1、母子公司治理結構及運作在集團公司治理的執行過程中，有專門多問題事實上差不多上大伙兒心知肚明卻又無力解決的。股東會、董事會和治理層三者合一，決策和執行合一成為了普遍現象；董事不“明白事”，經營決策走過場；監事不“監事”，監事會作用有限，大多受制于董事會或治理層，成為“雞肋”；獨立董事不“獨立”，看大股東的眼色行事，成為繼監事會后第二個“橡皮圖章”；經營治理層能動性不強等等。能夠毫不夸張的講，這些大伙兒有心無力的治理結構缺陷已嚴峻阻礙和制約了企業集團的健康、持續進展。這些問題能否妥善解決直接關系到企業的成敗。曾經是新經濟典范的世界五百強美國安穩公司，經營層串謀編制財務假賬炒作股價，個人從而獲得巨額

2、紅利和期權，事件的曝光讓全世界為之震驚，隨后為強化公司治理、加強監控而出臺的“薩班斯奧克斯利法案”盡管是針對美國上市公司會計系統的漏洞、治理層的失職、內部操縱的缺乏以及外部審計人員的道德風險等而制定，但對國內企業強化母子公司治理結構、加強對子公司的管控、有效防范集團經營風險具有較大的借鑒意義。第一節 子公司的法人治理結構寧波一位公司經理何小姐寫來了一封信，她告訴小林：我們公司原本是一家單一的建筑公司，通過規模擴張迅速演變成的集建筑、房地產、物業治理于一身的集團化治理的母子公司。一直讓我們困惑的是，關于那個轉變，法人治理結構是否應該相應調整？小林考慮了一下，如此回信：何小姐，你的問題實際上是個如

3、何進行治理管控的疑問，這同時也是一個目前讓專門多人迷糊的問題。不用做太多解釋，我們都明白公司治理是企業的根源。只有在治理那個層面改善了公司的管控，才能從全然上解決治理體系、業務體系、利益體系其他種種派生的管控措施。而公司治理是指公司制企業中股東大會、董事會和高層經理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依靠的組織制度安排。我想，這就要從單體公司和母子公司的法人結構講起好了。俗話講的好，“磨刀不誤砍柴工”，只有先把那個概念搞清晰，我們才能理清母子公司的運作和治理模式。時下專門多人認為，公司法人治理結構無非是股東大會、董事會、監事會和經理層間的設置和權限劃分，不管是單體公司依舊母子

4、公司，法人治理結構差不多上一樣的。這種觀點不可謂不對，但帶有專門大的欺騙性，緣故在于：二者雖都設有股東大會、董事會、監事會和經理層，也都需要進行權限劃分相互制衡，但兩者的法人治理結構在具體運作上存在相當大的差異：、 單體公司治理結構的實質是股東大會、董事會、監事會和經理層間的權力制衡機制，而母子公司治理結構的實質除了上述機構相互間的權力制衡外，更多的是母子公司管控關系、分權集權關系。假如講在單體公司里，董事會和經營層人員由于企業業務范圍窄、個人專業能力強等緣故還能夠有較大重合、決策和執行合一、監督弱化的話，那么在母子公司體制下，面臨集團多元化、跨地域和高速進展，母公司董事會不能也不應深入到日常

5、經營層面，其更多的職能是獨立于經理層之外，進行集團層面的相關重大決策并發揮對企業的指導和監督作用；、 即使是二者法人治理結構都需要進行的相互間的權限劃分，但其權限劃分的程度差異較大。以對外投資決策為例，單體公司一般將某一確定金額內的投資決策權授權于經營層，超出授權金額的投資由董事會討論決策；而母子公司通常有兩種做法，一是依照投資金額分級授權，另一種是投資決策權集中到母公司，子公司只有建議權，沒有決策權；、 母子公司體制下的董事會更有積極性和必要性設立各專業委員會以輔助決策，提高董事會的決策能力；而單體公司的董事會設置各專業委員會的動力相對不足，緣故在于單體公司由企業于業務范圍較窄從而其董事會的

