1、新宏SCM-GPM軟件- 構建集團企業信息化平臺 -北京新宏高科信息技術有限公司2004年6月一、概述：進入20世紀以來，由于科學技術不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速，圍繞新產品的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產品壽命周期不斷縮短，企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業能對不斷變化的市場做出快速反應，源源不斷地開發出滿足用戶需求的、定制的“個性化產品”去占領市場以贏得競爭，市場競爭也主要圍繞新產品的競爭而展開。面對市場全球化的競爭，企業領導顯然加強了對企業管理的力度，通過外來的咨詢公司重組企業流程，

2、通過CAD、PDM、MRP、MRP2、ERP、CRM等軟件的實現，降低企業內部的生產、運作成本；盡管如此，企業管理做得還是不夠；如企業實施了ERP，但ERP是建立在企業無限資源或無限物料的基礎上來進行生產的，這顯然會出現問題；不管是流程型制造業還是離散型制造業，企業都有大量的上游供應商以及下游的銷售代理商，如何把企業上、下游業務與企業內部系統融入起來（企業縱向一體化），以及和競爭對手強強合作（企業的橫向一體化），是企業面臨的新課題。企業要提高產品在市場的競爭力，離不開信息化的支撐。大多數企業實施了很多互不兼容軟件系統，造成各系統的信息孤島一直是困擾著企業的一塊心病。其實，企業原本沒有錯，因為在

3、全球沒有哪一家軟件提供商能提供企業所有的管理軟件，企業可以挑選在某一塊軟件做得最好的公司為其服務。那么，今天出現的局面如何解決？企業在不浪費原有系統、在不重復投資的基礎上如何把它整合起來，這是企業領導、信息化總監苦苦思索的解決方案。北京新宏高科經過多年的企業信息化調研和研究，在成功實施一汽集團“采購資源信息網”和東風汽車股份有限公司“供應鏈管理系統”的基礎上，研制并推出具有中國特色的、面向機械制造業的集團企業管理軟件SCM-GPM。GPM（Group Purchase Management）軟件主要解決企業在供應鏈管理中出現的信息障礙，建立企業供應鏈的核心交互平臺，實現企業及上、下游信息的共享

4、，并通過規范的業務流程，整合并優化企業的資源（采購、供應商、分廠、銷售），輔以有效的執行和監督，實現資源集中、信息集中、采購集中，達到降低成本的目的，實現集團企業信息化的統一平臺。二、SCM-GPM介紹：企業完整的供應鏈包含：客戶、經銷商、銷售公司、工廠、采購部門、物流部門與供應商。除客戶、經銷商與供應商外，其它都是企業內部的職能部門，但也有物流外包的企業。GPM主要在供應鏈的各節點上展開。如下圖1所示：銷售公司（A）、工 廠（B）、集團總部（C）、供應商（D）、庫存（E）五大塊。分 廠MRPMRP2ERPB供應商D銷售公司AVMI庫存中轉庫協配庫E代理商交 互 平 臺C集 團 總 部圖1圖

5、1現代企業多采用扁平化管理，如圖2所示：我們可以把分廠（B）理解為各個制造中心或車間；集團總部（C）包含技術中心、采購中心、生產中心以及財務中心；供應商（D）包括給整個集團所有分廠供貨的供應商；庫存（E）指分廠自己的協配庫、中轉庫以及所有供應商在集團公司、分廠當地的所有庫存。技術中心財務中心采購中心生產中心營銷中心信息中心工廠 1工廠 2工廠 3工廠 4工廠 5工廠 6工廠 集團總部圖2GPM按照流程進行設計，實現集團的業務流、信息流、物流、資金流的實時互動。GPM步驟一：（1至4節，參見圖3）銷售公司的訂單及預測通過軟件的交互平臺（基于Internet方式）匯總到集團總部，總部審核訂單是否與

6、代理商的訂單吻合，避免市場放大效應（市場放大效應后述）。生產中心根據訂單、集團的戰略預測以及產能、供應商資源、人力資源的配置情況編制生產計劃大綱。生產中心完成訂單、預測到分廠的統一分配（通過交互平臺，基于Internet方式）。企業在步驟-傳統的做法是由公司主管理生產副總經理、工廠主管生產的廠長組織召開產銷平衡會。如果工廠不在當地的會采用其它方法來進行生產平衡。EVMI庫存中轉庫協配庫交 互 平 臺C集 團 總 部供應商D分 廠MRPMRP2ERPB銷售公司A HYPERLINK l D 4訂單/預測分配 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l A 1生產計劃 HYPERLIN

7、K l C 3圖3 （點擊圖中數字可鏈接到說明）工廠接到生產需求后，通過MRP2或ERP系統制定出各自的生產計劃（生產計劃、主生產計劃及月計劃、周計劃、日計劃等在MRP、ERP有詳細論述）。見圖3-步驟3。如果工廠的生產能力不能滿足總部制定的訂單、預測時，對不能滿足總部制定的訂單、預測部分上傳；同時，需要寫明原因，如：某些產品沒有資源（提前期不夠，在規定的時間內供應商或協作廠不能提供產品）、產能限制等。GPM步驟二：（5至7節，參見圖4）生產中心接收反饋信息后，進行總體評估，工廠能力通過改進若能滿足生產的，生產中心可強制性要求工廠進行生產，生產要全力為訂單服務；如果確有訂單不能滿足的，信息反饋

