1、- PAGE 16 -集團公司加強對子公司財務管理的思考摘要: 經過二十多年的迅速發展，我國已初步形成了一批規模較大、實力較強的大型企業集團，涉及到了各個行業，包括各種經濟類型。然而，我國大部分的集團公司的企業管理尤其是財務管理跟不上集團公司迅猛發展的步伐，出現了財務危機、集團公司的企業規模效益不佳等經濟問題，為了科學、合理、有效發展集團公司，推動我國國民經濟的科學發展，需要集團公司迫切解決的問題是如何強化集團公司的財務管理。本文從集團公司的財務管理開始概述，然后分析了我國集團公司對子公司財務管理上存在的問題，最后針對存在的問題加以思考，提出了加強集團公司對子公司財務管理的若干對策，以解決目前

2、我國集團公司的母子公司財務管理中存在的多方位管理體制不健全、集分權與業務發展的矛盾、經營者與所有者之間的矛盾等問題。關鍵字:集團公司;子公司;財務管理跨地區經營、企業集團化、全球化是我國現代企業的一大特征，集團公司已經隨著經濟的發展成為經濟運行中的重要參與者，發展集團公司已經成為發展國民經濟的一大需要，集團公司按產權特征可以分為母公司和子公司，妥善的處理好母公司與其下屬的子公司之間的財務管理的關系，適當的劃分各級管理權限、責任和目標又是科學發展集團公司的一大重點，那么便要求要處理好集團公司集權與分權的關系以及其自主性和統一的關系，有效的使用資金，保證生產重點的需要，靈活的集中財力、物力，使集團

3、公司的資金資源、勞動力資源等都得到有效的使用，并積極調動下屬集團子公司的工作積極性、自主性，為此，我國的大部分集團公司都果斷的間接或直接的采取了一些經營戰略，也獲得了一些收獲，使集團公司獲得了一定的發展，但是由于現代企業的經營范圍廣、物流量和資金量較大、下屬子公司眾多，不能實行有效的財務管理，導致了母公司對子公司的財務管理存在著很多的問題，如出現集權或分權的極端現象；財務制度不統一，過于的依賴集團內部控制制度；管理體制過于松散；缺乏有效的全程化財務監控約束機制；財務資金費用管理不統一，缺乏有效的資金管理手段；財務風險標準不完善，財務監督意識不夠強烈；財務考核評估報告體系不完備，獎懲制度不能夠有

4、效的貫徹執行。為了保證完成母公司下達的各項經濟任務，享受更多經濟權益，擁有一定的權利，并承擔一定的經濟責任，加強集團公司財務管理成為企業管理的重要組成部分，加強母公司對子公司的財務管理成為加強公司管理的首選。1一、集團公司財務管理概述（一）集團公司概念與特征1.集團公司的概念集團公司是伴隨著商品經濟高度發達、股份制經濟日趨普遍的經濟形勢下逐漸產生、發展起來的，它是一種產權關系明確，以母公司和子公司的體制為主干的一個統一的企業實體。集團公司產生的物質基礎是商品經濟高度發達，產生和發展的社會因素是股份制經濟的發展。 2.集團公司的特征（1）復雜的產權關系。集團公司是一種產權經營的組織，它是作為企業

5、群由多個具有法人資格的企業組成而成的集合體，它通過控股的形式與若干個下屬公司形成一種產權關系，不同類型的集團可以采取不同的持股形式，導致了集團公司的產權關系會比較的復雜。（2）母公司職能的兩分化。母公司在一個以產權關系為紐帶的集團公司中作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能可以更多的表現在以股權關系為基礎，通過控股等多種的方式，從事多個法人企業的資本經營及管理，科學、有效的協調經營和管理，推動其自身的下屬各個子公司的產權經營，使集團公司能夠作為一個有機整體，以實現集團公司整體的利益最大化的目標。（3）協調多層次的控制與管理。多層次的控制與管理是一個集團公司所必須的要有的，也是

6、集團公司的管理區別于單一企業管理的特殊點。一般，集團公司包括松散層、半緊密層、緊密層和核心層四個層次。集團公司的母公司往往對集團關系內處于各個層次的這些企業存在著一些控制、管理與協調聯系，恰好是通過這些存在的關系提高了集團的整體生產率，降低了集團整體的交易成本。（4）整體功能的多樣化。一個集團公司如果實力足夠強大的話，是足夠擁有處理從加工活動的準備開始過程到加工活動的本省和完成加工后的市場營銷及服務活動過程等復雜的業務活動的完整功能的能力的，體現其整體功能的多樣化。（二）集團公司財務管理的特征與目標1.集團公司財務管理的特征集團公司有別于單一企業的財務管理，立足于集團總部對其成員企業的財務控制