6、決策難度和風險相對較小。即使兩者都需要設置專業委員會以輔助董事會決策，但母子公司體制下的母公司董事會在專業委員會的人員選擇、提案、議事、決策方面較之單體公司的董事會復雜許多。、 另外，董事會的議事規則和決策程序以及議事的深度和頻度等方面二者更是差異巨大。介紹完這些差不多概念，現在我們回過頭來討論在向集團化公司轉變中需要的變革。母子公司的法人治理結構解決的更多是如何進行集團的投資或業務組合以及如何實現對子公司的有效治理和操縱上，因而為適應母子公司管控的需要，從單一企業演變成集團化母子治理的企業在如下方面可著手進行相應的治理變革： 、 董事會、監事會、經理層的職能權限合理分配。依照集團對子公司不同

7、管控模式的需要，母公司董事會更多的是集團重大事項的決策功能，母子公司經理層是執行角色，監事會則是監督、約束功能。、 突出董事會的集體決策作用。在母子公司體制下，單個人的決策能力將因企業業務多元化的進展而急劇下降，同時決策風險卻急劇上升，因而企業重大事項進行董事會集思廣益，集體決策就顯得至關重要，盡管有時候可能會犧牲一些決策時刻，但卻能夠大大降低企業的決策失誤風險。、 強化監事會作用。在母子公司體制下，由于子公司數量較多且跨地域分布，為加強對董事會、母子公司高管層的監督，因而監事會的監督功能急需強化并落到實處。、 依照企業實際，設置董事會的相關專業委員會。合理設置董事會的相關專業委員會將大大提高

8、董事會的決策能力和效率，實現集團公司的進展戰略目標和對各子公司、事業部、分公司的管控需要。、 調整議事規則和決策程序。由于母子公司體制下的母公司董事會決策事項較多，除必須進行有效的分權，把部分不是專門重要的決策職能下移，以及設置董事會專業委員會輔助決策外，其議事規則和決策程序也必須進行相應的完善和調整，并著力提高董事會議事的深度和頻度。羅納普朗克是法國最大的化學公司，作為國有公司，它通過收購海外資產的方式擴張。然而高速收購擴張伴隨的另一面是治理結構的適應不良，也因此羅納普朗克在開始消化其收購的資產時，開始了結構重組。公司的重組過程中，將原有的多分部結構進行了進一步調整，5個部門被分解為15個戰

9、略業務單位（SUB）。SBU本身與其講是一個次級治理單位，不如講是一個將相關業務集合在一起，以形成共同的戰略協調和考慮的組合。針對某一種具體業務或一個特定的市場，這些SUB又被分割為更多個業務單位，“國家代表”則提供側面的協調。同時，總部也開始將權限下放， 先前的總部職能或是被分散到各要緊業務部，總部人員從900名削減到250名，剩下的總部職能人員只限于總部政策的制定和審核，以及分散的業務單位之間職業網絡的培訓。最高層的執行委員會也被縮減了，只是間或檢查產業部的投資決定，議事內容由原來的整個集團的績效、產業部的差不多數據、戰略事項、以及人力資源簡化到投資監督。5位“部門顧問”行使著某種監督職能

10、，其中通常包括2-3名執行委員會的成員和總部職能部門的代表，這5個人每年開會3次。是否提交某事到執行委員會的決定權屬于這些顧問和產業部的領導其中專門少有強制性規定。然而財務職能是集中的，所有部門都要遵守統一的報告制度。在產業部內部，協同是由松散組成的SBU及產業部的經理干預促成的。在產業部之間，協同和其他公司戰略問題是通過職業網絡、內部合約服務中心及向導委員會處理的；后來者的60名成員來自世界各地的最高經理，他們每年聚會3次，參加為期兩天的關于公司關鍵主題的研討會。共同的經理培訓政策和廣泛的部門、業務單位和國家間的調動強化了人事網絡的形成。分權化不是組織的問題，而是行為的問題，分權化不是人為設

11、計的，它存在于治理原則和與之同行的人的選擇之中。值得特不提出的是，在母子公司體制下，傳統的公司治理結構受到母子公司管控關系的極大阻礙和制約，甚至能夠講，母子公司管控關系決定了母公司應建立什么樣的公司治理結構為集團的進展目標服務，緣故就在于好的治理結構能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的風險。應該講，公司治理目標是在集團公司高級治理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起一種有效的權責關系。通行的典范做法是：企業的股東通過董事會、監事會、各種專業委員會、派駐高級治理層或專業線的內部政策并配合適當的績效考評和激勵手段來監督操縱公司經營治理層和子公司的具體行為，以期達到最終目標“愛護股東權益”。