8、到銷售公司，同時要對生產環節采取對應措施，盡力減少此類情況再次出現，盡可能避免惡意訂單，畢竟這些訂單無法按規定時間生產出來。國內企業出現類似的情況比較多，主要是與銷售公司對市場的供求信息的掌握不準和對客戶的把握不住，另外，也與信息溝通的延遲以及市場環境的穩定性差有關， “拉動式”生產可以避免這種現象，如：豐田精益生產方式。見圖4 步驟5反 饋 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l E 5客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1VMI庫存中轉庫協配庫E銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交

9、 互 平 臺C集 團 總 部提 前 期訂單/預測分配 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l A 1B O M生產計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7圖4 （點擊圖中數字可鏈接到說明）(6-1) 確實不能滿足的訂單，銷售公司與代理商協商，訂單是否可以分批供給。(6-2)同樣，代理商與客戶協商，告訴客戶的原因。(6-3)通過制造廠、集團總部到銷售公司的信息共享，通過系統數據的長期積累，系統可以為銷售公司提供每一個產品在多長時間可以生產出來并能配送到代理商，同時，這些信息也可直接告訴客戶，供客戶參考。工廠通過制造BOM分解出物料需求計劃。GP

10、M步驟三：（8至10節，參見圖5）平衡現有庫存（分廠的庫存、供應商在當地的庫以及第三方物流庫存）。平衡在途庫存，由于供應商每天都不斷地出貨，因此供應商出廠的產品可視為工廠的可用庫存。在途材料 HYPERLINK l I 9入廠物流庫存狀況 HYPERLINK l H 8請 購訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部VMI庫存中轉庫協配庫E提 前 期 HYPERLINK l J 10 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l B 2反 饋 HYPERLINK l E 5客 戶 HYPERLINK l

11、F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1B O M生產計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7圖5 （點擊圖中數字可鏈接到說明）工廠平衡現有庫存以及在途庫存信息后，系統自動生成采購計劃，通過交互平臺給集團采購中心發請購。在這里的采購有三種方式：統一采購政策，由各工廠獨立采購。采用此方式集團采購中心的管理權限比較小，各工廠的權限較大，系統僅能統計各工廠的各項采購數據，對采購過程不能有效地控制。這種方式最容易被集團下屬分公司、子公司所接受，因為，分公司擁有較大自主權。但對于企業集團整體經營不利，不能通過批量采購來有

12、效地降低成本，屬于事后控制。此類比較適合集團松散型的企業或者產品相對獨立，通用物料較少的企業。統一采購平臺，各工廠自主采購。技術中心、采購中心提供統一的采購路線、采購價格（采購比例不同的價格），各工廠只能在此范圍內進行采購。超出此范圍，工廠就不能擅自采購。采用此方式采購中心管理權限較大，但需要有統一的數據平臺和信息平臺支持，比第一種方式在集中管理上有所進步，不過采購價格也只能控制在集團規定的計劃價之內，沒有集中采購在規模上降低成本的優勢。完全集中采購，下屬各公司沒有自主采購權（無經營權）。也就是由原來的“公司”變成“分廠”或“車間”，徹底改變下屬子公司、分公司“小而全”（分公司無采購、銷售職能

13、等）的局面。分廠的責任轉變為：如何提高生產效率、按節拍生產、提高制造工藝、制造質量等。集中采購在采購規模上具有很大的降低價格的優勢，同時，在供應商群體上可以更加優化，最重要的是采購過程得到了有力的實時控制，采購信息透明化，杜絕了“暗箱操作”。 在這里集中采購還可以分兩種方式：集中采購只針對集團的大宗物資或關鍵部件，如汽車制造的各大總成。小的基礎件、通用件等仍由下屬分廠自行采購。設備、辦公用品、低值易耗品的采購可納入固定資產范疇，統一申報購買。大多數企業正在采用或即將采用此方式，這種方式實施后降低采購成本的效果很不錯。如：一汽集團、東風汽車股份有限公司等。集中采購針對所有的物資、原材料或零部件，

14、這是企業實施集中采購的最高境界，但企業很難做到這一步。GPM步驟四：（11至13節，參見圖6）集團采購中心接收到各分廠的請購后（請購匯總周期可根據企業的實際情況調整），經過采購中心的審批，形成請購的需求合計，通過匯總，形成采購批量，系統按不同比例，對應到供應商；通過與供應商交互平臺（基于Internet方式）發布給供應商。實現統一訂購，分別交付的模式，解決集團對異地下屬工廠的管理。 GPM軟件的實現，需要對供應商進行平臺操作培訓，如何收訂單、制造商的生產計劃（在制造商允許的范圍內）、質量信息、庫存信息、應收帳等。供應商根據自己的用戶名、密碼每天登錄到GPM軟件系統收看信息，交互平臺基于Inte

