1、目 錄：前言-2第一部分：績效治理組織-3第二部分：績效治理流程-4第三部分：KPI指標確定規范-5-6第四部分：績效治理溝通規范-7-8第五部分：績效考核流程與方法規范-9-12第六部分：績效考核投訴與申訴處理規范-13-第七部分：績效考核末位警告實施規范-14-第八部分：績效治理系統評審規范-15第九部分：績效治理制度-16-22第十部分：附件-23-43前 言績效治理系統是公司人力資源治理體系的重要組成部分，也是保證公司戰略目標和年度目標得以分降落實并逐步實施的重要治理手段。公司績效治理系統是在充分考慮希安快速進展、治理整合的現狀，以及以后進展需求的基礎上，遵循現代績效治理以業績為導向、

2、以企業各方面要素價值治理為核心而設計的，鑒于公司治理機制正處于不斷進展、提升的過程中，公司績效治理系統也需要適時做出動態調整和完善。公司績效治理總的指導思想是：績效治理是手段而不是目的。推行績效治理最終是圍繞實現公司總體目標，通過有效的過程績效跟蹤治理，達到個人、團隊和公司績效的持續提升。體現全員全過程績效治理。績效治理將成為公司各級治理者推動治理工作的重要工具。績效治理不是簡單的結果核查，而是一種績效改進的手段和過程。公司任何職員都應該主動參與績效治理，而不能游離其外。績效考核以業績為導向，態度和能力為基礎。績效考核結果作為公司價值分配、職務職級治理、職員調配、培訓開發、人力資源規劃與體系改

3、善、人事政策調整的基礎，為更好地實現組織目標提供改進方向。以較低的考核成本、簡單有用的方法考核，強調有用性與可操作性。公司績效考核的原則：公平、公正、公開的原則。各級治理（考核）者對被治理（被考核）者在考核目標設定、績效標準、流程、方法、過程跟蹤、結果運用等方面都必須做到公開透明，并進行公平、公正地評價。任何考核結果的依據都必須是可追溯、可驗證的。客觀性原則。績效治理必須做到以事實為依據，對被治理（被考核）者的任何評價都應有客觀的事實依照，幸免主觀臆斷和個人感情色彩。考核投訴與申訴的處理也必須以事實為依據。直接主管擔當首要責任的原則。各級職員個人績效治理的第一責任人為其直屬上級主管。考核過程以

4、直接上司考評為主、間接上司審核。部門考核以考核委員會考評為參考，總經理考評為主。考核結果的反饋、溝通、改進原則。考評者必須將考核結果反饋給被考評者，并進行充分溝通，確信成績，分析不足，化解分歧，提出改進績效的方向。考核結果的差不化原則。考核結果的等級之間應有較鮮亮的差不界限，針對不同的考核結果在價值分配、晉升、使用、培訓等方面應體現明顯差不，使考核帶有激勵性，鼓舞各級團隊和全體職工的上進心。第一部分：績效治理組織為切實做好公司的績效工作，必須有嚴格的組織保障。公司各級各部門職員均是公司績效治理的參與者，并設立組織機構如下。績效考核委員會人員組成：主任：總經理委員：高管層、部門經理、行政部經理要

5、緊職責：審核、審批績效考核打算和方案，解決、仲裁考核中的投訴、申訴事件及重大問題。績效考核辦公小組人員組成部門經理、行政部經理及行政文員。要緊職責擬定公司考核打算和方案報考核委員會審批。負責擬定公司KPI考核指標報考核委員會審批。負責考核前及考核溝通的培訓工作。指導各部門制訂職員考核目標及評價實施方法。負責部門考核工作的抽查、統計、核查工作。受理考核投訴申訴事件并負責相應的調查核實工作。指導、協調與督察各部門的考核工作。考核責任人與被考核對象公司考核總體上分為兩個類不的考核，即部門和個人考核。其考核責任人及其分工如下表：被考核對象要緊考核者參考者決定者備 注部門總經理考核委員會總經理個 人部門

6、經理直接上司部門經理360度考核時考核者不限于直接上司第二部分：績效治理流程公司績效治理工作遵循統一的流程進行。具體流程圖如下：確定公司KPI指標及實施打算確定公司KPI指標及實施打算確定部門KPI指標及實施打算確認職員KPI指標及實施打算制定考核工作打算與考核方法績效考評與分析企業戰略與年度經營目標部門職能崗位職責確定改進打算核心競爭力與關鍵成功要素養考核結果反饋與溝通考核結果運用、存檔職 務升 降薪 酬調 整職 責調 整培 訓開 發崗 位調 配績效治理系統的評審與修訂溝通交流指導監督目標實施與跟蹤（公司績效治理流程圖）第三部分：KPI指標確定規范1.0目的對公司KPI指標的制定過程提供準則