12、何小姐專門快提出了新問題：按照你的講法，在具體管控過程中，董事會治理是母子公司管控的核心，然而讓我不明白的是在整個運作過程中，母公司董事會應該如何發揮決策會議的功能呢？小林的回復：何小姐，專門快樂你差不多注意到了，董事會治理是實現母子公司有效治理的核心和關鍵所在。既然我們差不多達成共識，接下來要明確的是董事會的治理又要緊體現在如何完善董事會的結構與運作上。我想，你之因此提出那個問題，是針對時下國內許多企業董事會存在董事不“明白事”，董事會議事決策“一言堂”，董事會成員大多確實是企業的經營層出任的種種現象。同時董事會普遍缺乏一些輔助機構，如審計委員會、酬勞委員會及提名委員會等，即便設有如此的機構

13、，它們的輔助作用也專門小，不能站在集團的層面上對公司重大問題提供決策意見和行使對經理層的有效監督。這一切使得董事會形同虛設，甚至逐漸淪為企業治理層的“花瓶”，僅僅起著粉飾太平的作用，給企業的經營進展帶來極大的風險。既然看清了癥結所在，接下來確實是按癥開方了。一般來講，在母子公司體制下，為充分發揮母公司董事會決策會議的功能可從如下幾個方面著手：首先，董事會設計應遵循如下設計原則：（圖43：董事會設計原則）其次，集團應利用在控股公司股東會的操縱地位，間接操縱控股公司董事會的構成，派出有關人員。第三，集團要對派出董事的績效進行評價，并與薪酬掛鉤。第四，集團應聘請有能力的外部獨立董事以提高董事會的決策

14、能力。第五，應設立董事會專業委員會以提高董事會的決策能力和效率。第六，建立董事會治理文化機制也許你會覺得董事會治理文化是一個空泛的概念，而各個企業的企業文化又千差萬不，不一而足，然而一些差不多特征是能夠達成共識的，例如忠誠敬業、共同制造；信息共享對稱；民主與專斷兼顧；深入調研，積極提案；事實詳實、數據充分，進行深入論證；對事不對人地對提案進行充分質詢與辯論；對集團進展具有強烈的負責任心態等。最后，董事會需要處理好與股東會、監事會、總裁之間的關系。突出制衡關系，而不是對立關系。就事論事的立場，不牽涉私人感情因素。決策一旦制定，就要遵照執行，鼓舞良性反饋，反對陽奉陰違和有意抵觸。在那個基礎上，我們

15、能夠歸納出那些治理良好的企業在公司治理上的一致性，即權力制衡、橫向協調、績效激勵和職能約束。需要提醒的是，治理結構上有一個重點，公司董事會始終是治理體系的核心，那個問題我們立即就會詳細涉及。何小姐專門快提出了新問題：按照你的講法，在具體管控過程中，董事會治理是母子公司管控的核心，然而讓我不明白的是在整個運作過程中，母公司董事會應該如何發揮決策會議的功能呢？小林的回復：何小姐，專門快樂你差不多注意到了，董事會治理是實現母子公司有效治理的核心和關鍵所在。既然我們差不多達成共識，接下來要明確的是董事會的治理又要緊體現在如何完善董事會的結構與運作上。我想，你之因此提出那個問題，是針對時下國內許多企業董

16、事會存在董事不“明白事”，董事會議事決策“一言堂”，董事會成員大多確實是企業的經營層出任的種種現象。同時董事會普遍缺乏一些輔助機構，如審計委員會、酬勞委員會及提名委員會等，即便設有如此的機構，它們的輔助作用也專門小，不能站在集團的層面上對公司重大問題提供決策意見和行使對經理層的有效監督。這一切使得董事會形同虛設，甚至逐漸淪為企業治理層的“花瓶”，僅僅起著粉飾太平的作用，給企業的經營進展帶來極大的風險。既然看清了癥結所在，接下來確實是按癥開方了。一般來講，在母子公司體制下，為充分發揮母公司董事會決策會議的功能可從如下幾個方面著手：首先，董事會設計應遵循如下設計原則：（圖43：董事會設計原則）其次