15、rnet方式，無須為上千家供應商安裝客戶端。訂單發布 HYPERLINK l K 11 HYPERLINK l L 12送 貨HYPERLINK l M13反 饋 HYPERLINK l E 5銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部VMI庫存中轉庫協配庫在途材料 HYPERLINK l I 9入廠物流B O M生產計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫存狀況 HYPERLINK l H 8請 購 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 H

16、YPERLINK l J 10客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1E圖6 （點擊圖中數字可鏈接到說明）供應商收到訂單后，確認訂單回復，在超過規定時間內系統自動把沒有確認訂單的供應商給相關訂單跟蹤人員報警。如果供應商不能滿足訂單的供貨，缺貨信息可以反饋到集團總部，采購中心對此采取對應措施。傳統的采購訂單需要大量的采購人員來管理；如：采購訂單的計算、編寫、發布，發布的方式通過電話、傳真、Email等，重復勞動，效率難以提高。東風汽車股份有限公司采購中心通過GPM與供應商交互平臺，訂單制作發布周期由4-5天縮短至幾小

17、時。由于銷售訂單的變更，導致生產計劃的變化，生產計劃變更要求供應商同步響應。因此，變更生產計劃需要及時發布給供應商，盡量減少供應商的產品積壓。供應商根據訂單內容：交貨地點、產品、數量、包裝、交貨開始（結束）時間組織生產、發交。按照供應鏈管理的思想，供應商可以把生產計劃提供給制造廠的訂單跟蹤人員參考，便于監督訂單的執行狀況。供應商產品出廠，根據制造廠要求確認出廠日期以及批次。入廠物流：國際上采購物流通常采用外包的形式，國內汽車入廠物流目前主要由供應商負責，以后由總裝廠負責外包的趨勢。在主機廠的主導下，通過對供應商入廠物流的業務集中外包，減少物資在物流過程中的增值活動。GPM步驟五：（14節，參見

18、圖7）訂單跟蹤：自采購中心訂單發布起至供應商產品入分廠庫或供應商在分廠當地庫存存結束。期間由采購中心對訂單運行過程進行策劃，跟蹤人員對每個點進行監控。訂單跟蹤送 貨HYPERLINK l M13訂單發布 HYPERLINK l K 11 HYPERLINK l L 12反 饋 HYPERLINK l E 5銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部VMI庫存中轉庫協配庫在途材料 HYPERLINK l I 9入廠物流B O M生產計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1提 前 期

19、庫存狀況 HYPERLINK l H 8請 購 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1E HYPERLINK l N 14圖7 （點擊圖中數字可鏈接到說明）訂單跟蹤策劃如下所示：跟蹤負責人：孫小部門：職務：建立時間：序號供應商名稱零部件編號供貨比例訂單確認生產計劃配送時間入庫時間狀態負責人生產準備制 造下線狀態負責人狀態負責人狀態負責人實到時間計劃時間1.通過對供應商的監督，確保供應商產品按時、按量到達分廠庫存，為工廠

20、的準時化生產創造條件，通過持續改進，縮短采購的提前期。同時，對為供應商及時交付的業績評價提供了數據依據。傳統的采購，競爭多于合作，沒有共贏戰略思想。由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。就上圖所示，如果供應商不與合作，不填寫各節點的狀態，跟蹤人員就很難對訂單監控到位。D GPM供應商管理策略：供應商管理目標策略：不斷將優秀供應商納入企業的供應商群體，淘汰不能適應發展的供應商；對現有供應商進行嚴格、全面的資格評審和業績評價；將供應商信息透明，避免

21、不規范采購；通過規模化采購，逐步優化供應商群體，提高產品質量和服務質量，降低采購成本。供應商資格評審策略：通過體系評審、能力評審和業務評審，分析供應商的整體能力水平，并確定供應商是否具備供貨資格，并在定路線、定比例、定價時參考。體系評審：供應商的管理體系、生產工藝、產品認證等情況；能力評審：供應商的生產設備、研發能力、物流運輸、持續改進等情況；業務評審：供應商的主要產品及主要客戶、在供貨情況等。供應商業績評價策略：實現業務：從質量（Q）、成本（C）、交付（D）、開發（D）、管理（M）、服務（S）、信息（I）共七個方面對供應商進行整體評價，并將評價結果定期在網上公布，促進供應商改進，同時在定路線

22、、定比例、定價格時參考該評價結果。與供應商雙贏策略：供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。與供應商加強聯系，幫助供應商改進管理、降低成本、提高質量；通過建立相互信任的關系，提高效率，降低交易、管理成本； 而不是一味地強制降價；長期的信任合作取代短期的合同；實現與供應商實時互動的信息交流。準時采購策略：創建準時化采購班組，班組由技術中心、生產中心、采購中心、財務中心、質量部合成。世界一流企業的專業采購人員有3個責任：尋找貨源、商定價格、發展與供應商的協作關系并不斷改進。此專業化的高素質采購隊伍對實施準時化采購至關重要。為此，首先應成立兩個班組，一個是專門處理供應商事務的班

