1、泓域/大數據公司合作戰略分析大數據公司合作戰略分析xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113015978 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113015978 h 3 HYPERLINK l _Toc113015979 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113015979 h 5 HYPERLINK l _Toc113015980 三、 現狀分析 PAGEREF _Toc113015980 h 6 HYPERLINK l _Toc113015981 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113015981 h 8

2、HYPERLINK l _Toc113015982 五、 并購的歷史 PAGEREF _Toc113015982 h 9 HYPERLINK l _Toc113015983 六、 并購的類型 PAGEREF _Toc113015983 h 10 HYPERLINK l _Toc113015984 七、 收購 PAGEREF _Toc113015984 h 11 HYPERLINK l _Toc113015985 八、 特許經營 PAGEREF _Toc113015985 h 13 HYPERLINK l _Toc113015986 九、 國際化戰略的歷程 PAGEREF _Toc1130159

3、86 h 15 HYPERLINK l _Toc113015987 十、 政治風險 PAGEREF _Toc113015987 h 17 HYPERLINK l _Toc113015988 十一、 經濟風險 PAGEREF _Toc113015988 h 18 HYPERLINK l _Toc113015989 十二、 收縮 PAGEREF _Toc113015989 h 20 HYPERLINK l _Toc113015990 十三、 精簡 PAGEREF _Toc113015990 h 21 HYPERLINK l _Toc113015991 十四、 戰略聯盟的主要動因 PAGEREF _

4、Toc113015991 h 21 HYPERLINK l _Toc113015992 十五、 合作戰略的管理 PAGEREF _Toc113015992 h 24 HYPERLINK l _Toc113015993 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc113015993 h 27 HYPERLINK l _Toc113015994 十七、 組織機構管理 PAGEREF _Toc113015994 h 39 HYPERLINK l _Toc113015995 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113015995 h 39 HYPERLINK l _Toc113015996 十八、

5、SWOT分析 PAGEREF _Toc113015996 h 40 HYPERLINK l _Toc113015997 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113015997 h 49 HYPERLINK l _Toc113015998 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113015998 h 52項目基本情況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）項目地點項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目實施進度項目建設期限規劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資7104.98萬元，其中：建設投資5914

6、.80萬元，占項目總投資的83.25%；建設期利息72.89萬元，占項目總投資的1.03%；流動資金1117.29萬元，占項目總投資的15.73%。（五）資金籌措項目總投資7104.98萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）4129.78萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額2975.20萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：12500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：10395.23萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：1535.11萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：15.65%。5、全部投資回收期（Pt）：6.21年（

7、含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：5518.80萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元7104.981.1建設投資萬元5914.801.1.1工程費用萬元4965.331.1.2其他費用萬元817.821.1.3預備費萬元131.651.2建設期利息萬元72.891.3流動資金萬元1117.292資金籌措萬元7104.982.1自籌資金萬元4129.782.2銀行貸款萬元2975.203營業收入萬元12500.00正常運營年份4總成本費用萬元10395.235利潤總額萬元2046.816凈利潤萬元1535.117所得稅萬元511

8、.708增值稅萬元483.069稅金及附加萬元57.9610納稅總額萬元1052.7211盈虧平衡點萬元5518.80產值12回收期年6.2113內部收益率15.65%所得稅后14財務凈現值萬元178.84所得稅后產業環境分析預計區域生產總值增長xx%左右，地方一般公共預算收入增長xx%，固定資產投資增長xx%以上，規模以上工業增加值增長xx%左右，社會消費品零售總額增長xx%左右，居民消費價格上漲xx%左右。面對風險挑戰明顯上升的外部環境，面對轉型升級陣痛凸顯的嚴峻挑戰，面對兩難多難問題增多的復雜局面，堅持穩中求進工作總基調，統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定，推動區域經