7、與管理，主要特征包括：以戰略管理為導向，強化集團公司的財務優勢；以母公司對子公司管理為基礎，形成財務管理的多元化；以資金的統一為管理與調度的前提；財務管理以投資與資產管理為主要特征。22.集團公司財務管理的目標（1）提高集團公司的經濟效益。我國現代企業制度建立的最主要的目標是提高企業的經濟效益，經濟效益是一個綜合的經濟指標，加強集團公司的財務管理體制的基本目標也是為了提高企業的經濟效益，它與現代企業制度建立的目標具有趨同性和一致性。（2）正確處理集團公司內部關系人各方面的財務關系。集團公司在財務體制改革中，必須做到依法辦事、公平地維護各方利益的原則，使集團公司的財務部門正確的處理政府、股東、債

8、權人等各方面的財務關系。（3）保證集團公司的財務會計信息的真實、可靠。改革財務管理的體制，正確的處理集團公司內部關系人各方面的財務關系，必須建立起財務信息報不出、造假責任人受查處、財務造假行為受控制的控制財務造假機制，有效的控制，以保證集團公司的財務會計信息的真實、可靠。（三）集團公司財務管理模式一個集團公司的財務管理模式是指集團公司在財務管理活動中的實行的組織框架和管理機制，主要包括組織框架的權限的劃分、安排管理和管理機制的設立等內容。企業建立管理有效、運行順暢的決策和控制機制能實現集團化的財務管理模式的建立、實施。集團公司對其子公司的財務管理根據集團公司與成員企業之間財務管理權限劃分的不同

9、，大體上采取了“集權型” 、“分權型” 、“高度自治型”和“會計主管委派型”這四種模式。31.“集權型”該財務管理模式主要表現在其會計人員人事管理權和財務決策權都集中在集團公司。其中優點是：“一切盡在掌握之中”,其優點是顯而易見的；缺點是：削弱了財務會計尤其是管理會計的職能作用，在一定程度上阻礙了會計人員參與所在公司經營的主動性、積極性。2.“分權型”該財務管理模式主要表現在其子公司擁有較多的會計人員人事管理權和財務決策權。其中優點是：充分的發揮集團公司的子公司會計人員利用其財務會計職能為企業的經營獻計獻策的主動性和積極性；缺點是：容易產生信息不實，這是由于財務會計信息在很大程度上都受到其所在

10、單位的領導影響。3.“高度自治型”該財務管理模式主要表現在子公司的領導具有很大的會計管理人事權和財務決策權。其優點是：能充分發揮財務管理的職能，財務會計人員的利益和子公司的發展高度一致；缺點是：財務決策人員的素質如果不高得話,很容易造成決策效率低下，出現失誤，造成經濟損失。4.“會計主管委派型”該財務管理模式主要表現在它的人事關系在集團公司，由集團公司向子公司派遣財務主管。其優點是：一定程度上的解決了分權管理和集權管理的弊端，對子公司財務會計工作進行全過程控制；缺點是：不能有效的調動子公司及其員工的積極性，充分發揮子公司財務管理的職能。4二、集團公司對子公司財務管理上存在的問題市場經濟制度日趨

11、完善，要想使集團公司在市場競爭中立于不敗之地，在很大程度上還是取決于集團公司的管理水平，集團公司管理的中心環節又是財務管理，加強集團公司對子公司的財務管理也被企業所重視這。但是,目前由于集團公司受到社會的大環境、經濟的體制、經濟法律和我國政治環境等諸多發展變化的因素的影響，使得集團公司對子公司的財務管理上還存在著許多的問題。（一）往往出現集權或分權的極端現象51.集權現象我國許多集團公司處理集權和分權關系的經驗不足，這是由于我國大部分的集團公司是從原來的行政性公司轉化而來的，有的甚至只是給行政性公司換了個牌子，由于集團公司下的各個子公司是獨立的法人實體，具有獨立的法人治理結構，而這些集團公司習

