1、泓域/生物聚酯紡熔非織造布公司企業經營戰略規劃生物聚酯紡熔非織造布公司企業經營戰略規劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113559408 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113559408 h 2 HYPERLINK l _Toc113559409 二、 堅持標準引領，完善質量保障能力 PAGEREF _Toc113559409 h 2 HYPERLINK l _Toc113559410 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113559410 h 3 HYPERLINK l _Toc113559411 四、 技術來源類的技術創新戰略 PA

2、GEREF _Toc113559411 h 3 HYPERLINK l _Toc113559412 五、 企業技術創新戰略的基本模式 PAGEREF _Toc113559412 h 8 HYPERLINK l _Toc113559413 六、 企業技術創新戰略的實施 PAGEREF _Toc113559413 h 9 HYPERLINK l _Toc113559414 七、 技術創新戰略決策應考慮的因素 PAGEREF _Toc113559414 h 11 HYPERLINK l _Toc113559415 八、 戰略經營領域結構 PAGEREF _Toc113559415 h 14 HYPE

3、RLINK l _Toc113559416 九、 戰略經營領域的概念 PAGEREF _Toc113559416 h 15 HYPERLINK l _Toc113559417 十、 具體原則 PAGEREF _Toc113559417 h 17 HYPERLINK l _Toc113559418 十一、 一般原則 PAGEREF _Toc113559418 h 21 HYPERLINK l _Toc113559419 十二、 總成本領先戰略的實現途徑 PAGEREF _Toc113559419 h 22 HYPERLINK l _Toc113559420 十三、 總成本領先戰略的優點、缺點與適

4、用條件 PAGEREF _Toc113559420 h 25 HYPERLINK l _Toc113559421 十四、 融合戰略的概念與特點 PAGEREF _Toc113559421 h 27 HYPERLINK l _Toc113559422 十五、 融合戰略的構成要件 PAGEREF _Toc113559422 h 28 HYPERLINK l _Toc113559423 十六、 差異化戰略的實施 PAGEREF _Toc113559423 h 32 HYPERLINK l _Toc113559424 十七、 差異化戰略的適用條件 PAGEREF _Toc113559424 h 33

5、HYPERLINK l _Toc113559425 十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113559425 h 34 HYPERLINK l _Toc113559426 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc113559426 h 37 HYPERLINK l _Toc113559427 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113559427 h 51 HYPERLINK l _Toc113559428 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113559428 h 60 HYPERLINK l _Toc113559429 二十二、 項目風險對策 PAGER

6、EF _Toc113559429 h 63 HYPERLINK l _Toc113559430 二十三、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113559430 h 65 HYPERLINK l _Toc113559431 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113559431 h 65產業環境分析保持經濟社會平穩較快發展，提高發展質量和效益，發展平衡性、包容性和可持續性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區地區生產總值和城鄉居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區地區生產總值邁上新臺階，城鄉居民人均收入同步提升。產業支撐更加有力?！叭笮屡d產業”實現快速

7、發展，傳統產業進一步提質增效，初步構建起支撐區域發展的產業新體系。城市品質更加優良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環境質量不斷提升，社會民生持續改善。人民生活更加美好。就業、教育、文化、衛生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現城鄉基本公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。堅持標準引領，完善質量保障能力加強標準體系協同建設。推進上下游企業標準協同研究發布，推進醫療衛生、安全防護、土工、過濾、海洋等應用領域重點產品標準與應用規范的制修訂。積極參與國際標準制修訂工作，加大國際標準轉化力度，提高標準國際化水平。開展行業

8、質量提升行動。支持企業完善質量管理體系建設。在繩索、個體防護等領域開展國際對標工作，逐步縮小國內外產品質量差距。鼓勵社會組織等第三方機構開展質量評估，推動高端品質認證和質量評價工作，培育優質品牌。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。技術來源類的技術創新戰略（一）自主創新戰略自主創新戰略是指以自主創新為基本目標的創新戰略，是企業通過自身的努力和

9、探索產生技術突破，并在此基礎上依靠自身的能力推動創新的后續環節，完成技術的商品化，達到預期目標的創新活動。自主創新基本上都是率先創新，其特點可以概括為以下四點：（1）技術突破的內生性。自主創新所需的核心技術是企業內部的技術突破，是企業依靠自身力量，通過獨立的研究開發活動而獲得的。這樣不僅有助于企業形成較強的技術壁壘，而且很可能會帶來一系列的技術創新，形成創新的集群現象，推動新興產業的發展。（2）技術與市場的率先性。自主創新的優勢主要是技術與市場方面都具有領先的優勢，率先性是自主創新的目標。這種率先性不僅有利于企業積累生產技術和管理方面的經驗，獲得產品成本和質量控制等方面的競爭優勢，取得超額利潤

10、，而且在產品標準和技術規范的制定方面也具備了成為行業統一認定標準的可能，這在很大程度上會增強企業的知名度和市場競爭力。（3）知識和能力支持的內生性。創新與知識和能力之間具有相輔相成的關系。知識和能力支持是創新成功的內在基礎和必要條件，技術創新的主體工作及主要過程都是通過企業自身知識與能力支持實現的；自主創新過程本身也為企業提供了獨特的知識與能力積累的良好環境。（4）高投入和高風險性。企業為保證競爭優勢地位，必須能夠持續進行創新的研究與開發活動，將創新貫穿企業整個的生產經營活動，這就要求企業必須有較高的資金和強大的人力投入。同時，新技術領域的探索具有較高的復雜性和不確定性，資金投入具有很強的外溢