9、濟社會發展取得新成就。xx年是具有里程碑意義的一年，是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年，也是脫貧攻堅決戰決勝之年，做好經濟社會發展工作意義重大。當今世界正處于百年未有之大變局，全球治理體系正在深刻變革，經濟仍處在國際金融危機后的深度調整期，高風險與低增長并存，不確定不穩定因素明顯增多。我國經濟結構性、體制性、周期性問題相互交織，“三期疊加”影響持續深化，發展環境錯綜復雜，但經濟穩中向好、長期向好的基本趨勢沒有變，處于重要戰略機遇期的基本判斷沒有變。在轉型升級的陣痛期、爬坡過坎的關鍵期，區域面臨多重目標、多重任務、多難選擇，加快新舊動能轉換、推動高質量發展十分緊迫。綜合考慮國內外經濟環境

10、和區域支撐條件，體現穩中求進的要求和貫徹新發展理念、推動高質量發展的導向，兼顧需要與可能，統籌當前與長遠。現狀分析“十三五”期間，豐都縣深入實施以大數據智能化為引領的創新驅動發展戰略行動，創新發展實現較大進步。基礎設施建設不斷推進，在數據存儲、匯集、共享等方面仍有提升空間；大數據產業生態建設處于起步階段，多圍繞智慧城市推進，部分領域應用場景尚顯匱乏；數據治理能力初顯，但僅表現為對數據的簡單分享及分析應用，數據價值有待挖掘；社會信用體系建設不斷完善，但與先進省市相比仍存在一定差距。1、新型基礎設施建設不斷推進。豐都縣近年加快了數字經濟與實體經濟融合發展步伐。新型基礎設施建設主要集中在網絡基礎設施

11、、數據基礎設施以及融合基礎設施三方面，但豐都縣尚未完成標準化數據中心建設。此外，各委辦局組織建設的信息化系統平臺，部分系統陳舊、功能不全，難以滿足數據深度融合應用的需求。2、產業生態結構不斷完善。二、三產業雙輪驅動作用更趨均衡，三次產業比重由19：47.5：33.5調整優化為15.2：41.8：43。目前豐都縣“大數據+電子商務”“大數據+生產制造”等建設穩步推進。豐都縣綠色工業逆勢上揚，全縣風電裝機容量占全市四分之一，醫療器械產業為全市防疫保供作出突出貢獻，東方希望、綠島源等24家規上企業引領裝配式建筑智能制造走在全市前列，工業總產值達到208.7億元。現代商貿服務業快速發展，商貿物流體系逐

12、步健全，全國首個肉牛產業電子商務平臺“有牛網”上線運行。但在金融、保險、征信等與社會信用體系相關的一批大數據與生產生活服務業相融合的應用場景尚顯缺乏。3、綜合經濟實力顯著增強。地區生產總值年均增長8%。2020年達到330億元，人均地區生產總值達到5.5萬元，全社會固定資產投資累計完成850億元。成功躋身中國西部百強縣（市）。財政保障能力增強，一般公共預算收入達到22.98億元。2021年以來，面對疫情沖擊和經濟下行的雙重壓力，經濟運行保持良好態勢。4、數據治理能力初步顯現。數據資源匯集方面，市級統一存儲以阿里云、華為云等云存儲三種模式進行存儲，但數據應用僅表現為各部門之間簡單的數據分享和對自

13、身匯集數據的簡單分析應用，數據融合應用較少，數據價值有待挖掘。此外，數據產業生態建設方面，缺乏大數據產業相關企業，產業創新能力亟需提升，產業生態不完善，人才缺口較大。5、信用豐都體系初步構建。2020年，豐都縣社會信用體系建設不斷完善，可以通過視頻監控、繳費記錄等基礎信息構建用戶信用畫像，作為信用體系的基礎。但豐都縣社會信用體系建設尚處于打基礎、求突破的階段，與數據價值滋養社會信用，社會信用服務實體經濟仍存在一定差距。6、創新發展實現較大進步。深入實施以大數據、智能化為引領的創新驅動發展戰略，建成市縣級技術研發中心22個、市級眾創空間2家，累計培育市級科技型企業128家、高新技術企業7家。新型