23、組，該班組的任務是認定和評估供應商的信譽、能力，或與供應商談判簽訂準時化訂貨合同，向供應商發放免檢簽證等，同時要負責供應商的培訓與教育。另外一個班組是專門從事消除采購過程中浪費的班組。這些班組人員對準時化采購的方法應有充分的了解和認識，必要時要進行培訓，如果這些人員本身對準時化采購的認識和了解都不徹底，就不可能指望供應商的合作了；制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施。要制定采購策略，改進傳統的采購方式，減少供應商的數量、正確評價供應商、向供應商發放簽證等內容。在這個過程中，要與供應商一起商定準時化采購的目標和有關措施，保持經常性的信息溝通。精選少數供應商，建立伙伴關系。選擇供應商應

24、從這幾個方面考慮：產品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業規模、財務狀況、技術能力、價格、與其他供應商的可替代性等。進行試點工作。先從某種產品或某條生產線試點開始，進行零部件或原材料的準時化供應試點。在試點過程中，取得企業各個部門的支持是很重要的，特別是生產部門的支持。通過試點，總結經驗，為正式實施準時化采購打下基礎。搞好供應商的培訓，確定共同目標。準時化采購是供需雙方共同的業務活動，單靠采購部門的努力是不夠的，需要供應商的配合。只有供應商也對準時化采購的策略和運作方法有了認識和理解，才能獲得供應商的支持和配合，因此需要對供應商進行教育培訓。通過培訓，大家取得一致的目標，相互之間就能夠很好

25、地協調，做好采購的準時化工作。向供應商頒發產品免檢合格證書。準時化采購和傳統的采購方式的不同之處在于買方不需要對采購產品進行比較多的檢驗手續。要做到這一點，需要供應商做到提供百分之百的合格產品，當其做到這一要求時，即發給免檢手續的免檢證書。實現配合準時化生產的交貨方式。準時化采購的最終目標是實現企業的生產準時化，為此，要實現從預測的交貨方式向準時化適時交貨方式轉變。供應商敏捷反應。主機廠計劃變更，通過交互平臺，需要供應商快速反應，調整自己的生產。繼續改進，擴大成果。準時化采購是一個不斷完善和改進的過程，需要在實施過程中不斷總結經驗教訓，從降低運輸成本、提高交貨的準確性和產品的質量、降低供應商庫

26、存等各個方面進行改進，不斷提高準時化采購的運作績效。GPM步驟六：（15至16節，參見圖8）E庫存管理：大致分為制造商庫存、供應商庫存以及第三方物流庫存。制造商庫存有協作配套庫、暫存庫等、供應商庫、第三方物流庫。這些庫存大小不一，種類繁多，給企業管理帶來了很大難度。以東風股份為例，2002年東風汽車股份公司輕型車廠在周圍的供應商、第三方物流公司的庫存多達十幾家，為了讓庫存信息透明，必須把各庫存數量動態地管理起來，但在上信息系統時遇到了很大的阻力，原因是有的庫存太小，有的品種太雜，有的離車間太遠，由于庫存規模小，上系統產生費用，供應商不同意。2003年通過整合，把十幾家庫存壓縮到幾家才實現庫存與

27、制造商、供應商的信息共享。有條件的制造商實現了VMI，把制造商當地的庫存統一集中一個大庫里，實現立體倉庫，由供應商來管理自己的庫存。B O M生產計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫存狀況 HYPERLINK l H 8請 購 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10 HYPERLINK l O 15 HYPERLINK l P 16訂單跟蹤送 貨HYPERLINK l M13銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集

28、團 總 部VMI庫存中轉庫協配庫E HYPERLINK l N 14客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1反 饋 HYPERLINK l E 5VMI庫存中轉庫協配庫E在途材料 HYPERLINK l I 9 HYPERLINK l L 12訂單發布 HYPERLINK l K 11入廠物流圖8 （點擊圖中數字可鏈接到說明）通過庫存信息的共享，集團采購中心可準確地掌握各下屬工廠的庫存狀況，對于緊缺的物資可以實現調撥；工廠可以精確地掌握庫存資源安排生產。通過GPM交互平臺，供應商可以實時地了解在主機廠的庫存狀況，當

29、供應商供應的產品低于安全庫存時，GPM系統會向供應商、分廠、采購中心報警，供應商可以提前準備補充庫存產品。通過GPM交互平臺供應商可以查看主機廠發布的質量信息，如：入庫質量、在線質量以及售后質量信息等。供應商還可以查詢自己應收款信息。GPM步驟七：（17至19節，參見圖9）配送中心根據制造廠（工廠）每日的發交計劃、電子看板來編制配送計劃，完成零配件的分揀、配貨、循環取貨等實物配送工作（廠內物流）。配送中心完成原材料、零部件等實物到車間、工位配送的物流作業。沒有信息的實時共享，配送中心的準時配送、敏捷響應是永遠無法實現的。銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總