7、，確保公司目標與戰略的符合性；并將公司總目標有效地分解到各部門和職員。2.0適用范圍適用于公司考核委員會和考核辦公室對公司考核指標的制定、分解過程，以及公司各部門制定各崗位職員KPI指標的過程。3.0工作規范3.1規范內容3.1.1公司考核KPI指標制定所使用的要緊工具是平衡計分法和目標治理，綜合考量公司在財務指標、客戶、內部流程、學習與創新四方面的綜合要素，以全面反映公司績效。3.1.23.1.3 3.1.43.1.53.1.63.1.73.1.83.1.93.2工作流程3.3.23.23.23.23.2.13.2.13.3.2.23.23.2第四部分：績效治理溝通規范1.0目的對績效目標實

8、施過程及考核結果的溝通與反饋過程提供準則，確保公司績效治理在雙向溝通的環境下持續可控、穩步有效地推行。2.0適用范圍適用于公司績效治理全過程。3.0工作規范3.1規范內容3.1.1績效溝通分為過程績效改善溝通與考核結果反饋溝通兩類。是考核者與被考核職員的雙向互動過程，使績效治理確保打算完成、提升績效水平的目標能夠實現。3.1.1過程績效改善溝通的目的是使治理者（考核者）及時給下屬工作做出總結、評估和分析，發覺問題并與職員一起研究改進措施，使職職員作能力和工作績效不斷提高，確保定期績效目標的達成。3.1.2考核結果反饋溝通的目的是向職員反饋考核結果，指出職員表現的優秀和不足之處，并就如何改進職員

9、績效、提高個人能力及職業進展方向3.1.23.1.3績效溝通一次只能對一個職員單獨進行，溝通過程必須注重雙向交流，坦誠交換意見。除月度績效溝通能夠僅用口頭方式進行外，季度及年度績效溝通還必須由治理者將溝通要點記錄在績效溝通記錄表中。績效溝通記錄將作為考核各級治理者有效開展3.1.4績效溝通的內容要緊包括：目標達成情況及效果對職員表現作出整體評價分析職員優點分析職員存在的不足就職員提出的問題及要求給予解釋和答復商討職員績效改進的目標、方向和措施3.1.5績效溝通的注意事項：溝通必須以事實為依據，不能帶有個人主觀偏見，治理者尤其不能對職員進行惡意評價。溝通必須以提升職員績效為著眼點，而不能以批判訓

10、導為主。溝通時應就事論事，切忌人身攻擊。溝通必須注重雙向坦誠交流，防止治理者的“一言堂”。3.2工作流程3.23.23.2.33.2第五部分：績效考核流程與方法規范1.0目的對績效考核的流程與方法提供準則，確保公司績效考核操作的一致性和規范性。2.0適用范圍適用于公司所有績效考核過程。3.0工作規范3.1規范內容3.3.3.2工作流程3.2.1部門考核流程3.2.1.1部門考核：重點針對部門業績(KPI指標)完成情況進行考核，其考核流程與方法為：確定KPI指標：每年底公司考核委員會確定下一年度公司的KPI指標，并提出各部門考核KPI指標總數供季度考核選取；每季度考核KPI指標在該季度第一個月5

11、日前由考核委員會確定。月度跟蹤：每月對部門目標完成情況進行跟蹤，考核委員會要進行必備的資源支持和指導、溝通、監督檢查。部門自評：每季度末和年度末，各部門對比本部門季度、年度KPI指標目標值進行自評，填寫部門業績考核表報考核辦公室。部門自評僅作為考核委員會及總經理考核的參考，不計入部門最終考核得分。考核委員會評價：公司考核委員會依照考核辦公室提供的數據資料及相關信息，對被考核部門進行綜合考核，結果填入部門業績考核表。考核委員會的評價也作為總經理評價的參考，不計入部門考核得分。總經理評價：參照部門自評、考核委員會評價及相關信息對各部門做出最終評價。考核總結分析：公司考核委員會對季度、年度部門考核情

12、況進行總結分析。3.3.3.1.1職員季度考核：重點針對職員業績(KPI指標完成情況確定考核指標確定KPI指標：每個季度第一個月5日前，部門負責人依照部門的季度工作目標和崗位的年度目標、KPI指標、崗位職責，提出本季度的KPI指標，通過與職員溝通并經審批后實施。各部門經理的KPI指標與本部門的KPI指標相同。確定態度指標：依照公司對不同職員的要求選取態度考核指標。確定考核指標權重：參見本規范3.3.1.跟蹤輔導：在職員實施過程中，考核者要進行必備的資源支持和指導、溝通、監督檢查。考核實施：由職員自評、直接上司考核、考核核定的方法進行。其流程為：職員自評：對比本季度的KPI指標的目標值及工作態度

13、進行自評，填寫職員業績考核表報考核者。職員自評僅作為上級考核的參考，不計入個人考核得分。直接主管考核：考核者對比被考核者本季度的KPI指標的目標值和工作態度指標進行公正的考核，填寫職員業績考核表報核定者。直接上級考核權重占30%。考核核定：主管及以下級職員由部門經理最終核定其直接上司的考核情況并作出考核評價，結果填入職員業績考核表。部門經理對主管及以下級職員考核權重占70%。部門經理的考核得分，業績部分等同于同期本部門考核得分，其它共同考核指標（治理績效指標與態度指標）考核得分由總經理參考考核委員會意見確定，各方面得分加權總和即為部門經理最終考核得分。匯總考核結果：各部門填寫職員考核匯總表報行