11、效果和較強的遲滯性，所以，進行自主創新的企業必須承受巨大的風險。（二）合作創新戰略合作創新戰略是指企業與企業或企業與科研單位、高等院校之間發揮各自的優勢，聯合進行研究開發，生產銷售，以盡快開發、實施技術創新的一種創新行為的謀劃與安排。合作創新戰略通常以合作伙伴的共同利益為基礎，以資源共享或優勢互補為前提，有明確的合作目標、合作條件和合作規則。合作各方在技術創新的全過程或某些環節共同投入、共同參與、共享成果和共擔風險，可發揮各方優勢加快開發速度。與自主創新相比，合作創新要求企業只需某一方面具有特長的專業研究開發人員或技術、設備，合作創新可使投資費用明顯下降，同時技術成果的商品化速度加快。 合作創

12、新能夠產生共生經濟。所謂共生經濟是指獨立的經濟組織之間以同類資源共享或異類資源互補為目的，形成合作組織間直接或間接的資源配置效果。合作創新可以改善資源結構、分散和降低風險、縮短創新周期、擴大創新空間、減少無效投資、降低交易成本，從而帶來效率和效益的提高。所以，合作創新戰略具備以下特點：（1）合作主體間資源共享，優勢互補。由于世界范圍內技術競爭的不斷加劇，使技術創新活動中面對的技術問題越來越復雜。因此，以企業間合作的方式進行重大的技術創新，通過外部技術資源的內部化，實現資源共享和優勢互補，成為新形勢下企業技術創新的必然趨勢。（2）創新時間縮短，企業競爭地位增強。合作創新戰略的實施可以縮短收集信息

13、的時間，提高信息質量，降低信息費用；可以使創新組合趨于優化，從而縮短創新過程所需的時間；可以通過合作各方技術經驗和教訓的交流，減少創新過程中的因判斷失誤造成的時間損失和資源浪費；成功的合作創新可以為參與合作的企業贏得市場，提高企業在市場競爭中的地位。（3）降低創新成本，分散創新風險。合作創新過程中創新成本的分攤和風險的分擔與合作創新的規模和內容有關，一般來說創新項目越大，內容越復雜，成本越高，風險越大，合作創新分散風險的作用也就越顯著。（三）引進消化吸收再創新戰略引進消化吸收再創新是最常見、最基本的創新形式。引進就是引進別人比較好的技術；消化吸收就是把別人的技術學會、理解透徹；再創新就是在消化

14、吸收別人先進技術的基礎上再加以改進。引進消化吸收再創新戰略就是企業在技術創新過程中對學習、借鑒、引進他人先進技術的再創新做出的規劃。其核心就是利用各種引進的技術資源，在消化吸基礎上完成重大創新。引進消化吸收再創新與自主創新的相同點是利用已經存在的單項技術為基礎，不同點在于自主創新的結果是一個全新產品，而引進消化吸收再創新的結果是產品價值鏈某個或者某些重要環節的重大創新。引進消化吸收再創新戰略就是企業結合自身條件對創新形式做出的謀劃與安排，是發展中國家或中小型企業技術創新普遍采取的方式。我國改革開放以來，通過直接引進國外先進技術，增加了技術積累，為增強自主創新能力奠定了基礎，成為提高自主創新能力

15、的重要途徑。引進消化吸收再創新戰略的特點是：（1）可以節約大師的資金與時間。從發達國家或技術先進企業引進技術，是“借助巨人的肩膀前進”，對引進企業而言，采用這種技術創新戰略，通過大規模學習，引進先進技術，可以大幅度降低創新成本，加快創新速度，在短時間內增加資本回報。（2）注重消化吸收。引進技術無法保證關鍵核心技術的知識權，企業若只重視引進技術，不注意進行消化吸收再創新，就容易導致自主創新能力不足、市場競爭力不強。引進技術的有效性在很大程度上取決于引進方的學習能力和努力程度。學習能力越強，吸收外部技術的能力就越強，從而也就能夠更好地獲得自主創新能力。因此，必須在引進技術的基礎上，通過消化吸收完成

16、再創新，形成通過引進技術促進企業自主創新能力提高的機制，以便實現跨越式發展。企業技術創新戰略的基本模式（一）市場導向戰略模式市場導向戰略模式的特點是企業的技術創新活動要以市場為導向，圍繞市場機會進行技術創新。企業把技術創新的努力方向建立在選擇好的行業基礎上，在企業戰略選擇上采用的是“市場機會帶動”的增長方式。采用這一戰略模式的企業的具體表現為：（1）對新產品、新行業非常敏感，并且反應強烈。（2）注重應用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以后，會馬上模仿，不放過可能的市場機會。（3）注重引進，不注重企業核心能力的培養。（二）資源導向戰略模式資源導向戰略模式的特點是企業為了追求獲得高于平均水平