30、部VMI庫存中轉庫協配庫E應付帳款財務系統 HYPERLINK l S 19廠內物流 HYPERLINK l O 15 HYPERLINK l P 16 HYPERLINK l R 18 HYPERLINK l Q 17訂單跟蹤送 貨HYPERLINK l M13 HYPERLINK l N 14客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1B O M生產計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫存狀況 HYPERLINK l H

31、 8請 購 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10反 饋 HYPERLINK l E 5VMI庫存中轉庫協配庫E在途材料 HYPERLINK l I 9 HYPERLINK l L 12訂單發布 HYPERLINK l K 11入廠物流圖9 （點擊圖中數字可鏈接到說明）根據制造廠與供應商的結算方式，GPM軟件把供應商、數量、價格、收貨時間、收貨地點等信息傳送到財務系統，形成制造商的應付款，定期與供應商進行結算。GPM步驟八：（20節，參見圖9）決策支持管理：在GPM軟件從客戶-代理商-企業總部-生產中心-采購中心-供應商-庫存-制造廠-

32、代理商-客戶這樣一個閉環，運用決策管理可以使供應鏈的“供”“需”結構更加合理；市場定位更加準確；資源利用率更高、在滿足需要和客戶滿意的前提下實現成本最低、利潤最大。同時，運用供應鏈優化策略和工具對企業和供應鏈的結構、流程以及影響它們運行的各種因素進行優化，使其結構和和業務過程更加合理、各業務環節間的銜接更加緊密、流程更加暢通。特別是當市場需求變化時，原有的供應鏈結構無法滿足該需求變化或在較高成本的條件下才能滿足時，如何調整整個供應鏈結構來實現動態的優化就更為重要。通過GPM軟件對業務的集成，為集團總部提供企業運作的決策數據。銷售公司訂單執行、反饋分析：分析銷售公司訂單是否放大（后述）以及執行、

33、反饋的情況，通過執行、反饋的分析，找出銷售與生產在某方面需要持續改進的辦法。決策支持 HYPERLINK l T 20銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部VMI庫存中轉庫協配庫E應付帳款財務系統 HYPERLINK l S 19廠內物流 HYPERLINK l O 15 HYPERLINK l P 16 HYPERLINK l R 18 HYPERLINK l Q 17訂單跟蹤送 貨HYPERLINK l M13 HYPERLINK l N 14客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l

34、F 6-1B O M生產計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫存狀況 HYPERLINK l H 8請 購 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10反 饋 HYPERLINK l E 5VMI庫存中轉庫協配庫E在途材料 HYPERLINK l I 9 HYPERLINK l L 12訂單發布 HYPERLINK l K 11入廠物流圖10（點擊圖中數字可鏈接到說明）供應商結構分析：分析企業現有供應商的構成，并提供資格評審內容、業績評價內容，以及

35、地域、類別、供應產品重要度等方面進行分析。通過供應商結構分析，得出目前的結構狀況，并進行相應的調整，以獲得一個優秀的供應商群體。供應商供貨質量分析：分析產品的質量信息，并提供按產品、分廠、供應商、質量問題環節、質量問題描述等方面進行分析。通過分析得出質量問題最多的產品和環節，以及問題的原因，并有針對性的加強監控，減少質量問題。供應商供貨期量分析：分析采購訂單和產品入庫記錄，按供應商、產品、分廠對期量到貨狀況進行分析。 通過供應商交貨期量分析，得出經常延期的供應商名錄，供應商的供貨響應。重要產品成本分析：分析企業A類產品（重要零部件）的供應商群體、供貨量、供貨價格、產品質量等。通過分析得出A類產

36、品各個供應商的供貨情況和成本構成。零部件價格分析：分析詢報價/競價信息，并結合企業對產品成本的分析結果，得出該產品的計劃價格，進行分析（走勢、對比等）。通過產品的價格分析，進一步有效地控制價格，降低采購成本。庫存狀況分析：通過信息的高度共享，供應商快速響應制造商的需求變化，分析安全庫存量的變化，逐步降低庫存數量，加速資金的周轉，形成雙贏。供應商服務分析：分析供應商的服務質量，包括及時供貨、信息反饋、問題改正、持續改進等。通過供應商服務分析，并依據相關的標準確定供應商的服務水平和服務能力。GPM步驟九：（參見圖11）市場放大效應：在供應鏈的運作過程中，由于供應鏈的信息流從末端（最終客戶）向源端（

37、原始供應商）傳遞時，信息扭曲會逐級放大，導致需求信息的波動越來越大。如圖11所示，假設在最終客戶只有1個訂單，代理商由于市場的因素（某種產品在近段時間銷售見長）為了規避斷貨的風險在客戶訂單的基礎上放大一倍，變成2個訂單；同樣，由于信息不暢，供應鏈成員各自做自己的預測，采用的數據僅限于下游客戶的直接訂單，銷售公司在代理上的基礎上放大一倍，成為4個訂單；依次類推，制造部門變成了8個訂單，采購部門16個訂單，到供應上成為了32個訂單。如果制造廠都把產品制造出來的話，結果會導致企業巨大的經濟損失；若是僅停流在供應商環節上，會給供應商造成極大的庫存積壓。12481632客 戶代理商制 造采 購供應商庫