12、慣于原先的那種高度集中的管理方法，過于強調集中統一，尤其是在財務管理方面管的過死，使得其子公司的財務工作人員獨立性壓力加劇，重要的財務會計信息無法獨立的傳達，錯失很多良機，嚴重的影響了管理的效率。2.分權現象目前，我國有的集團公司僅能了解下屬企業的整體財務情況，而不能獲得詳細而又有價值的財務情況。這是只要求子公司提供每月的財務報表，然后再在某一時間段作一番的內部審計，使得管理層需要的財務會計信息需要幾經周轉才能勉強獲得，由于這些企業的財務管理還是停留在如何理順賬本、出具三張對外財務報表的階段。這種情況直接導致了集團公司無法及時、有效、全面地掌握下屬企業的財務會計信息，降低了財務會計信息的使用價

13、值，集團財務的信息單一、滯后,也無法支持集團決策，同時，當出現問題時不能及時的被發現。（二）財務制度不統一，過于依賴集團內部控制制度1.財務制度不統一企業為了使資本向著有利于實現自身財務控制目標的方向發展，以實現利益最大化的目標，便有了在一定的條件下，采取多種的方式而實施的財務控制。在現實的生產經營活動過程中，尤其是集團各個公司所共同組成的獨立的法人實體內，其綱領性的財務制度始終和集團保持著一致，其他的基本上都有其自身的公司財務制度。集團公司想建立一個統一的集團財務制度是很難的，這將必然影響到每個關系人對集團公司整體的財務評價，也將會影響到集團公司的母子公司包括其他的各個方面的經營戰略的制定。

14、2.過于依賴集團內部控制制度相對于其他的企業而言，集團公司在財務管理方面過于的依賴內部控制制度，目前，我國大部分的集團公司的財務管理內部控制建設有許多的不如意之處。通常，一個企業除了有來自企業內部的一般監督，還有來自企業外部的各種監督，集團公司的財務只有母公司會受到來自企業外部的各種監督， 其集團所屬的各個子公司或者各個孫公司不受或很少受到來自外部的各種監督，而集團內部關系的復雜督促了企業要加強內部的監督。（三）沒有充分認識到預算管理的重要性，缺乏完善的預算管理體制預算管理在集團公司內部發揮著很重要的作用，首先，最主要的是企業在預算的編制過程中，能夠有效地協調集團公司內部各個層次的目標指向，達

15、成有效的溝通；其次，預算管理能夠對集團企業進行整體規劃；最后，預算管理還是集團公司考核和控制的一項重要指標。目前，預算管理在發達國家中已被作為集團管理的基礎性工作，而我國的大多數企業并沒有充分的認識到預算管理的重要性，除此之外，在財務管理上也過度的分權，缺乏完善的預算管理體制，使得集團公司的母公司無法駕馭其各個子公司，不能從集團的整體發展戰略的高度上來安排投資和融資活動，進行統籌規劃，最終出現了其下屬企業各行其是，只最求局部利益，損壞集體利益的尷尬現象。具體情況有:1.資金的支付上。大部分的集團公司在資金的支付上沒有實行科學、有效、嚴格、統一的預算管理體制，使用混亂，隨意性大，在對大型固定資產

16、的投資建設上過于的盲目，導致大大超出原來的預算或者入不敷出，致使資金短缺嚴重使得工期被延后。2.預算指標的制定上。相當一部分的集團企業在預算指標的制定上不夠科學、合理，不僅缺乏嚴密的計量標準，還缺乏足夠的考核依據，統一的約束力極差或幾乎沒有，形 同虛設。3.財務預算制度實施上。目前，集團公司往往不能實施統一的財務預算制度，在控制監控環節上頁過于薄弱，集團公司的財務預算也只是形式上罷了。（四）缺乏有效的全程化財務監控約束機制6通常，一個企業的財務控制包括事前預算、事中控制、事后分析，而我國的絕大部分的集團公司的全過程財務監督力度不夠，對財務的控制上僅集中于事后的控制，缺乏事前預算和事中控制。在現

17、實的經營活動中，有的集團公司也建立了事前預算、事中控制、事后分析這樣的一個“全程化”的財務監控約束機制, 但在實際的實施過程中,不能做到準確而又科學的事前預算，不能發揮事中控制的監控作用而流于形式 ，事后分析上停留在財務成果與預算的對比分析上, 沒有從更深層次上分析集團公司所存在的財務問題，不能夠提出科學、有效的對策, 財務的分析報告也缺乏科學性、有效性。這樣的 “全程化”財務監控約束機制不能得到有效的落實, 使集團公司的各個子公司往往游離于核心企業的財務控制之外,嚴重的影響到了集團公司要素的優化組合和資源的合理配置, 嚴重的削弱集團公司綜合能力和其所擁有的整體優勢的發揮。例如：集團公司的資本