17、，集團應利用在控股公司股東會的操縱地位，間接操縱控股公司董事會的構成，派出有關人員。第三，集團要對派出董事的績效進行評價，并與薪酬掛鉤。第四，集團應聘請有能力的外部獨立董事以提高董事會的決策能力。第五，應設立董事會專業委員會以提高董事會的決策能力和效率。第六，建立董事會治理文化機制也許你會覺得董事會治理文化是一個空泛的概念，而各個企業的企業文化又千差萬不，不一而足，然而一些差不多特征是能夠達成共識的，例如忠誠敬業、共同制造；信息共享對稱；民主與專斷兼顧；深入調研，積極提案；事實詳實、數據充分，進行深入論證；對事不對人地對提案進行充分質詢與辯論；對集團進展具有強烈的負責任心態等。最后，董事會需要

18、處理好與股東會、監事會、總裁之間的關系。突出制衡關系，而不是對立關系。就事論事的立場，不牽涉私人感情因素。決策一旦制定，就要遵照執行，鼓舞良性反饋，反對陽奉陰違和有意抵觸。何小姐接著提問題：我們公司差不多開始實行母子公司體制，只是目前還沒有設置專業委員會，有沒有必要設置董事會專業委員會？你能就專業委員會的具體工作內容和作用給我們解釋一下嗎？或者具體一點，一般應設置哪些專業委員會？ 關于那個問題，小林的回答是：何小姐，專門遺憾這次我可能無法回答你的全部問題。是否設置或設置幾個專業委員會，企業應依照自身實際情況而定，當企業規模較小、業務范圍較窄、子公司數量較少或董事會決策能力專門強的時候，能夠少設

19、或臨時不設專業委員會。但在母子公司體制下，由于企業業務多元化、跨地域和高速進展，為提高母公司董事會的決策能力和決策效率，并有效防范個人決策失誤對集團進展帶來的風險，企業應依照自身實際情況合理設置董事會專業委員以輔助決策。盡管不能給你們公司提出細節性意見，然而我想依舊能夠就專業委員會的部門和作用給出一點建議，希望你能有所啟發。一言以蔽之，專業委員會的作用是消解多元化經營的風險，并提高董事會的工作效率和效果。作為董事會下屬輔助工作機構，專業委員會的職責是對董事會重大操縱內容進行專業化劃分設立，通過有效利用公司外部專家資源及內部部門治理人員經驗參與溝通，為董事會提供決策依據，以保證董事會決策的科學性

20、、準確性、合法性。專業委員會向董事會負責并匯報工作。為保證更好的開展工作，各專業委員會能夠聘請專業評估師、獨立財務顧問、法律顧問等中介機構為其提供專業意見。董事會各專業委員會的具體工作內容要緊有三項：就專項議題進行提案；負責就專項議題對集團公司治理層進行審核和質詢；提交建議，供董事會會議決策。其中最為要緊的一項內容是董事會專業委員會就專項議題的提案，其提案程序如下：關于一個多元化經營的母子公司來講，一般應考慮設置戰略投資委員會、人力資源委員會、財務治理委員會和審計委員會，其使命與職責、具體工作內容、工作關系等見圖49至412所示。另外，企業可依照自身業務的開展情況，設置已從事或待進入行業的專業

21、委員會，如鋼鐵、化工、有色金屬、醫療、學校、房地產等專業委員會，以輔助董事會進行行業決策。這方面最好的例子是復星集團。（圖49：戰略投資委員會）何小姐又有了新問題：按照你們的建議，我們公司預備進行董事會變革，為了提高董事會的決策能力，我們打算聘請一些外部獨立董事，但應該如何科學選聘董事和獨立董事以發揮他們的作用？能請你們給出一些真實案例嗎？感謝。小林做完相關講座回到公司，看完來信他答道：何小姐，你好。我想我能夠解答你的問題。依舊先從理論上講吧， 首先，董事應由股東會選聘，在選聘時應遵循一定的原則：、 董事會結構的平衡：董事會的結構包括知識結構、年齡結構、技能結構、股權結構、職能結構等等。一個結

22、構合理、平衡的董事會能夠高效地制定出集團關鍵戰略的決策，進而有益于集團長期和短期的績效；、 保持董事會的多樣性：董事會應該擴大人才庫，囊括符合集團以后戰略要求的候選人，從而有助于集團的正確決策和成功經營；、 結合集團進展的實際需要：董事會應不斷地考慮集團的實際狀況和戰略需要，決定何種董事素養與能力最有利于推進董事會績效的改進，有利于集團現在和以后的成功，有利于集團在不同時期擁有最合適和最有效的人力資源。其次，建立獨立董事選聘的制度體系。盡管現在越來越多的企業認識到了獨立董事的作用并聘請了獨立董事，但實踐中獨立董事的作用發揮特不有限，有的由因此社會名流或知名人士沒有時刻保證參與公司具體決策，有的