38、存銷售公司集團總部產品32圖11GPM軟件提供企業市場放大效應最有效的解決辦法是通過各級的信息共享、業務集成，采用集團總部監督的機制，通過反查的辦法從源頭最終客戶到供應商；首先，監督最終客戶的訂單與代理商的訂單是否吻合；同樣，到銷售公司、制造廠、采購中心，一直延伸到供應商。在集團總部的監督下，企業如果實行的是純訂單“拉動式”生產，那么，在各個環節運作只有最終客戶實際的訂單。在企業戰略預測上，集團總部可以根據產品在市場的銷售情況，做出精確預測，把預測需求控制在某個環節上，允許放大或增加數量。如：在銷售公司環節上，集團總部允許放大4倍，在后續的環節上做到嚴格控制，通過監督，保證后續環節嚴格執行。按

39、照供應鏈的思想，企業可以把戰略預測的訂單提供給供應商，說明原因，共同承擔市場的風險。需求管理的重要性還體現它有改善財務和運營績效的巨大潛力。作為供應鏈管理關鍵的第一步，有效的需求管理會對關鍵績效指標帶來重大的影響和顯著的收益。由于市場競爭的加劇，產品生命周期不斷縮短，配置化產品持續增值，這種變化明顯地影響了供應鏈的財務績效。因此，將市場和客戶的需求納入到供應鏈上重點考慮，既要控制市場的放大效應，又要做到對市場的精確預測，同時迅速滿足這些需求，這是企業成功的基礎。GPM步驟十：（參見圖12）新產品試制（項目管理）：新產品試制的前提條件是技術部門把新產品開發出來以后，如何確定供應商以及對新品試制的

40、過程進行跟蹤、監督，使新品的試制過程掌握在主機廠的計劃之內。新品試制在主機廠尤為重要，通過對新品試制過程的有效控制，減少主機廠內部及供應商不能有效協調的事情，有效的控制項目的進度，為新產品下線、及市場投放贏得時間。新品試制需要主機廠的技術、采購、質量及財務部門協同、合作來開展工作，通常企業是聯合組成項目組，對試制過程進行控制。新品試制最難把握的是如何有效地對供應商進行有效地控制，GPM在流程上對供應商主要分兩大模塊：確定潛在供應商和確定供貨供應商。下面對圖12分步描述。技術部把新品研發出來后（指經過審批的新產品），項目組規劃新產品的試制周期，分步實施；新品發布：通過GPM對供應商的交互平臺，項

41、目組制定發布內容及發布范圍。發布內容有：技術資料、新品的目標價格、質量要求、試制進度等；發布范圍：某個類別的供應商、指定供應商以及GPM系統內所有Internet用戶的供應商；確定潛在供應商新產品項目確定 HYPERLINK l U 1新品發布 HYPERLINK l V 2 HYPERLINK l W 3選擇潛在供應商 HYPERLINK l X 4確定潛在供應商HYPERLINK l Z5簽定試制協議技 術 部采 購 部質 量 部 HYPERLINK l Z1 6確定供貨供應商試制車間項 目 策 劃項目跟蹤 HYPERLINK l Z2 710確定供應商生產線11 HYPERLINK l

42、Z3 8首批樣件認可 HYPERLINK l Z4 9批量試裝認可圖12（點擊圖中數字可鏈接到說明）選擇潛在供應商：供應商收到項目組新品發布的內容后，填寫回執，按照項目組的要求，在保證質量、試制進度的同時，還要求仔細填寫價格組成；見下表回執公告：確定潛在供應商：項目組收到供應商回執后，對供應商的回執進行審核，對格超過目標成本的供應商進行價格否決，確定符合條件的供應商為新品試制的潛在供應商，并通知供應商；與供應商簽定試制協議；公 告 回 執供應商名稱浙江金華零部件有限公司聯 系 人王 旭聯系電項目名稱項目一狀 態 碼0零 件 號3508110-KN產品名稱產品一報 價

43、890輔 助 材 料180廢品損失24外購外協費56管 理 費26直接工資費84財 務 費29生產制造費120銷 售 費30工裝模具費300利 潤51產品開發初步計劃：模具完成時間2005-7-12完成方式自制交 樣 時 間2005-10-1設 備 狀 況：生 產 設 備良好實 驗 設 備良好。項目策劃：項目組對新產品在試制的每一個階段定出時間，同時，每一個階段對應供應商以及供應商的負責人、項目小組的負責人。在規定期限沒有完成進度的要求填寫原因，系統給予警示，項目組迅速協調；見下表：項 目 策 劃項目策劃編號開始時間結束時間供應商負責人聯系方式項目組負責人聯系方式填寫備注技術資料消化2005-

44、5-52005-6-5李產設備2005-6-52005-6-15李裝模具2005-6-82005-6-20李驗設備2005-6-112005-6-15李裝設備2005-7-152005-7-22李藝文件2005-7-222005-8-22李員培訓2005-5-52