18、結構欠合理,對外舉債的規模失控,利息的支出增大, 財務的風險增加；集團公司的投資結構欠佳, 投資的收益率不高, 經營的風險加大；集團公司的各個分公司的會計人員為了滿足本企業領導的不正當要求，不按會計制度辦事，而只按本企業領導的意圖辦事，使得集團公司的會計核算失真，導致財務管理出現混亂；有的集團公司放權過多,導致下屬企業的法人代表權利過大，不能形成科學的約束機制；集團企業不能有效的約束處置資產的權利，導致集團公司出現嚴重的資產流失、效益滑坡的現象。（五）財務資金費用管理不統一，缺乏有效的資金管理手段通常，集團各公司為了維持自身的生產經營的需要，都擁有自己那一套的財務資金費用管理標準和辦法，財務資

19、金費用管理不統一，這樣的管理方式下的資金是分散的，不能有效的流轉在集團公司內部，資金無法在集團內統一調配，資金使用效率低下，從而導致了其他各項成本費用過高。目前，集團公司在資金的管理上存在管理手段欠缺、方式落后的問題，集團各公司的資金管理分散成為集團公司財務資金管理中最為核心、最棘手的問題。例如：由于集團公司的下屬企業多頭開戶比較普遍,體外循環現象無法避免, 資金管理不嚴,投資的使用效率低、隨意性大、周轉慢、沉淀現象的問題逐漸顯露出來；集團公司有過多的呆賬、壞賬，會使得集團公司的流動資金不足、資金周轉不靈,嚴重的影響了集團公司的經濟效益,甚至會影響其對新產品的研究和開發,最終影響了集團公司的可

20、持續發展；集團公司的高層管理人員巨額個人消費性開支隨意報銷，挪用公款以及攜巨額外匯出逃等現象頻頻發生，都表現了企業缺乏有效的資金管理手段等。這些問題的出現都給集團公司正常的生產經營活動以及整個的企業集團都造成了極其重大的損失。（六）財務風險防范制度不完善，財務監督意識不強1.財務風險防范制度不完善一個企業的生存與發展的過程就是其各種各樣的風險的發生及其應對解決的過程。其中，財務風險對企業集團的公司集團化的發展至關重要，它是企業集團所面臨的眾多風險中一個重要的組成部分，為了實現其集團化的發展，需要制定財務風險控制和財務風險評價標準。目前，集團公司的財務管理在現實的生產經營活動中，不僅對外界經濟環

21、境的變化反映遲鈍，還缺乏系統的研究和應對的措施，缺乏從財務管理的角度對影響到集團公司發展前景的各種潛在因素進行綜合分析研究，財務風險防范仍局限在傳統的手段和內容上，企業集團的各個公司為了面對各種不同的財務風險會制定不同的財務風險標準，甚至有些公司沒有相應的財務風險的意識和標準，直接導致集團整體不能全面的應對各種各樣財務風險，財務風險防范制度不完善，通常是等到發生財務危機時才發現出現了問題。2.財務監督意識不強財務監督是隨著時間的推移而不斷變化的，在實質上是一個動態的過程，必須在及時有效的基礎上執行，對其生產經營環境的改變及時的做出動態的反應。而現實中的集團各個公司雖然都是結合自身的實際情況，在

22、不同的時間針對不同情況進行了財務監督，但這樣的財務監督是跳躍式的、間斷的，是蜻蜓點水式的監督，這樣財務監督存在著走過場的情形，不利于集團公司建立有效的集團財務監督機制，所以應加強集團持續監督的意識成為迫切需求，以規避財務上的風險。（七）財務考核評估報告體系不完備，獎懲制度不能有效貫徹執行1.財務考核體系不完善由于集團各公司的財務經驗水平不盡相同，而集團各公司的財務考核評估報告體系通常是根據自己的財務目標制定的，這種做法直接導致了集團企業的財務考核評估方法趨于單一，財務考核評估報告體系不完整，將不利于集團整體差錯率的標準口徑的統一和制定，必然會影響集團財務考核評估報告體系的公平性。而集團公司對子