17、的投資收益率而進行技術創新，技術創新在很大程度上取決于企業的內部特點，具有實力或者競爭優勢比發現機會更加重要。這是因為是否能夠把握機會，最終還是取決于企業是否能進行相應技術創新，是否具有技術優勢。因此采用這種戰略思維模式的企業不是把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而是放在取得或者培養競爭對手所難于甚至不可能模仿的技術創新資源和創新能力上。需要強調的是，并不是所有的企業都可采用資源導向的技術創新戰略模式，這是因為采用這種戰略的企業要有一定的技術創新資源和能力，特別是要有核心能力，只有這樣才能在已有的競爭優勢基礎上通過技術創新不斷獲取新的競爭優勢。企業技術創新戰略的實施企業實施技術創新

18、戰略，一般應抓好以下環節的工作：（一）發揮現有技術的優勢，創造新的優勢當企業選擇好某一技術創新戰略并付諸實施時，應注意發揮企業現有技術已經存在或可能存在的優勢。例如有些企業擁有技術裝備的優勢，另一些企業擁有專利技術優勢、技術信息優勢；一些企業擁有技術人才優勢；一些企業擁有自然資源優勢；一些企業擁有傳統技術優勢；另一些企業擁有高新技術優勢；一些企業擁有設計技術優勢；一些企業擁有加工技術優勢等。這些技術優勢的發揮都有助于企業技術創新戰略的順利實施。同時企業還應注意創造新的技術優勢，把過去企業的技術劣勢設法轉化為優勢；把那些只是潛在的優勢轉化為現實的優勢；把名義上的優勢轉化為實際的優勢；把相對的優勢

19、轉化為絕對優勢；把企業技術優勢轉化為商品優勢和經營優勢，使企業真正立于不敗之地。（二）培育人才優勢，發揮人才優勢企業之間的產品競爭，實質上是技術的競爭和人才的競爭，企業擁有人才，就比較容易開發新技術和新產品。因此，企業一方面應從社會上源源不斷地招聘所需的各類技術人才。同時，也要善于從企業內部發現人才。對各類人才用其所長，避其所短；通過各種途徑培養和提高人才的素質，形成本企業的人才優勢；努力調動人才的積極性，把人才的優勢轉化為技術優勢和商品優勢，使企業在技術競爭中取勝。（三）搜集最新技術信息，力爭技術開發的主動權實施技術創新戰略是一個比較長期的過程，在這段時間中將會出現一系列的新技術，會對企業之

20、間的競爭格局產生重大影響，誰及時掌握了新技術信息，誰就在技術開發中處于主動地位，因此，要重視這項工作。應比較全面地了解與本企業密切相關的新產品、新材料、新工藝、新設備、新能源等方面的技術信息，掌握這些方面的新動向、新趨勢，為企業技術開發決策提供可靠的依據。凡企業能夠創造條件進行開發的，就需及時跟上，走在競爭對手前面，把握好開發新技術的主動權。（四）建立技術儲備，搶占高新技術制高點建立技術儲備是實施技術創新戰略的一個重要內容，是從時間序列上保證企業技術系統具有持續競爭力的重要條件。所謂技術儲備，就是指企業通過技術開發所取得的作為成果形態的、可接替現有技術而處于儲備狀態的后續技術。企業有計劃地開發

21、技術，首先應該建立起幾代并存、持續不斷的群體技術，即設想一代、設計一代、試驗一代和可投入生產一代的技術。其次，每代技術之間要有一個層次性，即后一代的技術和產品同前一代相比具有不同程度的創新性，以保證企業技術系統的運行進入一個新的層次，使企業具有持續的競爭能力。最后，企業技術開發最理想的目標就是力爭在同行業中處于最前沿，努力搶占高新技術的最高點，領導本行業技術的新潮流，滿足用戶和消費者發展、變化的新需要，并使企業技術創新戰略的實施帶來可觀的經濟效益，為國家和社會創造更多的新財富。技術創新戰略決策應考慮的因素企業有多種技術創新戰略方案可供選擇，在進行戰略決策時，一般應綜合考慮和分析以下因素：（一）

22、國內外科學技術發展的總趨勢當前國際形勢總的特點是：和平與發展是當今世界的主流，各國特別是大國都在加緊調整自己的經濟和科技戰略，增強以經濟和科技實力為基礎的綜合國力。經濟和科技實力的較量已逐步成為國際競爭的焦點；增強經濟實力的關鍵在于增強科技的實力，促進本國科技的發展已成為許多國家尤其是大國的重大國策；世界科學技術迅猛發展，以發展高科技為特點的新的科學技術革命正出現高潮；增加科技投入，以加快科技發展速度，搶占高科技的制高點，從而搶占未來國際競爭的制高點，已成為世界各國尤其是大國發展的大趨勢。（二）國家的科技發展戰略和技術政策技術創新直接或間接受到國家技術創新政策的影響，技術創新政策是維系和促進技