14、政部考核辦公室。考核統計分析：考核辦公室對各部門各級職員季度考核情況進行分析，形成報告。3.3.考核指標的確定：確定KPI指標：每年元月初，依照公司/部門的年度工作目標、KPI指標和崗位職責，提出本年度的KPI指標，通過與職員溝通并經審批后實施。各部門經理的KPI指標與本部門的年度KPI指標相同；業務主管的KPI指標與本業務組的KPI指標相同。確定能力及態度指標：依照公司對不同職員的要求選取能力及態度考核指標。確定各類指標的權重。參見附件中高級治理人員年度考核表。跟蹤輔導：在被考核者實施過程中，考核者要進行必備的資源支持和指導、溝通、監督檢查。考核實施：由被考核者自評、各考核者考核、相關人員核

15、定方式進行。流程為：自評：對比本年度的KPI指標目標值及態度與能力指標進行自評，填寫職員業績考核表報考核者。部門經理還必須提交年度述職報告，全面客觀地總結自己一年來的綜合表現，作為對其考核的參考。考核：考核者對比被考核者本年度的KPI指標的目標值和工作態度與能力表現情況進行公正的考核，填入職員業績考核表。部門經理的年度考核原則上適度采納360度的考核方法進行，即從被考核者的上司、下屬、同級、客戶（服務對象）等方面進行全方位的考核，并明確各方考核結果所占的權重。原則上下屬考核評分所占權重不超過5%。核定：核定者對職員自評結果和考核者的考核結果進行審查后核定。匯總考核結果：各部門填寫職員考核匯總表

16、報行政部考核辦公室。考核統計分析：行政部考核辦公室對各部門各層級職員年度考核情況進行分析，形成報告。內容中高層治理人員員一般治理人員人員研發技術人員人員營銷業務人員員行政事務人員人員項目要素要素權重要素權重要素權重要素權重要素權重年度季度年度季度年度季度年度季度年度季度業績KPI指標見各崗位職員KPI指標設置表小計工作能力專業能力決策能力領導能力組織能力打算能力協調能力操縱能力創新能力溝通能力分析能力推斷能力授權指導操作技能表達能力小計工作態度積極主動勞動紀律責任感成本意識服從安排協作精神原則性小計合計1001001001001003.3.1.講明：能力指標僅用于年度考核時職務升降及薪酬調級時

17、使用，不計入當期考核總得分，故將各項能力指標按100%分解權重。第六部分：績效考核投訴申訴處理規范1.0目的對績效考核的投訴申訴過程提供準則，確保不合理的績效考核行為得到糾正和改進。2.0適用范圍適用于各部門及職員對績效考核評價及其結果運用的投訴申訴過程。3.1工作規范內容3.1.13.3.3.3.3.3.2工作流程3.2.1 部門對考核結果或對造成結果的緣故有異議時，首先應與總經理進行溝通，溝通后仍不能認同考核結果時，填寫績效考核投訴申訴表提交考核辦公室。職員對3.3.3.3.3.2.第七部分：末位警告處理規范1.0目的對績效考核成績處于末位者采取警戒措施，形成良性壓力機制，激勵公司職員奮發

18、向上。2.0適用范圍適用于公司各層級職員季度與年度考核結果的運用過程。3.0用語釋義 末位警告處理：對各部門職員季度、年度考核成績最差者進行口頭警告，并選取部分得分最差的職員名單予以公布，限制其升職加薪及獎金分配。4.0工作規范4.1規范內容4.4.1.2 4.4.4.14.4.2 工作流程4.4.4.第八部分：績效治理系統評審規范1.0目的為公司績效治理系統定期評審提供準則，確保公司績效治理系統的有效性、適宜性和先進性。2.0適用范圍適用于公司對績效治理系統進行定期評審和修訂的過程。3.0工作規范3.1規范內容3.3.3.3.1.4 公司績效治理系統評審的要緊內容應包括：公司績效治理系統執行

19、及中意度情況公司各級KPI指標制定合理性及事實上現情況公司季度績效考核情況公司績效治理溝通反饋情況公司績效考核投訴申訴處理情況公司績效考核結果運用情況3.3.2工作流程3.3.2.2 公司考核辦公室負責收集系統評審所需各種信息、資料，并按本規范33.3.3.第九部分：績效治理制度 總 則第一條 目的為了長期、穩定、統一規范地推行績效治理工作，建立有效的績效治理體系，促進職員與公司共同持續進展，特制定本制度。評價和改進職員的工作，提高職職員作績效，實現公司目標。為職員的開發培訓、價值分配、異動、激勵和人力資源的合理配置、政策確定與調整等提供依據。強化各級治理者的責任，促進其指導、教育、關心、約束