14、智慧城市建設加快推進，掛載并開通5G通信數量621個。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技

15、術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。并購的歷史企業并購在經濟發展的早期就已出現，但是在業主企業或家族企業時代，企業并購并不普遍。從19世紀60年代開始，伴隨著企業制度演化為現代企業制度后，企業并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發生了五次大規模企業并購浪潮。第一次并購浪潮發生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在18991903年。此次并購浪潮主要是在同行業內部把大量分散的中小企業合并為少數幾家具有行

16、業支配地位的大企業，形成行業寡頭。通過這次橫向并購，美、日、德形成了一大批大型工業壟斷企業集團，如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產量占美國市場銷售量的95%；第二次并購浪潮發生在19151930年之間，19281929年達到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經形成的行業性支配企業，憑借其強大實力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量的中小企業。此次并購的另一重要特點是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發生在第二次世界大戰之后的五六十年代，19671969年達到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業已不限于中小企業，而進一步發展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產生了一批跨行業、跨部門的巨

17、型企業；第四次并購浪潮發生于19751992年間，19881999年達到高潮。此次并購呈現出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現，并出現“小魚吃大魚，弱者打敗強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購目標也逐漸拓展到國際市場。并購的類型并購戰略其實是合并與收購戰略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業和目標企業）以各自核心競爭優勢為基礎，立足于雙方的優勢產業，通過優化資源配置的方式，在適度范圍內強化主營業務，從而達到產業一體化協同效應和資源互補效應，創造資源整合后實現新增價值的目的。并購可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不復存在。（2）收購，A公司

18、購買B公司的全部資產和負債，A公司繼續經營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達到控股程度，A和B公司均繼續經營，A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業發展擴張的方式通常有三個：一是企業的自身不斷發展積累；二是通過科學技術或生產方式的重大突破；三是通過兼并或收購（或合稱并購）。其中，第三種是發達國家企業集團擴展的主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內并購了38家企業。美國的思科在20世紀80年代成立至2000年上半年就累計并購了61家企業，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣公司在20世紀80年代韋爾奇擔任CE

19、O以來，就并購了300多家高新技術企業和服務業企業，逐步走上了以高新技術產業為主營業務的發展道路。收購當公司通過收購其他公司進入國際市場時，它所完成的就是跨國收購。具體來說，跨國收購是指一個國家的公司購買另一個國家的公司的股權或者是將其全部購買。隨著自由貿易在全球范圍內不斷擴展，跨國收購的數量也與日俱增。跨國收購為公司提供了快速進入新市場的能力，這也是公司得以成長的關鍵原因。事實上，在五種進入模式中，收購是公司進入國際市場最快捷的手段。如今，隨著公司的多元化發展，跨國收購的范圍也越來越廣。越來越多的中國公司開始通過跨國收購進入國際市場。位于江西省新余市經濟開發區的賽維LDK太陽能高科技公司，是

20、一家縱向一體化的光伏產品的主要生產商，同時也是主要的太陽能晶片制造商。美國SolarPowerInc.是一家高度縱向一體化的光伏太陽能開發公司，賽維LDK收購了該公司70%的股權，在談到對這筆交易的看法時，賽維LDK的CEO說：“該交易增加了公司在下游進行縱向一體化的機會，為雙方公司提供了共同開發美國業務的機會，從而進一步強化了SPI公司在北美洲的競爭優勢。”因此，雙方公司都期望能從交易中獲利。晶澳也是中國的一家太陽能公司，它也采取了跨國的進入模式。作為全球最大的高效太陽能電池和太陽能產品生產商之一，它收購了SilverAgeHoldings公司的全部股權，這是一家位于英屬維爾京群島的公司，擁