45、005-5-28李驗樣件2005-8-222005-9-8王藝試裝2005-9-122005-9-19李量生產2005-9-222005-9-24李量試裝樣件2005-9-262005-9-29王進入生產線時間2005-10-1許項目跟蹤：對項目策劃的每個點進行跟蹤，每個點對應到負責人，為后續對供應商、項目小組成員考核提供依據；首批樣件認可：供應

46、商在規定的時間范圍內生產出新品樣件，項目組對其檢驗，是否達到技術質量要求。通過主機廠的試裝車間是否合格；批量試裝認可：首批樣件通過后，對供應商進行批量生產，可由項目組委派人員現場跟蹤；確定供貨供應商：供應商通過第8、9項后，項目組可以確定某些供應商為新品正常供貨，新品試制結束。新品試制管理的難點是對供應商開發及生產進度進行有效地控制，這里會產生研發部門與采購部門及供應商信息溝通的瓶頸，信息的不暢通，直接造成新產品開發進度受影響。新品試制GPM還包括多個子環節及每個環節上的審批，在此不一一描述。決策支持 HYPERLINK l T 20銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺

47、C集 團 總 部VMI庫存中轉庫協配庫E應付帳款財務系統 HYPERLINK l S 19廠內物流 HYPERLINK l O 15 HYPERLINK l P 16 HYPERLINK l R 18 HYPERLINK l Q 17訂單跟蹤送 貨HYPERLINK l M13 HYPERLINK l N 14客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1B O M生產計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫存狀況 HYPERL

48、INK l H 8請 購 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10反 饋 HYPERLINK l E 5VMI庫存中轉庫協配庫E在途材料 HYPERLINK l I 9 HYPERLINK l L 12訂單發布 HYPERLINK l K 11入廠物流如上圖所示，GPM軟件是一個提供給總部決策、生產、采購、供應商、VMI、配送的一個信息平臺，在這個平臺上，信息流、物流、資金流有機給合形成一個高度集成、高度共享的信息閉環；另一方面，企業的信息通過這個平臺向銷售公司、代理商、最終客戶延伸，逐步實現企業優化SCM供應鏈管理，實現企業產品快速地響

49、應市場、占領市場、贏得市場，達到降低成本，提高效益的目的。 GPM實施及演示企業：GPM實施企業：GPM循環演示企業：中國第一汽車集團公司長城汽車股份公司中興汽車制造有限公司東風汽車股份有限公司柳州五菱汽車有限公司北汽福田股份公司洛陽宇通公司徐州科技股份有限公司東風柳州汽車公司太原重型機械集團中國第一拖拉機集團北人集團天威集團江淮汽車股份有限公司 HYPERLINK javascript:; 山西晉能集團寶碩集團公司金風帆蓄電池股份公司附錄資料：不需要的可以自行刪除企業：財務信息化幾種模式企業走上集團化發展道路之后，公司高層的直接管理已經不能覆蓋集團的各個方面，需要逐步開始放權。但放權后，如何

50、能對下屬企業的狀況依然了如指掌？如何合理地評價各個業務單位負責人的業績？企業是否還能統一地按照自己的規劃順利向前發展？財務集中管理模式正在成為一個走出困境的新發現。目前財務管理的集中制已成為國際上一種流行趨勢，譬如：世界500強企業中，實現財務集中控制的已達80%。而國內財務集中的說法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯合國家經貿委在北京召開了互聯網時代下的財務管理模式研討會，率先提出了“集中式集團財務”的概念，并推出了集中財務管理軟件，隨后國內的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財務管理軟件，使集中財務加速走向了成熟，并日益被國內的企業集團所接受。但企業需要注意的是：財務集中不等于集權，它們是兩

51、個不同的概念。財務集中是基于網絡環境下實現集團財務統一核算制度、統一報告制度和統一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎是信息集中，必須利用信息技術構建網絡環境，實現集團集中監控和集團規模經濟，達到企業集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發展。財務集中是在信息技術的支持下，通過數據集中、信息集中，使得反映企業集團各成員的數據、信息更加集成、透明。企業應通過“控制權”參數的設置，在集團不同層級上合理地設置“控制權”，實現“集權”與“分權”的統一。各級管理者還應在自己的權限范圍內跨越時間和空間，對企業集團成員進行實時控制，做到集中于咫尺之內，監控于天涯之外。財務集中的優勢很多：首先，通過

52、集中財務，集團管理層與子公司管理層才能在子公司經營信息上取得對稱，而這是集團型企業對子公司進行管理的基礎。也只有在此基礎上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對子公司管理層的事中權力制約體制，從而避免子公司單筆業務給企業的最終利潤帶來的巨大損失，乃至對整個集團的毀滅性影響。再次，它將有助于整個集團資源的有效使用。一個集團型企業若想發揮其優勢，避免子公司各自為戰，形成艦隊戰斗力，實現有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對子公司管理層給予有效的績效管理。只有合理地評價子公司的經營成果，才能實現子公司管理層與集團利益的統一。而要實現財務集中，可以有以下幾種模式供企業選擇：一帳式簡單的