20、與激勵下屬。第二條 概念解釋績效治理：是以目標為導向，將企業要達成的戰略目標層層分解，通過對職員的工作業績與表現進行考核與分析，改善職員在組織工作中的行為，充分發揮職員的潛能和積極性，更好地實現公司各項目標的過程與方法的完整體系。績效考核： 是對各部門業績，職員業績、能力、態度的綜合考核與評估。是組織內各級治理者通過考核手段對部門及職員的工作業績與表現進行定量與定性評價的過程。業績考核：對職工分擔的職務職責情況、工作完成情況進行評價。目前流行的關鍵績效指標（KPI）考核確實是業績考核的一種方法。KPI指標考核：以組織目標為導向，確定組織或崗位的關鍵績效指標并以此為標準進行業績考核的一種方法。是

21、本公司業績考核的要緊方法。態度考核：對職工在職務工作中表現出來的工作態度進行評價。能力考核：通過職務工作行為，評價職工具有的專業技能和綜合能力。360度考核：對被考核者的表現從上級、下級、同事、客戶（包括內部服務客戶）等進行考核的一種多方位考核職員表現的方法。該方法僅用于公司部門經理以上人員的年度考核。被考核者：同意考核的人員或部門。考核者：考核工作的執行人員，一般為被考核者的直接上司。核定者：最終考核結果的審核、調整、審批者，一般為考核者的上司。第三條 適用范圍本制度適用于公司所有部門和職員。但下列人員不列入績效考核范圍：未滿試用期的新進職員。試用期滿并經考評轉正后工作時刻不足考核周期1/2

22、者不參加該周期考核。 考核期內連續出勤不足考核期的1/2者不參與考核。 職員考核種類第四條 按考核時刻和周期分為：公司目前要緊進行季度考核和年度考核。第五條 按考核的內容分為：業績考核、態度考核、能力考核。第六條 按考核的對象分為：中高層治理人員考核、一般治理人員考核、研發技術人員考核、營銷業務人員考核、行政事務人員考核等。分類講明如下：中高層治理人員：部門經理及以上人員。一般治理人員：公司部門經理以下的各類治理人員，包括班長、組長、主管、經理助理。研發技術人員：以技術開發、技術服務（含生產現場與客戶服務）、情報調研工作為主的職員。營銷業務人員：以市場開發、銷售、客戶服務工作為主的職員。行政事

23、務人員：在各職能部門從事一般人、財、物、文控、信息、內勤、安全等治理服務及后勤事務的職員。 考核時刻與周期第七條 季度考核：每個季度進行一次部門及職員業績考核，其考核時刻為：每季度第一個月的1日至5日為上季度業績考核作業時刻，并確定職員下季度考核指標（KPI指標）。每季度第三個月最后一天為考核結果的上報時刻。 年度考核：每個年度進行一次綜合考核，包括業績考核、態度考核、能力考核，其時刻為：每年1月1日至1月15日為上年（或按財政年度）考核作業時刻，并確定下年度工作目標和考核指標（KPI指標）。每年1月1日為上年度綜合考核結果的上報時刻。每年1月10日至15日為年度考評統計分析與結果運用作業時刻

24、。 季度考核時刻與周期序號工作時刻工作內容工作人員工作成果備注12號部門考核參數預備經理專題報告文檔22號職員考核評定經理、主管職員考核匯總表局域網33號職員績效溝通經理職員績效溝通記錄表文檔43號職員考核匯總考核辦公室職員考核匯總表文檔53號考核指標預備考核辦公室KPI指標值局域網64號個人考核結果分析考核辦公室專題分析報告文檔74號7號投訴和申訴處理考核辦公室文檔84號7號投訴和申訴處理考核委員會文檔95號月度打算會總辦月度總結、下月打算、月度打算考核分數105號部門自我評定考核分數經理局域網116號評定部門考核分數、排序、考核系數考核會員會、總經理分數、排序、系數局域網127號部門KPI

25、確定總經理、經理部門KPI指標打算表文檔137號部門績效溝通總經理部門績效溝通記錄表文檔148號職員KPI確定經理、考核辦公室職員KPI指標打算表文檔第五章 職員考核內容與標準 要緊考核三個方面，包括業績、能力、態度要素：工作業績：要緊指所完成工作目標與任務的情況，包括完成的數量、質量（包括成本、安全等責任）等，對此部分的考核通過確定KPI指標進行，見附件八職員KPI指標打算表。工作能力：要緊指崗位知識、決策能力、領導能力、組織能力、打算能力、協調能力、操縱能力、創新能力、溝通能力、分析能力、推斷能力、授權指導能力、操作技能、表達能力、外語能力、計算機應用能力等，但依照不同類型人員其內容有所不