23、公司的考核，如果沒有一套科學、完整、有效、統一的標準，就不能將各個子公司放在同一個水平線上進行評比，分出優劣；在投資、融資計劃及發展政策上，對內部審計信用等級不同的公司沒有區別的對待，不能保證集團資源向回報能力強、效益好優勢企業流動，各個子公司之間不能形成有序競爭，發揮其各自的優勢和積極性。72.獎懲制度隨意性大一般情況下，集團各公司都有不同的財務獎懲制度，這種制度有些是與相關人員的職務升降直接掛鉤的，而更多的是為了各個公司自身的利益考慮而制定出來的。這樣的財務獎懲制度在各個公司的實施上都有一定的自主隨意性，不能從集團的角度規范、統一獎懲制度的標準，不能使集團各子公司了解自身真實的生產經營情況

24、。三、集團公司加強對子公司財務管理的策略針對集團公司財務管理的缺點和不足以及在新經濟環境中所面臨的新問題和新特征，集團公司要加強對子公司的財務管理，必須著重做好以下幾點：（一）理順產權關系, 選擇適合的財務管理模式，完善集團整體的財務組織結構1.在產權關系上明確集團內各成員之間的關系母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟實體，擁有自己的資金、獨立的理財權和財務管理目標。2.選擇合適的財務管理模式8集團公司對其子公司的財務管理大體采取“集權型”、“分權型”、“會計主管委派型”和“高

25、度自治型”四種模式。9這些財務管理模式各有優缺點, 我們可以趨利避害, 針對不同子公司具體情況采取不同財務管理模式，以取得整合資源, 獲取更大利潤的效果。3.完善集團整體的財務組織結構集團應該在總會計師領導下建立對董事會負責的財務管理機構，并在一定程度上實行集權式財務管理，進而實現對整個集團財務全方位的統一管理。為確保集權式財務管理體制能夠有效運行，集團必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等各個方面進行改革創新，制定并實施相關的保證措施。（二）建立健全集團公司內部財務管理，統一財務制度建立完善的內部控制制度，是集團的法定義務，也是防止資產流失，實現資產保值增值的重要手段，是保證集團經濟活動正

26、常進行的必要管理措施。其中建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。集團公司涉及面廣、業務量繁雜, 為了維護資產的完整和安全, 保證經濟信息的真實可靠, 實現對子公司財務的有效控制, 必須建立健全一套完善的內部財務管理制度，這樣既能充分發揮集團母公司財務調控功能, 又能激發子公司的積極性和創造性, 并能有效控制母子公司的風險。1.健全資本運營制度在投資、籌資等方面，母公司應集權管理, 但要給子公司適當的分權, 即母公司可賦予子公司一定限額的管理權, 超過權限范圍, 一律由母公司集體研究決定。同時母公司應健全子公司對外投資及籌資的立項、審批、控制、檢查制度,

27、并重視跟蹤管理, 規范子公司的行為。2.健全資金管理制度母公司應當建立以現金流為核心的內部資金管理制度, 明確資金調度的審批權限和程序, 利用合法的金融工具, 對企業資金實行統一集中管理, 從而提高資金使用效率和降低風險。103.健全公司財務會計制度健全公司財務會計制度，如不相容職務分離制度、授權與審批制度、財產的實物控制制度, 以及收支管理制度等。統一管理集團財務部下派財務人員, 對財務人員進行教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理, 實施對子公司會計信息的隨時調用和跟蹤監控, 建立健全集團公司財務分析系統, 及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況等。（三）堅持統一領導,實行全面預算管理，

28、建立財務預算報告制度預算是財務管理的有效手段之一。全面預算管理可以說就是集團的財務戰略，而財務戰略體現了集團公司的戰略。實行全面預算管理，建立財務預算報告制度，及時發現問題，并糾正預算執行偏差。1.全面實行預算管理集團公司內部實行全面預算管理，既可以提高管理效率，優化資源配置，還可以明確母子公司各自的職責權利，實現集團的整體戰略目標。所以公司應該在集團總會計師的領導下進行預算管理體系框架的構建，成立預算管理機構，建立預算管理的組織網絡和業務網絡。在信息化網絡平臺上，可以將集團公司的會計核算、業務活動、資金流動、人力資源、資產管理都納入到預算管理體系中，從而形成覆蓋整個集團公司的生產、經營、管理