53、說，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無論你有多少個分公司、業務覆蓋到多少個國家、采用多少種語言，都要采用一個帳套進行財務管理。以美國楊森制藥集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制藥公司，在本地將財務與業務數據輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記帳處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執行。可以說集團總部完全掌握和控制各地公司的業務與財務信息，各地公司按當地本位幣進行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收

54、益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。這種二級集中財務管理模式可以用下圖描述：一套帳的優越性在于可以實時控制全球的每一筆業務。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實施的過程中需要進行復雜的業務流程重組，在運行階段的系統維護成本高、業務流程復雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實施周期長，成功率低。著名分析機構Gartner建議企業在采用“全球一套帳”的集中管理時要謹慎。Gartner通過對SAP的客戶升級到集中管理后的實踐總結到，這種過分的集中對系統環境、多語言的管理、多時區的操作、尤其是災難恢復能力都帶來了挑戰！但這種模式的應用并不是每個企業都適用，事實

55、上，專家認為，財務集中的最主要的目的不是要實現每筆業務的實時控制，其出發點是整合集團資源、降低財務費用、增強企業融資能力、增強業務透明度、提高決策支持水平、提升企業績效，企業不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價。而更加重要的是，中國絕大部分企業處于快速成長階段，企業的重組、分立、合并頻繁發生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無疑會使企業的重組和調整更加艱難。實時集中對于產業型集團而言，集團往往集中調配核心資源（如資金、人力資源、關鍵設備及物料等）并監督其運用；集中制定、統一執行銷售政策、會計政策；集團對子公司業務過程和結果進行監控。因此，為了適應于這類集團企業的管理要求

56、，采用B/S技術構建財務集中管理平臺，在集團總部配置財務會計和管理會計的軟件資源，并使企業集團各成員將前端數據實時傳遞到集團總部，即集團與成員單位信息共享、單據在成員單位之間實時協同、預算體系和指標統一制定和共享、資金集中管理、集團能夠利用信息評價整個集團成員的績效等。這樣，企業集團各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。定期集中對于投資型集團而言，集團和子公司之間的關系相對松散，集團一般定期通過報表信息、財務分析信息等了解子公司的經營狀況。為了適應這類企業集團的管理需要同時又要保證集團整體信息質量，我們建議，可以采用定期集中模式，選

57、用C/S技術或B/S技術構建財務集中管理平臺，在集團和各成員配置相應的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數據傳遞到集團，實現集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業集團各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實時性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團統一配置報表軟件資源、績效評價軟件資源，其信息的質量還是遠遠高于手工層層報表匯總的信息質量。混合集中對于管理型集團而言，往往會出現不同子公司管理方式不同的現象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業集團采用混合集中模式，

58、即對于一些成員采用實時集中模式，對于另一些成員采用定期集中模式，在滿足管理需求的同時，最大限度地保證信息質量。以下是決定財務集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國泰國際集團華泰進出口有限公司是一家中型的外貿公司，經營產品主要有五金機電、醫藥化工和紡織服裝，共有十個業務部，財務部六人。2003年進出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業務迅猛增長（時年出口為6000萬美元），財務部門工作壓力驟增，同時隨著發展暴露了管理上的老問題，還帶來了各式各樣的新問題。于是2000年初公司領導決定建立一個高效率的信息化財務管理平臺，經評審考察采用了南京上游軟件有限公司開發的上

59、游外貿財務管理系統，同年五月正式上線，運行至今，取得了很好的管理效益和經濟效益。應用分析1.系統構架南京上游軟件有限公司是一家專業從事外貿行業管理軟件研發的開發商，有近十年的外貿行業開發經驗。其財務管理平臺是一個多層結構分布式的系統，基本模塊包括：部門級財務管理、財務核算管理、總賬管理、決策支持（財務部分）和系統管理（財務部分），基本構架如圖：2.部分功能應用（1）產生逾期未收匯記錄，并提醒相應業務部門。（2）付款申請和付款審批中，系統提供了實際可付金額，并能吸附相應發票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個環節無需離崗，系統提醒審批和支付，并能打印各種支付票據。審批規則及流程可以自行定義。

60、（4）成本、運費、傭金等能與業務平臺提供的合同、記錄進行核對。（5）自動產生單票核算數據，包括收匯、成本、費用、毛利、換匯等信息。（6）自動進行入庫與出庫的勾對。（7）往來明細自動列出還在業務部門未記賬的發票記錄，得出實際可付金額。業務部門及決策領導根據權限查詢相應數據。（8）自動將退稅的賬務數據與申報數據進行核對，并能自動調整。（9）能隨時查詢每張核銷單當前的狀態及位置。（10）系統自動制作收匯、付款、銷售、費用、退稅調整等一系列憑證。（11）預計未來某個日期資金結余和流入流出情況。（12）能查詢任意時間段內公司/部門/個人的收支情況、資金占用等報表。3.部分規范（13）確定一個或兩個每周付