23、術創新的保障因素。一方面，在很多情況下，技術創新社會效益大大高于企業收益，企業付出的技術創新成本在很多情況下很難得到充分的補償，導致缺乏參與此類活動的動力，這就需要政府通過直接參與或變革相應的制度加以解決。另一方面，在特定情況下，為了占領未來國家間競爭的制高點，政府需要對新興產業和具有戰略地位的產業加以刺激和培植，而這些新興產業或戰略性產業大多數是技術密集型的。在當前科學技術迅速發展的大趨勢下，我們國家特別重視科學技術的發展，以高度的緊迫感制定了各種發展政策。我國企業特別是大型企業在制定和選擇技術創新戰略時，必須以國家的科技戰略及其一系列產業政策為依據，在國家整體科技戰略的貫徹中發揮主力軍的作

24、用。（三）競爭對手的技術狀況和技術創新戰略企業要在未來的市場競爭中取勝，必須知彼知己。首先要“知彼”，要掌握對手的技術狀況：對手目前的技術處于什么水平，目前正在開發什么技術，技術上有何特征與優勢，實行的是哪一種技術創新戰略，其技術創新戰略目標是什么。企業只有在掌握了各個競爭對手的技術狀況和技術創新戰略之后，才能準確確立自己的技術創新戰略及目標。例如我國一些企業在國內眾多競爭對手面前，技術處于領先地位，有自己的技術優勢，但與國際上的一些著名跨國公司的技術實力相比，又有很大的差距，無優勢可言。對我國的大型企業來說，必須實施“趕超型”的技術創新戰略，明確追趕目標，分步驟地追趕，在今后一定時期內努力達

25、到國際先進水平。（四）企業技術隊伍和職工技術素質選擇技術創新戰略還必須充分考慮本企業的技術隊伍及其素質狀況。選擇自主開發型技術創新戰略，必須立足于自己的科研機構和實力雄厚的科技隊伍；即使選擇引進型或改造型技術進步戰略，也應有自己較強的技術隊伍承擔起吸收消化或技術改造的任務；技術隊伍及其素質較弱的企業，在選擇某種技術創新戰略時，要相應地安排員工培訓，盡快地提高其技術素質，以適應實施技術創新戰略的要求。例如在引進技術中，必須從自身技術隊伍和員工素質出發，考慮企業有無能力消化吸收。如果企業盲目引進，脫離了自己的實際，缺乏必要的專門人才，或與員工素質不相匹配，就會使引進的技術不能發揮應有的作用。戰略經

26、營領域結構所謂戰略經營領域結構，就是指企業選擇兩個以上的SBA所構成的微觀環境時空格局。也就是說，企業選擇了兩個以上的SBA，相應地投入了不同的經營資源，帶來了不同的經濟效益，形成了不同SBA之間質的組合和量的比例關系，這就是戰略經營領域結構。此時，企業為了追求效益，將有限的資源分散投放到不同的生產經營場所，為社會提供不同的產品、服務，滿足不同的需求，迎戰不同的競爭，施展不同的戰略。顯然，企業的微觀環境復雜了，對企業的管理能力提出了更高的要求。理解戰略經營領域結構主要應把握住兩點：一是企業選擇的不同戰略經營領域之間有什么質的聯系，它們之間相關還是不相關。二是不同戰略經營領域如何分配經營資源，各

27、占多大比例，它們各自帶來的效益又各占多大比例，各自投入所占比例與各自產出所占比例是否相當。把握住戰略經營領域結構的內涵，對于理解戰略經營領域的選擇和SBA結構優化的決策，具有十分重要的意義。需要特別強調的是，一般來說，一個公司不同的幾個戰略經營領域的運行規則必有共性之處，掌握這些共性之處可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特點和不同的競爭力量，為此，企業必須認真研究其正在從事并準備進入的各戰：略經營領域，才能做出正確的決策，取得好的經營成果。戰略經營領域的概念經營領域是指企業選定的行業和選定的目標市場相結合形成的經營場所，也叫經營時空領域。戰略經營領域是對企業生存發展具有決定

28、性作用的一個特定的微觀環境，是企業在選定的行業中投放資源，提供特定產品或勞務，滿足目標市場特定需求，迎接特定競爭，施展特定戰略，追求理想效益的經營場所。之所以叫戰略經營領域，是因為這一個或若干個行業和市場，關系著企業的前途、命運，具有重大戰略意義。理解戰略經營領域這一概念需要把握以下幾點：（1）戰略經營領域是企業的一個特定的微觀環境，這個微觀環境是指企業最直接的外部環境，與企業有著密切的關系，它是企業行業環境與市場環境的結合，表明企業的行業定位，即在什么行業從事生產經營活動，投放什么經營資源，提供什么產品或勞務。同時它又表明了企業的市場定位，即選擇了某一或某些目標市場作為自己的服務對象，滿足其

29、特定的需求。（2）企業選定的行業和市場為什么是戰略經營領域呢？這是因為這一經營領域對企業的生存和發展關系重大，具有戰略意義，是需要施展特定戰略、追求理想效益的經營領域。企業能否正確認識戰略經營領域及其運行關鍵之一。例如：隨著我國汽車行業的快速發展，某企業決定投資汽車生產以尋求更大發展，這是行業定位。然而，該公司不可能籠統、抽象地滿足汽車行業的全部需求，從事汽車行業的所有業務。為此，需要結合市場需求與行業發展動態，選擇適合自己并具有發展潛力的戰略經營領域，如將自己的產品服務定位在輕型汽車行業中的新能源汽車生產業務范圍內，主要滿足國內市場的消費需求。由此，在產品服務方面，企業就形成了自己獨特的定位