23、是缺乏相應的專業知識，甚至專門多獨立董事也難以真正做到“獨立”；另外，公司也缺少一套相關的配套制度以保證獨立董事真正發揮其參政議政和決策作用，那個地點有許多教訓以借鑒。聘請獨立董事首先要真正保證其獨立性，這方面的反面典型案例是美國安穩公司：安穩17位董事中，除董事長及CEO官外，其余差不多上地位顯赫的獨董，如斯坦福大學治理學院前院長、美國奧委會秘書長、美國商品期貨交易管委會前主席、GE前主席兼CEO、德州大學校長、英國前能源部長等。但他們或是花瓶、或與安穩有不同程度的利害關系（7名獨董和安穩有咨詢合約，不是有專業往來，確實是有贈與關系，連三位審計委員會成員也赫然在列）、或成為安穩在政府制定政策

24、時的代言人，沒有起到獨董應起的作用。有人把安穩的董事會形象的形容為“有濃厚人際關系的俱樂部”。在國內，國資委顯然也逐漸意識到了董事會集體決策和引入外部獨立董事的重要性。2004年6月國資委公布關于國有獨資公司董事會建設的指導意見(試行)，確定了寶鋼、中國誠通集團等7家央企進行試點。在這份指導意見里面，國資委要求試點央企新董事會成員許多于9人，其中獨立董事許多于2人。而寶鋼在這輪改革中則走得更遠，董事會采納的是“45”模式，即9名董事里，只有4名是寶鋼內部董事，其余5名為國資委委任的獨立董事。一改原先集團層面董事會7名董事清一色由集團經營層出任的局面。為有利于股東會選聘適合集團進展需求的外部獨立

25、董事，提高董事會決策能力，有必要建立“獨立董事候選人庫”，對外部優秀人才進行動態跟蹤和調整。但值得注意的是，獨立董事選聘一要保持其獨立性，幸免由大股東選任、推舉獨立董事，二是要保證獨立董事議事的時刻，制定嚴格的規范，三是要保證獨立董事有一定的數量。最后，要對全部董事進行嚴格考核。由于母子公司體制下的董事會決策的廣泛性、復雜性、多樣性，為提高董事決策的積極性和效率，同時有效防止決策的不作為或工作失誤給集團進展帶來的危害，對董事的考核就顯得極為重要。內容包括：建立嚴格的考核制度體系，考核內容與決策效果掛鉤，考核結果與薪酬、獎罰和聘任等掛鉤。在一次行業峰會上，何小姐遇到了老朋友小唐，討論起公司集團治

26、理，小唐倒了一肚子苦水，何小姐把他介紹給小林，小唐的疑問是：我們是浙江一家大型企業集團，隨著集團規模的迅速擴大、多元化和跨地域的進展，子公司數量越來越多，但母公司對子公司的治理卻越來越難，盡管中國在公司法中規定了監事及監事會在公司治理中的內部監督機制，但由于立法過于簡略，缺乏可操作性，因而難以滿足集團目前的管控需要，在強調進展速度、董事會治理、專家治企的今天，為了對母子公司經營進行有效監督以防范風險，我們母公司監事會應該如何強化其應有的監督制衡職能并進行有效落實呢？小林對那個問題的回答是：小唐你好，你的苦惱我也能感同身受。應該講，那個問題具有較大的普遍性。母公司監事會是一個對集團財務和公司董事

27、、總裁和其他高級治理人員、下屬子公司權利行使進行監督的機構。盡管它并不直接參與公司的經營治理，但母公司監事會處于公司經營的監督地位，是公司合法、正常經營的保障，故而其責任重大。從國內企業監事會的運作來看，一般存在如下四個方面的問題： 監事會的獨立性不夠強； 監事缺乏執行相應監督職能的專業技能，如財務、法律、會計等知識； 監事執行監督職能的積極性不夠，并普遍缺乏對其有效的激勵機制； 監事會普遍不具備有效的監督權利，確實是發覺問題通常也不具有有效的督促整改的措施和手段。監事會的監督制衡作用專門難發揮或作用較小的要緊緣故有二，一是股權結構，由于相當一部分公司是股權結構集中的公司，往往監事會和董事會的