21、有太陽硅谷電子科技公司。晶澳公司的管理者在對此收購可能帶來的收益進行評價時說：“收購增加了晶澳公司內部的晶片容量，我們希望能獲得更大的規模經濟，并提高公司的利潤率。”盡管跨國收購越來越流行，但這種進入模式并非沒有成本，而且要想獲得成功也并非一件容易的事。跨國收購也具有本土收購的一些劣勢。另外，跨國收購的公司需要進行債務融資，這也會造成額外的成本。進行跨國收購的公司需要考慮的另一個問題是，與本土收購相比，跨國收購中的新公司的合并過程也更加復雜，因為公司不僅要面對企業文化上的差異，還要處理好社會文化和習俗方面的不同。這些差異使公司收購之后的整合過程面臨更多的挑戰，否則，一旦整合因文化差異而拖延或陷

22、入困境，公司將很難獲得潛在的協同效應。因此，雖然跨國收購作為進入新市場的快捷方式越來越流行，但公司在選擇實施時，還是需要特別注意該戰略的潛在成本和風險。特許經營特許經營是指通過簽訂協議允許外國公司在其所在國或其他多個國家的市場上生產和銷售公司的產品。許可者對每一件生產和銷售的產品收取一定的特許權使用費，而被許可者則要求承擔風險并進行設備投資，進而生產、營銷和分銷產品。因此，特許經營可能是成本最低的國際擴張方式。對小公司和新成立的公司來說，這也是一種相當具有吸引力的進入模式。作為一種進入模式，特許經營的另一個潛在的好處是，公司通過在國際市場和本國市場上銷售創新產品，可以提高公司贏利的可能性。最近

23、，擁有科技基礎的香港益智玩具生產商EduScience公司與科學美國人雜志簽署了一項多年許可協議，以進行特許經營。科學美國人雜志創辦于1845年，盡管是美國最老牌的雜志，但它仍然是重要的科學出版物。該協議要求EduScience公司生產以ScientificAmerican為品牌名稱的一系列玩具。除了可能開發出的新產品，EduScience公司現有的創新產品將作為ScientificAmerican品牌的一部分進入國際化分銷，并進入所有的零售渠道。特許經營模式也有自己的缺點。例如，一旦公司將自己的產品或商標授權給其他公司，它將會失去對銷售和分銷渠道的控制。通過簽署保護授權雙方利益的特許經營許可

24、協議來鞏固雙方的關系，將有助于克服這一缺點。另外，特許經營的潛在回報也比較少，因為回報將在授權雙方之間進行劃分。授權經營的另一個缺點是，國際化公司將有可能通過授權而掌握一部分產品技術，在協議終止后，它們就可以自行生產和銷售相似的競爭性產品。例如，日本小松公司首先使用國際收割公司的特許經營技術，與推土機行業中的卡特彼勒公司進行競爭。后來小松公司放棄了特許經營權，轉而利用從這些美國公司獲得的技術自行生產自己的產品。鑒于上述缺點，只有雙方都確信自己的利益得到了保護的情況下，才能最終敲定特許經營權。國際化戰略的歷程國際化經營區別于傳統國內經營的最根本之處在于企業是否直接參與了商品、勞務、資源和技能的跨

25、國轉移與轉化。也就是說，現代公司國際化經營的真正內涵不僅在于其產品由國內市場走向國際市場，而且更重要的在于企業的經營視野、經營范圍乃至管理水平真正擺脫國內市場的束縛而跨越國界。從歷史的發展來看，現代企業的國際化經營經歷了一個不斷向更高層次演變的過程。在這一發展過程中，國際化經營所面臨的環境日趨復雜，對企業經營管理水平的要求也不斷提高，國際化經營本身的內涵也越來越豐富。縱觀這一發展歷程，大致可以區分出三個比較典型的階段。第一階段是19世紀中期至第二次世界大戰之前。這是現代企業國際化經營的萌芽和初步發展時期。1865年，德國拜爾化學公司在美國紐約投資開設了一家苯胺工廠，此外還有制造甘油炸藥的瑞典諾