30、與目標市場，這個特定的經營領域就構成了該企業的戰略經營領域。具體原則企業要想形成合理的戰略經營領域結構，還應遵循一系列具體原則（一）企業的生存與發展平衡的原則保證企業健康地生存、發展是企業戰略要解決的根本問題。而企業生存、發展中的問題又常常源于企業SBA結構的選擇不當。用行業或SBA的壽命周期階段來代表環境引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業的今天。因此，存在三種典型的生存與發展不平衡的狀態：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實力差。（二）企業的投入與收入平衡的原則追求盈利是

31、企業投資者的基本動機，因此SBA結構的安排應保證企業收入大于投入。然而，處于不同象限內的SBA，其投入與收入的關系有以下區別：第一，明星區的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當企業實力雄厚時，產出豐厚。然而，由于投入期的研究開發、廣告宣傳費用等較高，生產制造、銷售服務費用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內的SBA，前者說明市場機會大、前景好，而后者則說明企業實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業發展所需要的資金投入，處于虧損狀態。第三，金牛區的SBA：盡管行業的銷售增長率低或下降，行業

32、的利潤率甚微，但企業實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業紛紛退出市場的形勢下，企業無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區的SBA：企業在一個競爭激烈、利潤微薄的行業中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴重，處于虧損或微利狀態。綜上所述，只有明星區SBA投入、收入平衡，問題區與瘦狗區的SBA投入、收入呈逆差，金牛區SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業的SBA過于集中于任何一區都不合理。企業的SBA結構中，最應避免和淘汰處于瘦狗區的SBA，要用金牛區的SBA收入來支持處于問題區的SBA的投入，促使其向明星區成長?！敖洕б娴募榘朐卵馈笔侵钙髽ISBA均衡

33、分布在問題區、明星區、金牛區，構成了一個“成功的月牙環”，這樣的分布既可保證企業生存與發展的平衡，也可保證企業投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關鍵因素與企業的戰略優勢平衡的原則任何一個戰略經營領域都從屬于某個行業，行業五種競爭力量的基本格局規定了企業在該行業中的成功關鍵因素。例如，消費品行業與工業品行業相比，銷售渠道和消費者對企業造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業必須把握的成功關鍵因素。又例如，在高新技術產業中，由于技術發展速度快，人才與資金的供應壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業控制技術關鍵人才，籌措資金，將技術迅速商品化的能力則成為成功的關鍵

34、因素。每個SBA又是行業的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關鍵因素的地位不同，因此企業必須擁有的特殊優勢也不同。企業投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關鍵因素上有把握。假定企業在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰略優勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業在確定SBA結構時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關鍵因素與競爭優勢狀態；另一方面要綜合考慮企業的力量與條件及各SBA的關系，使企業從整體上能發揮戰略優勢，彌補關鍵差距，避免出現精力分散、顧此失彼的情況（四）企業內部集合性與外部適應性的統一原則集合性是指系統的各個組成部分有機結合為有特定功能的整

35、體的特性。適應性是指系統作為一個有機整體，適應環境的規則而健康成長的特性。內部集合性、外部適應性是企業系統必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業SBA結構確定不當則可能破壞這種對立統一的關系。一般來說，SBA的數量多少與關聯強弱各有利弊，事實上，企業選擇SBA結構類型是一種戰略決策；A類SBA結構高度集中化戰略；B類SBA結構相對集中化戰略；C類SBA結構相關多角化戰略；D類SBA結構無關多角化戰略。無論企業大小，采用上述四種SBA結構，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業相對于該種戰略選擇的關鍵實力。采取A類結構者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采

36、取C類結構的企業，如以計算機技術為紐帶的美國IBM公司、中國聯想集團，20世紀90年代采用多元化經營的海爾集團、以自然資源深加工為紐帶的鄉鎮企業等。采取B類結構的企業往往處于放棄或維持舊經營領域、探索新經營領域的轉換階段正由A類結構向C類結構轉換。采取D類結構的企業通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結構時，企業既要考察各類結構在內部集合性、外部適應性方面的利弊，又要權衡企業內部集合性、外部適應性的能力，進而做出慎重選擇。一般原則一般原則是指環境的引力或企業的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環境引力與企業實力的結合，這種結合可有四種基本形式：環境引力大、企

37、業實力大“明星”SBA；環境引力大、企業實力小“問題”SBA；環境引力小、企業實力大“金牛”SBA；環境引力小、企業實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現了理想的引力實力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是無前途、失敗的平衡?！皢栴}”SBA的企業實力與行業引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉換成“明星”SBA。“金?！盨BA的企業實力與行業引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業在該SBA中的戰略優勢，特別是效益優勢。若順差縮小，該SBA可能轉換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業實力與行業引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業的SBA結構時，要從整體實力

38、與整體引力的現實關系出發，避免惡劣的平衡關系，爭取實現理想的平衡關系。企業應以平衡或比較平衡的經營領域為主體，形成合理的戰略經營領域結構。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標為相對市場占有率，是企業實力的表現，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標志，劃分出實力大與小兩個區域；縱坐標為市場增長率，表示行業或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀60年代國民生產總值平均增長速度）為標志，劃分出吸引力大與小兩個區域。通過以上兩個因素相互作用，構成四種性質不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發展前景，相應地就有不同的戰略對策。20世紀70年代以來，許多管