28、要緊成員差不多上其操縱股東提名的，一旦因監事會的監督與董事會發生爭議，會因操縱股東的作用而被調和，從而專門難建立一種制衡關系；二是信息的供給受限，信息嚴峻不對稱導致監事會無法監督。多元化、跨地域和高速進展要求母公司必須強化監事會的監督功能以有效的解決母子公司間的信息黑洞問題。確保監事會監督職能的有效性是一個系統工程，出現上述任一方面的問題都容易使監事會成為“花瓶”。我想，這也是你最關懷的問題了，對此我們的建議是，母公司監事會發揮其應有的監督職能除了公司章程必須詳細規定監事會的權利、義務、責任、議事規則外，還必須注意如下四個方面：首先，監事的選擇：、 應注重其參政議政能力，弱化其先進性、榜樣性；

29、、 保證其有較強的專業知識，如要具有法律、財務、會計或宏觀經濟等方面的專業知識，保證監事能勝任要緊內容為財務監督和經營治理人員行為合法性監督的監事會工作；、 要有一定數量或比例的股東監事，保證其有監督的動力；、 能夠考慮引入獨立監事制度，聘請社會經濟、金融、財務、法律、會計、治理方面的專家出任；、 幸免由董事會或經理提名監事的情形出現，保證監事會的獨立性。其次，提高監事會的運作效率：、 設置監事會主席或監事長，并由專職人員擔任；、 明確規定監事會下設辦公室，作為監事會的日常辦事機構，進行日常監督，辦公室僅對監事會負責，幸免經理層管轄。、 強化監事會的權利，如：財務監督權、職務監察權、損害行為糾

30、正請求權、董事會會議列席權以及臨時股東大會召集權等，并從程序上保障其權利的實現。、 明確監事會的議事機制、表決程序，如監事會如何召集、如何表決以及決議通過的原則、一年召開多少次會議等事項；、 加強對監事會成員必要的激勵與約束，明確其義務和責任。監事盡管并不直接參與公司的經營治理，但其處于公司經營的監督地位，是公司合法、正常經營的保障，故而其責任可謂重大，若監事怠于行使監督權，致使公司或第三人遭受損害時，其應承擔連帶賠償責任。再次，強化監事會的作用：、 擴大監事會的監督范圍。被監督的高級治理人員包括公司的經理、副經理、財務負責人，上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員。、 強化監事會的作用。

31、一是對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級治理人員提出罷免的建議；二是在董事會不履行召集和主持股東會會議職責時，召集和主持股東會會議；三是向股東會會議提出提案；四是列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議；五是董事、高級治理人員違反法律、行政法規給公司造成損害的，依照股東的書面請求，監事會可對其提起訴訟。由此，監事會不僅能夠通過參與股東會會議和董事會會議進行事前監督，而且享有建議罷免董事、高級治理人員和對其提起訴訟的職權，以更好地維護公司和股東的合法權益。、 保障監事會經費。這就以法定形式保障了監事會行使職權所需經費，從經濟上確保監事會作用的發揮。、 正確處理好集團

32、公司監事會與董事會的平行關系，同時授權監事會能夠罷免違法、違規和違反公司章程的董事和經理人員，從而使監事會的監督職能行使到位。最后，建立相應的績效考核制度體系以加強對監事會和監事的考核，并給予相應的獎罰，提高監事執行監督職能的積極性。第六節公司的法人治理結構小唐專門快回了信：感謝你們的建議，我們公司現在針對你們的意見展開激烈的爭論，正在討論重新設計管控模式。現在的問題在于我們公司由于集團公司規模迅速擴大，由原來的單一法人企業演變為現在的擁有控股、參股十幾家法人企業的集團公司，但在集團的日常治理中，由于子公司差不多上獨立法人企業，也都有自己完整的法人治理結構，使得集團對子公司的管控受到了專門大制