29、各領域的全面預算管理體系。年度結束后，集團公司應對全年預算執行情況進行全面分析,找出影響預算完成的多種因素，及時糾正不足,提高集團公司整體的經營管理水平。2.建立財務預算報告制度財務預算報告制度是預算管理制度的重要組成部分。它是集團公司與子公司之間協調的工具、控制的標準、考核的依據, 是推行子公司財務管理規范化和科學化的工具, 也是促進子公司自我約束、自我發展的有效途徑。在預算管理中, 由于各子公司目標存在著相當的差異，使得各方之間的利益會發生沖突，因此需要采取財務預算報告這種有效的方式來明確各方的責任和利益，規范其經營管理的行為，進而使得各子公司明確經營管理目標和各方的權責關系，同時也便于集

30、團公司對其子公司相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預測和控制。11（四）建立財務管理信息監控系統，加強財務監控約束機制 集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應該建立健全財務管理信息監控系統，敦促子公司各行其職、各保其效，并建立和加強一系列的財務監控約束機制，以確保資本保值、增值。具體要求有：1.規定投資報酬率固定資產技術改造投資，由集團公司統一規劃，各成員公司具體組織實施，規定投資報酬率在集團對子公司日常合理的限額以內的資產損失，經過健全的審批手續，可由其自行處理；對那些超出限額規定的資產損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團公司統一處理。2.加強財務成果核算與利潤分配的管理加強

31、財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業的發展后勁。集團總部必須要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料，監督其按規定提取法定盈余公積金與公益金等。3.確定敏感指標，警惕異常按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經濟運行狀況和運行質量的敏感指標，根據日常收集整理的財務、統計等信息，及時察覺是否有接近臨界值的警示，如發現異常，及時提出建議和措施，以防患于未然。4.編制集團公司的合并會計報表為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權人的利益，集團公司應該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經營成果和企業集團整體的經營成果及財務狀況，并定期向外部公布等等。（五）建立

32、資金管理中心，實行統一的資金管理，提高資金使用效率伴隨著我國集團公司的不斷發展壯大，集團公司財務結算中心的不斷組建與發展，迫切要求集團公司建立一個內部資金管理中心來加強集團凝聚力、提供金融服務、促進產業資本和金融資本的融合。內部資金管理中心一般稱之為財務公司，它是順應現代企業管理的必然產物，也是集團化管理的基本要求，同時也符合提高資金使用效率和加強資金管理的客觀要求。資金管理中心的主要職責是對資金實行“六統一”，即：統一貸款、統一使用、統一結算、統一還貸、統一調度、統一管理。資金管理水平直接影響集團公司的生產經營。為降低資金使用成本, 提高資金利用率, 保證集團重點項目的資金需要, 應建立資金

33、結算中心集中管理整個集團的資金, 統一各子公司的資金管理, 做好集團內資金余缺的調劑, 核定子公司對外付款的定額, 審核子公司內部貸款申請, 控制集團公司流動資金存量和應收賬款總量等，提高公司資金的使用效率。（六）建立財務風險監測與預警系統，強化內部審計1.建立財務風險監測與預警系統集團公司可以將當期的財務數據輸入財務風險監測和預警模型，通過利用計算機管理信息系統，綜合度量集團公司的財務風險水平，及早發現財務風險，從而及時采取有效的措施進行風險防范和風險化解。建立集團公司財務風險監測與預警系統，能使經營者站在公司整體利益的高度，對公司的財務運行情況了如指掌，預先了解公司財務危機的征兆，以達到未

34、雨綢繆、駕馭全局之目的。集團公司財務風險的最終形成來源于各子公司,因此形成原因非常復雜，所以，集團公司對子公司的財務運行情況進行監測與預警非常必要，對子公司的財務風險監測及預警系統急需建立。122.強化內部審計，增強集團公司財務監督意識內部審計的作用不僅在于監督子公司的財務工作，還包括稽查、評價企業內各組織機構執行指定職能的效率和內部控制制度完善與否，它同時也是監督、控制內部其他環節的主要力量。為了確保財務數據的真實可靠, 有效地監督評價子公司的經營狀況, 集團公司應建立完善的內部審計制度, 重點做好年度審計、財務決算審計、財務收支審計、經濟責任審計、重大投資與資產購置審計等。集團公司應根據經營規模設立專門的內部審計部門并配備專職審計人員,加強定期和不定期的審計。通過內部審計能夠及時發現子公司財務和生產經營中存在的問題，第一時間提出管理建議；對審計中發現的弄虛作假