39、理學家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業實力的指標企業市場占有率過于單一，只反映企業經營成果現狀，不能說明企業發展的綜合潛力；二是代表環境吸引力的指標市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質特征與行情變化。為此，產生了許多改進型的矩陣，為研究戰略經營領域提供了更加可行的方法。總成本領先戰略的實現途徑總成本領先戰略要求公司積極建立能達到有效規模的生產設施，全力降低成本，重視成本與管理費用的控制，以及在很大程度上減少研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為達到成本領先，要在管理方面加強成本控制，使成本低于競爭對手。概括起來一般有以下幾種途徑可以使企業實現總

40、成本領先：（一）實現生產的規模經濟根據經濟學原理，在達到一定規模之前，生產規模越大，單位成本就越低。因此適當擴大生產規模往往可以實現生產的規模經濟。實現成本領先，通常應選擇那些同質化程度高、技術成熟、標準化的產品規模化生產。如果企業遠未達到盈虧臨界點規模，其真正的成本優勢也就無法形成。如一些小型企業借助成本優勢在市場上競爭，但這種優勢并不是真正意義上的戰略性的成本優勢，而是靠簡陋的廠房、簡單的設備和質量不太可靠的產品等投機得到的，這種做法是靠不住的，也是不可能長久的。（二）做好對供應商的營銷所謂供應商營銷，也就是與上游供應商如原材料、能源、零配件的協作廠家建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得

41、廉價、穩定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。不同的行業，最終產品制造商和上游供應商的談判地位在不同時期有所不同。企業需要結合行業特點與企業自身條件，確立與供應商之間的關系，做好供應商營銷工作，以便能夠獲取供應成本的優勢。如可以建立互動互利平等的長期戰略伙伴關系，建立有產權和資本樞帶聯系的垂直供應渠道等。（三）采用新的技術和流程來降低成本“創新”是一條永遠不變的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是生產技術創新。一場生產技術的革命以及更加科學合理的生產流程可以大幅度降低成本。生產組織效率的提高也會帶來成本的降低。如福特汽車公司發明的流水生產方式就大幅度降低了汽車生產成本，

42、進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想，由此福特公司建立起汽車生產王國。在企業發展史上，每一次技術改造都伴隨著生產效率的提高和能源及原材料的節約。如用玉米代替大米為代表的替代工程的實施以及發酵與提取技術的提高就取得了降低成本的效果。（四）建立以成本為核心的企業文化一般來說，追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節、精打細算、嚴格管理的企業文化，使“降低成本”成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心。由此，在日常的經營管理過程中，不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本。只有這樣

43、，才能夠有效地幫助企業達到總成本領先的目標?？傊挥薪⒃谝幠＝洕?、供應商營銷、生產技術創新、管理與文化等基礎上的成本領先，才是企業可持久的競爭優勢?？偝杀绢I先戰略的優點、缺點與適用條件（一）總成本領先戰略的優點與缺點總成本領先戰略在不同的企業和同一企業的不同發展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目標是多層次的。企業應當根據自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進。概括地說，采用總成本領先戰略的優點有：（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優勢。采用總成本領先戰略的缺點有：（1）降價過度

44、引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術變化降低企業資源的效用；（5）容易受外部環境的影響。（二）總成本領先戰略的適用條件總成本領先戰略的適用條件包括兩個方面，即企業外部條件與企業內部條件。1. 企業外部條件（1）市場需求具有較大的價格彈性在市場價格彈性較大的情況下，通過降低價格可以有效地擴大銷售額，提高市場份額，從而使企業可以在更大的規模上生產，從規模效應和經驗曲線中獲益。（2）行業高度標準化所處行業的企業大多生產標準化、同質化的產品，因而價格因素決定了企業的市場地位。在價格因素起主導作用的市場中，誰能夠保持更低的總成本，誰就可以在相同的利潤率之

45、下提供更低的價格，從而占據競爭中的主導地位。（3）實現產品差異化的途徑很少，多數消費者以相同的方式使用產品。（4）消費者從一個銷售商轉換到另一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優惠的產品，消費者具有較大的降價談判能力。簡而言之，傳統觀點認為，如果企業所處的行業利于大規模生產，產品價格起主導作用或差異化難以實現，那么就應該傾向于使用總成本領先戰略。2. 企業內部條件（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產加工工藝技能；（3）認真的勞動監督；（4）設計容易制造的產品；（5）成本的分銷系統；（6）培養技術人員。融合戰略的概念與特點（一）融合戰略的概念關于融合戰略的定義，不同學者有

46、不同的看法。邁克爾.波特認為融合戰略就是同時取得成本領先和差異化的競爭地位，是一種降低成本的同時又突出差異化的經營戰略?！皯鹇早姟崩碚撜J為，融合戰略是企業在實現差異化的同時，價格又低于競爭對手的戰略。概括地講，融合戰略是指以成本領先戰略和差異化戰略為基礎而建立起的一種能夠為顧客創造較高貨幣價值和較低貨幣成本的戰略。這種戰略能夠為企業長期發展建立起進退有據的競爭地位，成功地對付五種競爭力的威脅，在產業中勝過競爭對手，為企業贏得超常的投資收益。融合戰略之所以出現是基于這樣一個事實：任何企業的一個先動優勢都是暫時的，都可能被競爭對手迅速的反擊行動所破壞，每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢和削弱對手的