26、貝爾公司以及前面提到的美國勝家公司等，它們的跨國經營活動拉開了現代公司國際化的帷幕。當時，企業國際化經營活動主要以進口貿易為主，跨國投資的方式較少且所涉及的國家和行業也十分有限，此時的跨國投資主要是被當作各發達國家企業保衛各自海外市場的防衛手段。第二階段是“二戰”以后到20世紀80年代。這是現代公司國際化經營活動空前大發展的時期。隨著科技的迅猛發展，國際分工的不斷深化以及世界市場的空前廣闊，各國企業，都以更為主動的姿態開展國際化經營。這一階段突出的特征在于，國際化經營的產物跨國公司成為世界經濟的核心組織者和最主要經濟活動主體。對外直接投資成為企業國際化經營的主導方式，其發展速度遠遠超過了國際貿

27、易。在這一階段里，發達國家的現代公司在國際化經營中繼續保持領先地位。著名的財富雜志每年公布的“全球500強”企業絕大多數為發達國家的跨國公司，它們控制了全球范圍內絕大部分高水平、高技術、大規模的貿易、服務和投資活動，成為國際化經營的主力。另外，一些新興工業化國家和發展中國家的跨國公司也紛紛崛起，如韓國的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成為國際化經營中的一支重要的新興力量。第三階段為20世紀80年代到目前的時期，尤其是20世紀90年代以來，隨著經濟信息化和全球競爭的空前加劇，現代公司的國際化經營進入了一個嶄新的階段，跨國公司通過無所不包的全球戰略和錯綜復雜的網絡結構，形成全球一體化

28、的生產經營體系。在全球競爭環境劇變和經濟信息化的沖擊下，90年代國際化經營的視野、理念、方法等都出現了大的變化，現代公司開始邁進“無國界經營、全球競爭”的新時代。大多數企業發展的歷史就是從區域化到全國化再到國際化變的歷史。在美國，其總部在美國，但年利潤50%以上來自于在國外企業的大公司就有IBM、花旗集團、可口可樂等。今天，隨著經濟全球化和信息技術的發展，在全球市場競爭已經不再是大公司的專利，本節主要研究企業特別是中國企業國際化經營戰略問題。政治風險政治風險是指由東道國、本國的政治勢力和政治事件，或者國際環境變化所導致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰略時遇到大量的問題，包括

29、政府法規修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機構或腐敗以及私有資產國有化的潛在可能性等，那么，公司就有可能面臨運營的瓦解。在其他國家進行投資的公司會比較關注這些國家的政府的穩定性，以及動蕩和不穩定可能對其投資或資產造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應該對這些國家和地區的政治風險進行分析。通過分析，公司可以評估導致國外投資和運營非商業性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉型之后的數年間，經歷了一段制度高度不穩定的時期，分權化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業界。為了重新獲得更多的中央控制權、減少混亂，俄羅斯的領導人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業的執行官，獲取公

30、司資產的國家控制權，否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領導人試圖保證潛在投資者的產權和掀起行動，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題，仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。經濟風險經濟風險是指國家和地區的經濟中存在給公司成功實施國際化戰略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風險和經濟風險是相互依存的。如果公司無法有效地保護自己的知識產權，它就不太可能對國外市場進行重大的直接投資。因此，國家只有創建、維護和加強對知識產權的有力保護，才能更好地吸引外國直接投資。另一

31、個經濟風險是外國公司收購掌握關鍵自然資源的公司，或者是一些在知識產權方面具有戰略意義的公司，從而造成的能感知到的安全風險。例如，許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業資產，這使得那些關鍵資源公司所在國的政府，越來越擔心它們的戰略性資產會被中國國有公司掌控。恐怖主義也是需要考慮的一個風險。與印度尼西亞相比，中國和印度的安全風險較低，因而很多公司更愿意對這兩個國家進行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國際化戰略的主要經濟風險是不同貨幣匯率的差異和波動，尤其是對于那些需要進行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言，美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產和收入