26、同。工作態度：要緊指積極性、勞動紀律、責任感、成本意識、品行、服從、協作、原則等； 考核的內容與標準：對考核內容進行了細化并明確了考核要素的內涵和標 準，是考核的要緊參考依據，見附件五職員考核的內容與標準講明表。 各類人員的考核內容及權重分布：對不同類型人員的考核內容和權重分布不同，其內容和權重見附件六各類人員考核的要素與權重分布講明表。 職員出勤和獎懲均與季度和年度考核掛鉤，在考核總分中加分或者扣分，見下表： 內容特等功計大功記功表揚警告記過計大過加分/扣分10分/次7分/次5分/次3分/次-3分/次-5分/次-7分/次第六章 績效過程跟蹤治理 績效治理是一個動態跟蹤治理過程。各級治理者應該

27、及時對被考核者的工作表現進行跟蹤、指導、支持、關心，使其績效目標逐步得以實施。 績效治理過程中治理者與被治理者應該進行充分有效的溝通，溝通的操作參照績效治理溝通規范執行。第七章 考核實施與分析 公司考核委員會依照預定的考核時刻和內容，分不組織進行公司部門及職員季度與年度考核。因故不能按期進行考核時，公司考核委員會應周知各級各部門負責人及職員。 公司部門及職員個人季度、年度考核流程與方法，統一按照公司績效考核流程與方法規范執行。不按此規范進行的考核結果可視為無效。 公司考核辦公室應及時對公司季度及年度考核工作進行統計、總結和分析，監控公司績效治理系統的運行狀況，并就相關內容形成報告，提交公司績效

28、治理系統評審會議評審。第八章 部門考核結果檔次劃分 部門考核采納百分制記分方法進行，并按照最終考核得分強制劃分為 A、B、C三檔。（20%、70%、10%）A：優秀。部門績效突出，大大超過目標打算值，部門具備良好團隊精神，可承擔更高更復雜的工作任務，足為其它部門標桿。B：中等。部門績效一般，差不多能按要求完成績效目標任務，但工作尚有改進必要。C：較差：部門績效目標打算未按要求完成，或雖已完成，但與多數部門相比在完成目標的時刻、質量和數量、推動公司績效提升等方面表現較差。因公司或其它部門阻礙等本部門難以操縱因素造成的績效表現不佳，考核委員會在考評時應予適當考慮。 部門檔次的劃分方法為：先由考核委

29、員會按照KPI打算給各部門打分，假如得分有較明顯的差不，則直接劃出A、B、C三檔 部門考核檔次與本部門季度績效工資總額及年度獎金掛鉤，與額定績效工資總額掛鉤系數如下表。考核檔次ABC部門數量1-26-81-2分配系數1.20-1.351.0-1.150.80-0.95職員考核結果檔次劃分 職員考核采納百分制記分方法進行，并按照最終考核得分進行排序，按排序結果依強制分布比例劃分為如下五檔：5（優秀、90100分）：出色。工作業績突出，態度表現特不行，足為楷模。能力超過現職標準，可承擔更高更復雜的工作任務，具有卓越才能，大部分工作超額完成任務。4（良好、8089分）：中意，工作態度表現好，能力滿足

30、現職要求，責任目標全部達成，部分工作超額完成任務。3（中等、6079分）：稱職，工作態度表現較好，能力達到現職要求，責任目標全部達成。2（較差、4059分）：有問題、需要注意，工作態度表現較一般，能力具有現職的起碼要求，差不多上能完成現職工作任務。1（差、39分以下）：難以勝任，工作態度表現較差，在現職所要求的必備能力方面欠缺，差不多或不能勝任現職工作，不能完成現職部分工作任務。因公司或其它本人難以操縱因素造成的職員績效表現不佳，考核者在考核時應予適當考慮。 職員個人分配系統與本人、本部門及全公司當期的績效掛鉤。具體計算方法見本制度第二十條。優秀良好中等較差差指標分布基數20%70%10%分配

31、系數1.4-1.51.1-1.21.00.8-0.90-0.5第十章 考核結果的反饋與溝通反饋與溝通：考核結果確定后，考核者及時將考核結果通知被考核 者，與被考核者進行充分的溝通，指出其成績、優點和不足，使被考核者認識到自己到長處和不足。相關工作參照績效治理溝通規范執行。確定績效改進打算并實施：在考核者和被考核者充分溝通的基礎上，確定績效改進打算，明確改進的項目、措施，考核者對事實上施進行跟蹤輔導、監督，并對完成情況進行檢查，以不斷提高職員績效。被考核者對考核結果不服可投訴、申訴，相關程序參照績效考核投訴與申訴處理規范。投訴、申訴問題的結論為最終結論，應予執行。第十一章 考核結果的分析與運用季

32、度及年度績效考核確定后，行政部及考核辦公室應組織各級負責人對各部門及職員考核結果進行分析，尤其要分析績效考核不理想的部門和職員緣故何在，為考核結果的運用及績效改進找出方向和措施。考核結果的總體分析。職員考核不理想的緣故大致分為三類：外部資源或支持不足、能力不足或工作動力（動機）不佳。對第一類緣故應與直接主管共同檢討；對能力不足者應著重進行培訓；對動機不佳者應注重培訓教育、崗位調整。考核結果的運用：季度考核結果要緊與部門及職員的績效工資掛鉤；年度考核結果要緊與部門及職員的年度獎金及職務變動、調薪、培訓、評優獎勵等掛鉤。季度考核結果的應用：職員季度考核結果與季度績效工資掛鉤并按 季度發放，每月可依