47、競爭優勢。先動企業的優勢越來越難以保持，而競爭對手的抵抗力越來越強，企業在競爭中成功的關鍵在于其能否快速地從一種優勢轉向另一種優勢，克服自身劣勢并建立新的競爭優勢。因此，任何一種搶先戰略都有可能迅速被競爭對手的模仿與創新所擊敗。如果在這種競爭態勢之下，企業仍然采取一種基本競爭戰略，那么原來利用基本競爭戰略所獲得的競爭優勢必然被侵蝕，企業勢必不能適應激烈的競爭。因此，采取成本領先戰略與差異化戰略相結合的戰略顯得十分必要。與單純依賴某一主導戰略的企業相比，融合戰略的實施能夠使企業處于一種更加有利的地位：（1）能夠迅速地適應環境的變化；（2）更快地接受新技能與新技術；（3）更有效地在企業各部門以及產

48、品線范圍內利用其核心競爭力。（二）融合戰略的特點差異化和低成本的融合不同于一般競爭戰略的其他單一的戰略，西方學者杰恩巴尼就總結了二者融合的特點，從戰略的目標、競爭優勢的基礎、產品線、產品生產重點、營銷重點、戰略支持等角度進行分析。融合戰略的顧客目標是注重價值和價格的顧客；競爭優勢的基礎是以更低的價格滿足顧客更高更多的價值要求；產品屬性和特色要求更高：屬性從良好到卓越，特色從少數到多數等。融合戰略的構成要件融合戰略的實施是要把企業有限的資源集中在企業最為關鍵的領域上，從而形成競爭優勢，這就要求我們必須研究企業融合戰略構成要件。一般認為企業融合戰略由四種要件構成，即經營領域、資源配置、競爭優勢和協

49、同作用。這四種戰略要件可以產生合力，成為企業的共同經營主線。（一）經營領域經營領域是指在一定時期內，企業根據自己的技術特點、人才優勢和資金實力等所確定的從事生產產品的種類或服務的領域。其目的是使企業在自己熟悉的經營領域內發揮自己的優勢，并且長期保持這種優勢。經營領域選擇是否合理，經營方向是否穩定，會直接影響企業戰略選擇的正確性和實施的效果。經營領域過窄會限制企業的行動，使企業不能靈活地適應外界環境的變化；過寬的包羅萬象的經營領域則又會使之邊界模糊，使企業無所適從。企業在實施融合戰略時，經營領域首先要具有相對穩定性，避免由于產品范圍的頻繁變換損傷企業元氣。其次，要有一定的伸縮性。這是因為隨著科技

50、的飛速發展，商品更新加速，用途相近的商品相繼出現，商品的特性和功能會改變，企業的生產技術也會逐步被淘汰。這樣企業在未來的一定時間內要能及時進入或退出，支持或限制某些業務領域。（二）資源配置企業的經營資源最初是以所謂“4M”來概括的，即人力、資金、原材料、設備。現在普遍的觀點是企業的經營資源還應包括時間商譽、信息、管理、技術、經驗、產品，甚至市場等多種因素。在商品經濟中所有的這些經營資源都是具有市場價格或價值的，而這些資源價值的總和則構成了企業資源的總量任何一個戰略的實施均必須有充分的經營資源作支撐，實施企業融合戰略需要對企業的各種資源進行有效資源配置，把企業有限的資源集中在企業的關鍵領域，形成

51、競爭優勢，保證企業戰略目標的實現?？梢哉f，企業經營資源是企業融合戰略實力的綜合體現。企業的資源實力不同，企業所能夠選擇的融合戰略類型也不相同。在此意義上，企業融合戰略是由企業資源決定的，資源配置問題的重要性和復雜性使得企業資源配置成為企業融合戰略管理的核心內容。（三）競爭優勢競爭優勢是一個企業在一定的競爭范圍內超越其競爭對手的某種長處。從經濟學的價值觀點來看，競爭優勢可以用企業為其用戶創造的價值來度量。例如，用戶使用該產品所節約的物耗、工耗和增加的利潤等。企業的競爭優勢可以表現在很多方面，如產品的低成體、高質量、多品種發展、獨特的服務等。企業取得競爭優勢的因素很多，概括起來，主要是兩個方面：第

52、一，企業對其經營領域（或其競爭范圍）的選擇。這對其競爭優勢起著極其重要的作用。因此，企業首先要對產業結構進行分析和抉擇，根據環境和自身條件的分析選定擬進入的最有利的行業與產品結構。第二，企業自身的努力、企業的基礎工作、企業擁有的資源及其有效利用與管理。尤其是企業的戰略管理的能力，對企業競爭優勢及其形成具有重大影響。企業競爭優勢與企業戰略關系密切。可以認為，競爭優勢在企業融合戰略中居于核心地位。競爭優勢的尋求與建立是企業戰略規劃的核心內容。（四）協同作用協同作用指一種聯合作用的效果，往往會產生1+12的整體效應，即企業內各經營單位聯合起來所產生的效益要大于各個經營單位各自努力所創造的效益的總和。