32、的價值。比如，如果美元升值，美國跨國公司在其他國家的資產和收入的價值就會降低。另外，由于不同貨幣的幣值會影響在不同國家生產的產品的價格，因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產品的價格不同，美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口，因此，政府對該國經濟和金融資本的監管和控制，不僅會影響本地經濟活動，還會影響外國公司在本地的投資。當然，從20世紀90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進了當地的外國直接投資。收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業務的方法。與精簡相比，收縮對公司業績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業務。公司

33、多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余業務。有趣的是，有時這些被剝離的業務也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領導下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰略。戰略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰略。然而，在實施這兩種戰略時，公司應盡可能避免解雇關鍵員工，否則會導致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰略的公司通過減少多元化業務，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開始采

34、用西方公司的戰略，重新把焦點放在核心業務上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業務，并且提高競爭力。精簡精簡是指減少公司雇員或者經營部門的數量，它可以改變也可以不改變公司業務組合的要素。因此，精簡是一種在公司內部進行的、有目的的管理戰略，而衰退是一種并非出于本意的環境或組織現象，而且會侵蝕組織資源的根基。當收購無法創造出預期的價值時，精簡就成了收購中不可或缺的一部分內容。當公司為了獲得目標公司而支付了過高的溢價時，就需要進行精簡。精簡曾經被認為是組織下滑的前兆，但現在它被視為一種合理的重組戰略。公司為了提高收購后創造出的價值，往

35、往會縮減雇員的數量或公司在產品和市場方面的規模。在對收購雙方進行運營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點是可以理解的，因為沒有人愿意輕易辭退員工或關閉設備。然而，精簡又是必不可少的，因為收購會導致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產、分銷、人力資源管理等。精簡不當會造成一崗多人，還會阻礙新公司實現預期的成本協同效應。管理者需要謹記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和公平，精簡戰略才會變得更有效。戰略聯盟的主要動因1、提升企業的競爭力在產品技術日益分散化的今天，已經沒有哪個企業能夠長期擁有生產某種產品的全部最新技術，企業單純依靠自己的能力已經很難掌握競爭的主動權

36、。為此，大多數企業的對策是盡量采用外部資源并積極創造條件以實現內外資源的優勢相長。其中一個比較典型的做法是與其他企業結成戰略聯盟，并將企業的信息網擴大到整個聯盟范圍。借助與聯盟內企業的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來不同企業文化的協同創造效應。戰略聯盟與傳統的全球一體化內部生產戰略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創新機制和更經濟的創新成本，還能照顧到不同國家、地區、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進入新行業，因而具有更強的競爭力。2、獲得規模經濟的同時分擔風險與成本激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了如下三點基本

37、要求：不斷縮短開發時間、降低研究開發成本、分散研究開發風險。對任何一個企業來說，研究和開發一項新產品、新技術常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態度等因素的制約，需要付出很高的代價。而且隨著技術的日益復雜化，開發的成本也越來越高。這些因素決定了新產品、新技術的研究和開發需要很大的投入，具有很高的風險。在這種情況下，企業自然要從技術自給轉向技術合作，通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的全社會范圍內的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規模和多個行業進行全球生產，的要求，以實現最大的規模和范圍經

38、濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優勢。雖然柔性制造系統可以將新技術運用到小批量生產中，但規模和范圍經濟的重要性對于企業的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰略聯盟是實現規模經營并產生范圍經濟效果的重要途徑。3、低成本進入新市場戰略聯盟是以低成本克服新市場進入壁壘的有效途徑。例如，在20世紀80年代中期，摩托羅拉開始進入日本的移動電話市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準進入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進入壁壘。1