33、照當季度績效目標完成的總進度進行預支。部門及職員季度績效工資的計算公式及支付方式，參見公司薪資治理手冊執行。關于連續兩個季度，或一年內有三個季度被確定為公司末位警告對象，應降低一級工資，年終亦不能享受獎金、調薪、職務晉升等。年度考核結果與年終獎金的掛鉤：公司年度經營虧損，無年終獎金。年度獎金的分配總體上與公司、部門及職員個人考核得分掛鉤， 具體分配方法每年底確定。年度考核結果的其它運用：要緊是針對職員業績、態度和能力考核的結果，決定是否對職員進行培訓、晉升、調崗、加薪、獎勵等。其中，業績與態度考核得分決定薪資、獎金的運用，而能力考核得分僅作為職務升降依據。一般的運用模式可參見下表，公司可參照此

34、表進行考核結果的運用并按人事權限審批，見附件二十職員年度考核結果運用審批表。具體的運用參見公司薪資及職務治理的相關文件手冊。考核結果運用模式參考表業績考核結果態度考核結果能力考核結果結果運用好好好晉升/加薪好好差在職培訓/獎勵好差差溝通/培訓/獎勵好差好溝通/考察/獎勵差好好溝通/調崗差好差降職/培訓 差差差淘汰差差好調崗/溝通統計分析：每次考核完成后，行政部要對考核結果進行統計分析，找出存在的問題和改進建議，為公司的人事決策和政策完善提供依據。第十二章 附 則 本制度由考核委員會和考核辦公室負責解釋及修訂。本制度自頒布之日起開始實施。第十部分：附件附件一 KPI指標定義表附件二 部門績效考核

35、表。附件三 職員考核內容與標準講明表。附件四 各類人員考核的要素分值標準講明表。中高級治理人員考核的要素分值標準講明表一般治理人員考核的要素分值標準講明表研發技術人員考核的要素分值標準講明表營銷業務人員考核的要素分值標準講明表行政事務人員考核的要素分值標準講明表附件五 職員KPI指標打算表。附件六 部門KPI指標打算表。附件七 職員考核匯總表。附件八 中高級治理人員年度述職報告。附件九 中高級治理人員360度考核匯總表。附件十 中高級治理人員年度考核表。附件十一 一般治理人員年度考核表。附件十二 績效考核投訴申訴表。附件十三 績效溝通記錄表。附件十四 職員年度考核結果運用審批表。附件一：KPI

36、指標定義表序號考核指標（KPI）指標定義與講明差不多工作要求數據來源類不考核頻次備注12345678910111213附件二部門績效考核表部門名稱： 實施期： 年 月 日至 年 月 日序號KPI指標內容指標值權重完成值考核得分備注自評考核委員會總經理調整合 計被考核部門意見填表人： 年 月 日 負責人簽字： 年 月 日考核委員會意見審核人： 年 月 日 負責人簽字： 年 月 日總經理意見負責人簽字： 年 月 日備注講明：各個KPI指標的定義、計算方法、差不多要求值、數據來源等參見KPI指標定義表。行政部審核并匯總所得分。附件三： 職員考核的內容與標準講明表內 容考 核 標 準要素定義54321

37、業績指標KPI指標參見部門及職員KPI指標打算表遠遠超過目標預期，工作提早完成，工作質量優異，充分發揮主動能動性作出制造性成果完成的工作達到定額，工作質量符合要求，錯誤專門少。工作有創新，超過打算預期差不多按照績效打算完成目標，工作中出現錯誤較少，但主動創新成果不多少部分工作未完成，或達不到定額。工作中出現錯誤較多，但尚可同意許多工作不能完成，工作質量差不多不符合要求，錯誤頻繁，不能達標。專業技能掌握本職工作專業、行業和相關技能的程度具有高超的技能，超出本崗位技能要求具有熟練的技能，達到本崗位技能要求具有一般的技能，差不多達到本崗位技能要求崗位技能不足，阻礙工作進度缺乏崗位技能，難以開展工作決

38、策能力依照現狀和事實，對重大問題和組織進展決斷的能力具有高度的前瞻性，決策果斷、及時、正確。具有一定的前瞻性，決策較果斷、及時，無重大決策失誤。決策不夠果斷、及時，間或有較大失誤。決策優柔寡斷，時有較大失誤。缺乏決策水平，經常有失誤。領導能力組織協調關系，帶領他人實現群體目標的能力善于領導下屬，有超群的人格魅力，團隊凝聚力強，超額完成群體目標善于領導下屬，團隊凝聚力強，完成群體目標，間或完成群體目標。比較善于領導下屬，團隊凝聚力較強，完成群體目標。不太善于領導下屬，團隊凝聚力一般，怨言和不服較多，差不多完成群體目標。難以領導下屬，團隊凝聚力差，怨言和不服專門多，難以完成群體目標。組織能力有效的