33、約，專門多情況下專門難實現對子公司加強管控的設想。應該如何解決那個問題，又應該如何看待子公司的法人治理結構呢？小林針對那個疑問作出如下解釋：友愛的小唐，關于母子公司體制下，子公司法人治理結構究竟應該如何運作才能更好的符合母公司的進展需要，進而為集團的進展戰略目標需要的問題，能夠講是業內爭論的焦點之一，我且慢慢一路道來好了，希望能夠對你有所關心。 現在社會上一般有如下三種觀點：、 “規范論”：即通過規范子公司的法人治理結構來達到母公司的管控需要；、 “操縱論”：即母公司通過操縱子公司的董事會，使子公司的進展符合母公司進展的需要；、 “虛化論”：即虛化子公司的法人治理結構，母公司全面介入子公司戰略

34、進展決策、日常運營治理，使子公司更多的是扮演執行者的角色。這時的子公司法人治理更多的是充當母公司風險隔離墻的作用。小唐，講到那個地點我要提醒一句，不管子公司的法人治理結構如何設置，有一點必須明確：子公司的法人治理結構是母公司有效防范風險的墻，但并不是隔斷母子公司間管控關系的墻！三種觀點各有各的道理，在母子公司治理的實施中，母公司可依照其進展戰略的需要，對不同的子公司、從事不同業務的子公司采取不同的操縱策略，對從事集團核心產業、利潤率大的、待進展的產業等業務的子公司，能夠采取虛化子公司治理結構的方式加強操縱；關于集團參股企業和僅僅以獵取利潤為目的的子公司能夠通過規范其法人治理結構的方式以保障集團

35、的利益；而對介于二者之間的子公司能夠適時采納操縱的方式以達到為集團進展戰略目標服務的目的。華源集團在整合上藥的過程中得出了把母子公司體制向事業部體制過渡的經驗。在以往的上藥集團，母公司之下最深的跨度有7層子公司，子公司層層設障，集團母公司的管控職能幾乎形同虛設。 三年間，華源集團裁撤了上藥的198家法人，留下的子公司合并為五大事業部，解決母公司空心化問題。這直接有力推動了華源在產品戰略上對上藥進行“瘦身”，在2002年，上藥集團的凈利潤即以1.5億人民幣達到了其歷史最高水平，幾年來，上藥集團每年的利潤增長都在50%以上。小林在上公司網上論壇時發覺了一個有味的帖子，帖子的問題是：我們是廈門的一家

36、軟件公司，今年的工作重心是籌備上市，初步打算在明年十月份在美國納斯達克掛牌。近期在與許多券商在接觸，經常談及薩班斯法案，據講美國上市公司都要遵守，能簡單介紹一下那個法案具體是什么回事嗎？小林覺得那個問題專門具實際意義，他把薩班斯法案作了一個詳細的總結：、 法案產生之背景2001年后，安穩，世通等知名公司相繼暴露出嚴峻的治理層欺詐丑聞，使美國上市公司深陷信用危機。治理層欺詐丑聞層出不窮，究其緣故，是會計系統出現漏洞、治理層失職、缺乏內部操縱以及外部審計人員的道德風險。重建公司信用，規范高級治理層與注冊會計師關系和職業道德的要求刻不容緩。在這種情況下，薩班斯法案是美國國會為恢復投資者對美國資本市場

37、的信心，所推出的亡羊補牢之舉。薩班斯奧克斯利法案于2002年7月頒布，又稱2002年公眾公司會計改革和投資者愛護法（Sarbanes-Oxley Act，該法案由美國眾議院金融服務委員會主席奧克斯利和參議院銀行委員會主席薩班斯聯合提出，故稱為薩班斯奧克斯利法案，簡稱薩班斯法案）。該法案對美國1933年證券法、1934年證券交易法作了許多修訂，在會計職業監管、公司治理、證券市場監管等方面做出了許多新的規定。、 法案出臺之目的 重建公司信用，培育公眾信心，振興證券市場。 加強公司監管，規范業務運作。 增加財務報告與信息披露的透明度。 確保公司治理層能夠從有效監控的系統中獵取重要信息。 公司治理層必

38、須對美國證券治理委員會要求存檔的材料和向投資者公布的信息承擔責任。、 法案之要緊內容- 成立獨立的公眾公司會計監察委員會，監管執行上市公司審計職業- 要求加強注冊會計師的獨立性- 要求加大公司的財務報告責任- 要求強化財務披露義務- 加重了違法行為的處罰措施- 增加經費撥款，強化美國證券治理委員會的監管職能- 要求美國審計總署加強調查研究、 法案關于在美國上市公司的規定與阻礙 在美國上市的公司，不論規模，均需遵守薩班斯奧克斯利法案的有關規定。 即使上一年注冊會計師出具的是無保留意見的審計報告，也不表示公司現有的內控系統差不多符合法案的規定。依照法案的規定，獨立審計人員還需另外證明客戶公司的內部