39、984年，美國的長途電話業解除管制后，美國電報電話公司（AT&T）獲得了產品經營的自由，進入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業的主要競爭對手MCI結成聯盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業的低價戰略來鉗制AT&T。與此類似，日本的幾家規模較小汽車公司，馬自達、鈴木和五十鈴在進入美國市場時都采取了與美國汽車企業聯營的辦法，來克服進入壁壘。4、挑戰“大企業病”單個企業為了盡可能地控制企業的環境，必然要求致力于企業內部化邊界的擴大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業的戰略轉移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現

40、組織膨脹帶來內耗過大的所謂“大企業病”現象：由于企業規模的擴大、管理層次的增加、協調成本上升正使得一些大企業的行政效率向著官僚式的低效率邁進，致使企業決策緩慢，難以對瞬息萬變的市場做出敏銳的反應。而戰略聯盟的經濟性在于企業對自身資源配置機制的戰略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業組織的過大及僵化，使企業保持靈活的經營機制并與迅速發展的技術和市場保持同步。與此同時，戰略聯盟還可避免反壟斷法對企業規模過大的制裁。合作戰略的管理合作戰略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰略的管理難度卻相當大。由于不同組織具有的有效管理合作戰略的能力是不一樣的，因此，將合作戰略的管理責任賦予水平更高

41、的管理者和管理團隊，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰略的能力也是一種競爭優勢。成本最小化和機會最大化，是公司管理合作戰略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規定了如何監督合作戰略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰略的成本降到最低，并防止合作者的機會主義行為。機會最大化的重點在于使合作者創造價值的機會最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機會來學習，開發更大的市場空間。這種方法中的正式合同較少，對合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而以不同的方法創

42、造價值。雷諾和日產就是利用這種方法來管理它們之間的合作關系。聯盟存在的基礎，即信任、尊重和透明的價值觀，也為機會最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對合作戰略的監督成本卻很高，因為形成詳細的合同和監督機制都相當昂貴。盡管監督系統可以防止合作者謀求個人利益，但它也會影響合作者對新機會的積極反應，因為這些機會需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監督系統不僅需要投入和使用大量的資源，還會扼殺合作者最大限度開發合作戰略的價值的積極性。在使用機會最大化方法時，由于合同中缺乏詳細和正式的條款，因此，聯盟公司之間必

43、須保持信任，相信雙方都會本著聯盟利益最大化的原則來采取行動。在合作協議下，信任的心理狀態是指堅信對方即使有機會，也不會利用合作伙伴的弱點來做任何事情。與國內合作戰略聯盟相比，國際合作戰略聯盟內部的信任更難建立，原因就在于貿易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監督成本就會降低，并為聯盟創造價值的機會也可以得到最大化的利用。從本質上說，這些情況下，公司已經建立了社會資本。雷諾與日產公司在聯盟中保持相互信任，并且雙方堅持在一致同意保密規則框架下進行經營運作，從而建立了社會資本。研究表明，在使用機會最大化方法來管理合作戰略時，合作伙伴間的信任可以增加聯盟成功的可能性。信任也是影響和控制

44、聯盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰略方面具有競爭優勢。由于公司不可能將合作戰略中的所有情況都詳細地寫進合同中，因此，信任就變得越來越重要。法人治理（一）股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的

45、表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。3、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、

46、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，連續180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監事會向人民法院提起訴訟；監事會執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監事會、董事會收到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起

47、訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規定的股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股

48、東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。8、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。9、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用

49、、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由5名董事組成，包括2名獨立董事。董事會中設董事長1名，副董事長1名。3、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；（7）在股東大會授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保

50、事項、委托理財、關聯交易等事項；（8）決定公司內部管理機構的設置；（9）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書；根據總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財務總監等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（10）制訂公司的基本管理制度；（11）制訂本章程的修改方案；（12）管理公司信息披露事項；（13）向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務所；（14）聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作；（15）法律、行政法規、部門規章或本章程授予的其他職權。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規則，以確保董事會落實股東大會決議，提高