39、利用資源，完成工作任務的能力能高效的整合利用資源，超額完成群體目標。能有效的整合利用資源，完成群體目標。差不多上能有效的整合利用資源，完成群體目標。差不多上能有效的利用資源，差不多完成群體目標。不能有效的利用資源，難以完成群體目標。打算能力建立打算、方案，有效的完成任務的能力工作考慮細致、周全、長遠，對今后工作的思路、步驟十分清晰，安排妥當。工作有一定的超前眼光和打算性，比較有條理，對下一步工作思路比較清晰。工作有打算，但不夠明確、周詳，指導性不強。打算能力一般，工作打算有一定的指導性。工作無打算，無條理性。協調能力堅持自己的主張，講服他人有效實現工作目標的能力。善于找到事物進展的平衡點，能夠

40、使人與事有機結合、協調進展。大多數情況下能夠比較好的協調人際關系，使工作進展大體比較順利。一般情況下差不多能夠協調。協調不善，致使工作發生困難。難以協調，容易對立，致使工作無法進行。操縱能力對工作打算、出現問題等操縱的程度能夠專門好的預測以后，把握和操縱局勢進展。差不多能夠把握工作節奏，防患未然，有效的治理他人或團隊，出現意外情況時差不多上有應對之策。大多數情況下能夠操縱小環境和小局勢，但對大的復雜問題缺乏操縱經驗和力度。少數情況下能夠操縱小環境和小局勢，多數情況下無法操縱。遇到意外或緊急情況易失控，缺乏操縱能力與技巧，并往往因為小的問題無法操縱而出現大亂。創新能力運用新觀點，觀看、考慮、改進

41、工作的能力富有制造性，不斷有新點子、新思想、新舉措并產生實際成效大多數情況下富有制造力，有專門多創新思想并能適當運用。有時能提出一些新觀點、新做法，但運用成效不顯著。差不多上提不出新思想，適應新事物較慢。按部就班，因循守舊。溝通能力與不人交流、理解，以實現工作目標的能力善于把握溝通時機、溝通技巧，達到充分理解與配合。充分表達個人見解與做法，抓住對方觀點，較好的與人交流。溝通能力一般，差不多能達到表達自己與了解對方的目的。溝通能力欠缺，不善于表達自己，不與人交流，了解對方。溝通能力差，缺乏溝通意識，自我封閉，常造成誤解與不和分析能力對問題分析的客觀、準確的程度看問題透徹、深入、全面，善于抓住要緊

42、矛盾，把握事物的本質。看問題比較客觀，能把握事物的主流。分析問題比較表層化，帶有一定的主觀色彩，差不多能把握事物的外貌。主觀色彩極濃，分析問題不夠全面、深入。抓不住要害，失之偏頗。推斷能力在理解的基礎上，正確把握現狀、問題，做出抉擇的能力在信息不充分、情況不明朗、事物進展的初期或在復雜情況下能夠快速、準確的做出推斷。大多數情況下能夠比較準確做出推斷。一般情況下在信息比較充分時能夠做出比較正確的推斷。推斷不夠準確或在信息充分時才能做出一些正確推斷。即使在信息充分時也不能做出正確推斷。工作能力授權指導對下屬授權、工作分配、指導培養的能力。善于分配工作與權利，積極傳授工作知識，引導部屬達成目標。靈活

43、分配工作與權利，有效傳授工作知識，達成目標。尚能順利分配工作與權利，能傳授工作知識，指導部屬完成任務。欠缺分配工作、權利和有效指導部屬的方法，任務進行時有困難。不善分配工作、權利和有效指導部屬的方法，內部不服和怨言專門多，任務進行困難。操作技能業務執行上的技能、技巧等熟練程度操作技能駕輕就熟，具有較強的技巧型、藝術性。熟練掌握操作技巧，對操作流程和細節較清晰。掌握一定的操作技能，差不多符合工作需求。操作技能不太熟練，需要加強培訓鍛煉。不熟悉操作技能，如同新手。表達能力用文字、口頭表達自己的意圖、觀點的能力有專門強的文字、口頭表達能力，善于表達個人觀點，巧妙的公布指令，并讓對方樂于同意。有較強的

44、文字、口頭表達能力，大多數情況下能夠讓對方同意并執行，能保證任務順利完成。文字、口頭表達能力一般，一般能夠使對方同意，并表示理解，差不多能執行。文字、口頭表達能力不足，對方牽強能夠同意，執行效果不理想。文字、口頭表達能力較差，不善于表達自己，對方難于同意，易造成誤解或反感情緒。工作態度積極主動不斷提高本職工作質量、數量、技能等的熱情和姿態的主動程度善于提出富有價值的建議，對公司進展做出貢獻。在完成本職工作外，獨立安排并完成其它相關工作，并有上佳表現。經常提出合理化建議，有利于公司改進工作。在完成本職工作外，獨立安排并完成其它相關工作。有時提出合理化建議，有一定參考價值。工作能按預定打算完成，間