53、在企業的經營管理實踐中，協同作用表現在各個方面，如銷售協同、生產協同、原材料協同、投資協同、技術協同、管理協同等。融合戰略的實施需要企業的協同作用發揮充分，融合在一定意義上講也就是協同，由此，協同作用是融合戰略實施的重要因素。在上述四種戰略構成要件中，前三種要件主要概述了企業在外部環境下的產品與市場銷售，而第四種要件則是從企業內部的協調來考量的。它們對尋求企業的獲利能力都具有重要意義。經營領域指出了尋求獲利能力的范圍；資源配置提出了范圍的重點以及獲利的保證；競爭優勢指出了企業最佳機會的特征；而協同作用則是為了發掘企業總體獲利能力的潛力，進而提高企業獲得成功的能力。這四個戰略要素是相輔相成、相互

54、作用、缺一不可的，它們共同構成了企業融合戰略必不可少的要件。差異化戰略的實施（一）分析消費需求每個顧客都可能是企業的消費者，而每個消費者的需求又是多方面的，因此企業必須分析研究消費者的各種需求，根據不同需求來明確差異化訴求的基本點。企業在不可能滿足所有顧客需求的情況下，應對每個細分市場進行評估，然后根據企業現有的資源及優勢，從中選擇一個或多個細分市場作為自己的目標市場。（二）分析競爭對手企業要力求使自己的產品或服務在行業內獨樹一幟，有一種或多種特質，由此，必須明確競爭對手及其競爭優勢，要對競爭對手的產品或服務在市場上所處的位置，以及采取的營銷策略進行分析，選擇適合本企業的獨一無二的競爭優勢，以

55、確定本產品在消費者心目中的獨特地位，否則，就無法制定差異化戰略。（三）進行技術創新創新是企業保持差異化的關鍵和源泉，是提高產品價值的主要手段。從企業的市場競爭力來看，企業發展面臨激烈的市場競爭，企業的競爭實際上就是產品的競爭，產品的競爭實質是技術的較量，隨著競爭的加劇和全球經濟一體化的進程，技術的發展也越來越迅猛，企業只有不斷進行技術創新才能增強市場競爭力。這一切都要求企業不斷進行創新，以適應不斷變化發展的競爭環境。（四）提升服務理念企業向顧客展示的不僅僅是它的產品和服務，還要展現、傳播企業的文化和服務理念。例如，遍布全球的麥當勞快餐，在人們享受其飲食服務的同時，也向人們傳遞著美國的企業文化。

56、服務理念已成為企業實施差異化的主要因素之一。如IBM公司年收入的33%以上是由提供服務帶來的，包括計算機出租、維修和軟件收入。售后服務是信息收集和實時傳遞的重要渠道，對于在企業發掘客戶需求上做出及時的戰略和產品調整，具有決定性意義。差異化戰略的適用條件（一）消費者對產品有不同的需求一切差異化都需要一個根本前提，即消費者對于產品存在著不同的需求，在消費者對產品的需求相同或相異程度很小的市場中是很難實施差異化戰略的。（二）產品或服務差異化具有價值企業進行差異化不能是一廂情愿的。企業投入大量成本所造成的差異化，只有在消費者能夠感受到并認為有價值的情況下才是有意義的。而消費者感覺不到或不認可的差異化，

57、將因企業的投入得不到回報而為企業帶來巨大的損失。（三）差異化的市場規模能夠支撐差異化的成本差異化的目的是鎖定特定市場，而如果被鎖定的市場過于狹小或消費能力不強，就很可能無法支撐企業形成這一差異所投入的成本。這時企業就應該考慮對現有的差異化產品進行改進以適應更大的市場，或培育市場使其大到有利可圖。項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）項目地點項目選址位于xx。（三）項目實施進度項目建設期限規劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資27224.35萬元，其中：建設投資22073.97萬元，占項目總投資的81.08%；建設期利息24

58、3.97萬元，占項目總投資的0.90%；流動資金4906.41萬元，占項目總投資的18.02%。（五）資金籌措項目總投資27224.35萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）17266.55萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9957.80萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：49400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：42323.40萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5154.16萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：11.42%。5、全部投資回收期（Pt）：6.98年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：235

59、49.79萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元27224.351.1建設投資萬元22073.971.1.1工程費用萬元18742.541.1.2其他費用萬元2636.821.1.3預備費萬元694.611.2建設期利息萬元243.971.3流動資金萬元4906.412資金籌措萬元27224.352.1自籌資金萬元17266.552.2銀行貸款萬元9957.803營業收入萬元49400.00正常運營年份4總成本費用萬元42323.405利潤總額萬元6872.226凈利潤萬元5154.167所得稅萬元1718.068增值稅萬元1703.209稅金及

60、附加萬元204.3810納稅總額萬元3625.6411盈虧平衡點萬元23549.79產值12回收期年6.9813內部收益率11.42%所得稅后14財務凈現值萬元1728.31所得稅后法人治理（一）股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據公司法、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與