51、工作效率，保證科學決策。6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯交易的權限，建立嚴格的審查和決策程序；重大投資項目應當組織有關專家、專業人員進行評審，并報股東大會批準。董事會可根據公司生產經營的實際情況，決定一年內公司最近一期經審計總資產30%以下的購買或出售資產，決定一年內公司最近一期經審計凈資產的50%以下的對外投資、委托理財、資產抵押（不含對外擔保）。決定一年內未達到本章程規定提交股東大會審議標準的對外擔保。決定一年內公司最近一期經審計凈資產1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元的關聯交易。7、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉

52、產生。8、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執行；（3）簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。9、公司副董事長協助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長履行董事長職務；副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日前以

53、書面形式通知全體董事和監事。11、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：電話、傳真、郵件等；通知時限為：3日。13、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發出通知的日期。14、董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業有關聯關系的，不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。

54、該董事會會議由過半數的無關聯關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經無關聯關系董事過半數通過。出席董事會的無關聯董事人數不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。審議涉及關聯交易的議案時，如選擇反對或贊成的董事人數相等時，應將該提案提交公司股東大會審議。16、董事會決議表決方式為：舉手表決或投票表決。董事會會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用通訊方式進行并以傳真方式或其他書面方式作出決議，并由參會董事簽字。17、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事

55、應當在授權范圍內行使董事的權利。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權。18、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限10年。19、董事會會議記錄包括以下內容：（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名；（3）會議議程；（4）董事發言要點；（5）每一決議事項的表決方式和結果（表決結果應載明贊成、反對或棄權的票數）。（三）高級管理人員1、公司設總裁一名，由董事會聘任或解聘。公司設副總裁若干名、財務總監一名，由董事會聘任或解聘

56、。公司總裁、副總裁、財務負責人、董事會秘書為公司高級管理人員。2、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于高級管理人員。本章程關于勤勉義務的規定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。5、總裁對董事會負責，行使下列職權：（1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財務負責

57、人；（7）決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）本章程或董事會授予的其他職權。總裁列席董事會會議。6、總裁應制訂總裁工作細則，報董事會批準后實施。7、總裁工作細則包括下列內容：（1）總裁會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總裁及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；（3）公司資金、資產運用，簽訂重大合同的權限，以及向董事會、監事會的報告制度；（4）董事會認為必要的其他事項。8、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關總裁辭職的具體程序和辦法由總裁與公司之間的勞動合同規定。副總裁協助總裁工作，負責公司某一方面的生產經營管理工作。9、公司設董事會秘書，負責公司股東

58、大會和董事會會議、監事會會議的籌備、文件保管以及公司股東資料管理，辦理信息披露事務等事宜。董事會秘書應遵守法律、行政法規、部門規章及本章程的有關規定。董事會秘書應制定董事會秘書工作細則，報董事會批準后實施。董事會秘書工作細則應包括董事會秘書任職資格、聘任程序、權力職責以及董事會認為必要的其他事項。10、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。（四）監事1、監事由股東代表和公司職工代表擔任。公司職工代表擔任的監事不得少于監事人數的三分之一。監事應具有法律、會計等方面的專業知識或工作經驗。2、本章程規定的不得擔任董事的情形，同時適用

59、于監事。董事、高級管理人員及其配偶和直系親屬在公司董事、高級管理人員任職期間不得擔任公司監事。3、監事應當遵守法律、行政法規和本章程的規定，對公司負有忠實義務和勤勉義務，不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產。4、監事每屆任期三年。監事任期屆滿，連選可以連任。監事任期屆滿未及時改選，或者監事在任期內辭職導致監事會成員低于法定人數的，在改選出的監事就任前，原監事仍應當依照法律、行政法規和本章程的規定，履行監事職務。5、監事應當保證公司披露的信息真實、準確、完整。6、監事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。7、監事不得利用其關聯關系損害公司利益，若給公司造成損

60、失的，應當承擔賠償責任。8、監事執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。監事連續兩次不能親自出席監事會會議的，視為不能履行職責，股東大會或職工代表大會應當予以撤換組織機構管理（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx（集團）有限公司規