45、或需要督促。間或提出合理化建議，但主動性不夠。工作差不多能按預定打算完成，需要督促，在工作上差不多按步就搬。不能提出合理化建議。不能完成工作任務，辦事拖拉，經常需督促，關于工作任務以外的情況不聞不問。勞動紀律履行公司規章制度的程度勞動紀律意識特不強，從不違反制度，能嚴格約束自己，并監督他人。積極遵守公司的各項治理規定，不須監督。能遵守公司的各項治理規定，間或違反制度。差不多上遵守公司的各項治理規定，違反制度次數較多。不注重勞動紀律，經常遲到早退，有閑逛、窩工現象。責任感對本職工作負責和承擔責任的程度有強烈的責任感，對人對事負責到底，把公司的是當作自己的事。有較強的責任感，情愿承擔責任。做好分內

46、工作，對自己所做的工作一般情愿承擔一定的責任。有時推諉責任，回避責任。不情愿承擔責任。成本意識在工作中節約費用、物資的程度成本意識專門強，能積極節約，幸免白費。成本意識較強，能節約，無白費。尚具成本意識，尚能節約，間或有白費。缺乏成本意識，時有白費。無成本意識，經常有白費。服從安排同意工作任務和指揮的程度完全服從公司的大局和整體利益，服從統一指揮。比較服從公司的大局和整體利益，對上級命令反映積極。同公司目標與整體利益差不多一致，通過講服后服從大局。不太服從公司大局，個人行為與公司利益和總體目標有些沖突。個人目標與利益同公司總體目標和利益相抵觸協作精神與他人合作的程度善于與人和睦相處并合作，團隊

47、意識強。能夠與人相處，具有較強的合作意識。具有一定的合作意識，差不多上能夠與人協作。協作意識不強，較難合作。與人協作專門困難，常常與他人發生沖突原則性在本職工作上堅持公司相關規定的程度原則性專門強，善于把原則性和靈活性結合起來。能夠堅持原則，不犧牲公司利益。總體上堅持原則，間或違反原則但未對公司利益造成損失。時有不能堅持原則的現象發生但未對公司利益造成損失。原則立場恨不堅決，甚至以原則作交易，對公司利益造成損失。附件四： 各類人員考核的要素分值標準講明1、中高級治理人員考核的要素分值標準講明表內容要素分值范圍標準項目權重要素5(90-100%)4(80-89%)3(60-79%)2(40-59

48、%)1(0-39%)業績KPI指標見各崗位職員KPI指標設置表工作態度積極主動勞動紀律責任感成本意識服從安排協作精神原則性工作能力專業能力決策能力領導能力組織能力打算能力協調能力操縱能力創新能力溝通能力分析能力推斷能力授權指導表達能力內容要素分值范圍標準項目權重要素5(90-100%)4(80-89%)3(60-79%)2(40-59%)1(0-39%)業績KPI指標見各崗位職員KPI指標設置表工作態度積極主動勞動紀律責任感成本意識服從安排協作精神原則性2、一般治理人員考核的要素分值標準講明表工作能力專業能力打算能力協調能力操縱能力創新能力溝通能力分析能力推斷能力操作技能表達能力3、研發技術人

49、員考核的要素分值標準講明表內容要素分值范圍標準項目權重要素5(90-100%)4(80-89%)3(60-79%)2(40-59%)1(0-39%)業績KPI指標見各崗位職員KPI指標設置表工作態度積極主動勞動紀律責任感成本意識服從安排協作精神原則性工作能力專業能力打算能力創新能力溝通能力分析能力推斷能力操作技能 4、營銷業務人員考核的要素分值標準講明表內容要素分值范圍標準項目權重要素5(90-100%)4(80-89%)3(60-79%)2(40-59%)1(0-39%)業績KPI指標見各崗位職員KPI指標設置表工作態度積極主動勞動紀律責任感成本意識服從安排協作精神原則性工作能力專業能力打算

50、能力協調能力操縱能力創新能力溝通能力分析能力推斷能力操作技能表達能力5、行政事務人員考核的要素分值標準講明表內容要素分值范圍標準項目權重要素5(90-100%)4(80-89%)3(60-79%)2(40-59%)1(0-39%)業績KPI指標見各崗位職員KPI指標設置表工作態度積極主動勞動紀律責任感成本意識服從安排協作精神原則性工作能力專業能力打算能力協調能力溝通能力操作技能 附件五職員KPI指標打算表 季度 年度 姓名崗位部門考核期限年 月 日至 年 月 日序號KPI指標內容計算公式或要求差不多要求（指標值）權重備注職員確認意見我已清晰上述KPI指標的全部含義與考核方式，我情愿同意上述考核指標，并將努力工作，