39、操縱系統是有效的。 公司對其財務報告和信息披露的公允性、充分性和正確性負有責任。法案規定獨立審計人員的要緊職責為：證明治理層對公司財務報告系統的內部操縱程序是否有效的評估是合理的。換句話講，治理層必須獨立地評估，執行和監控內部操縱程序（然而能夠聘請獨立審計人員以外的咨詢人員協助就緒及評估工作）。獨立審計人員則能夠在一個限定的范圍內對公司已有的內部操縱程序提出優化建議和協助。按照薩班斯法案生效時的約定，數千家大中型美國本土上市公司必須在2004年11月15日后結束的財政年度中遵守404條款，非美國本土公司的遵守日期則約定在2006年7月15日。其中以404條款最為嚴格，涉及涵蓋企業經營、IT系統

40、操縱、投融資治理、財務監控、法律法規監督等13個大類、38個細項，一旦投入實施，必將引起企業整體控管流程的重組，人員崗位職責的改變，關于企業內部流程梳理、加強財務投資監管、協調內部資源分配、提高治理透明度等方面都將具有相當大的阻礙。該法案盡管是針對美國上市公司會計系統的漏洞、治理層的失職、內部操縱的缺乏以及外部審計人員的道德風險等而制定，但對國內企業強化母子公司治理結構、加強對子公司的管控、有效防范集團經營風險具有較大的借鑒意義。第八節 金地集團的治理模式薩班斯法案的案例在網上引起了廣泛的關注，小林也收到許多來信，其中專門大一部分是一致的：林顧問，你好，關于你總結的案例我們都專門感興趣，也覺得

41、深受啟發，然而美國的法律和市場現狀怎么講和中國有較大的區不，你能不能講講我們周圍的公司管控事例呢？小林就此做了一個統一回復：金地集團初創于1988年，在形成地產開發業務的核心競爭優勢后，從一個區域性的項目公司逐漸進展為一個業務遍及各大板塊的跨區域集團公司。隨著金地集團的業務擴展，職責不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露，集團原來的管控模式，集權較為明顯，決策流程長，同時集團某些部門在不熟悉一線市場和項目開發節奏的情況下不敢決策，導致集團拿地的效率和項目開發的效率差強人意，在2003-2004年地產市場飛速成長的時期，喪失了一些土地機會和銷售黃金期。因此，如何保證集團運轉的效率和速度，充分發揮子公司

42、的積極性和能動性，如何分級分權，將經營權充分下放給子公司，也是金地集團在2000年以來考慮的問題。通過母子公司管控體系的設計，金地集團將保持“產品主義”的差異化競爭優勢，制造客戶價值，保證企業“作最有價值地產企業”愿經得實現，實現企業戰略規劃中制定的五年戰略進展目標。在設計“金地集團母子公司管控體系”前，金地集團對“前進中的問題”進行了認真地梳理，要緊要緊集中于跨區域開發的戰略協同缺失、組織能力缺位、缺乏機制、資源攤薄。（圖414：金地集團原有的“操作型的管控模式”中存在的要緊問題）針對這些問題，公司每年滾動制定五年進展戰略規劃，以指導公司經營和治理的全局。金地的進展戰略指出，不管房地產市場如何進展，地產開發業務差不多上集團主業，應該實現戰略性的全國化布局、區域聚焦、產品聚焦、品牌聚焦，把區域市場和細分市場做深作透，實現戰略、治理、效率、成本、效益的提升。在這種“聚攏能力,集中突破”的戰略思想指導下，金地集團提出通過母子公司管控體系的設計使“母公司做精，子公司做強”，這種思想的具體體現能夠見下表：通過不斷地調整整合，到2006年2月，金地集團建立了自有的組織結構：母公司的行政治理部、人力資源部、財務治理部、經營治理部聯合形成集團的“治理線”，子公司的歸口治理部門是運營治理中心、行政人事部和成本治理部。母公司的技術治理部，形