1、LG集團房地產投資戰略與組織結構匹配問題研究 LG集團房地產業務發展目標分析LG集團的競爭戰略選擇LG建設的組織架構調整方案戰略與組織結構匹配研究 themegallery LG集團簡介LG集團的前身是建于1958 年的金星電子(Gold Star Electron Co. Ltd)。LG集團目前在171個國家與地區建立了300多家海外辦事機構，已是年銷售額高達730億美元及全球擁有12萬員工的領導世界產業發展的國際性企業集團。事業領域覆蓋化學能源、電機電子、機械金屬、貿易服務、金融以及公益事業、體育等六大領域。 LG集團追求的理想社會是一個令顧客的生活更加舒適、安全和富饒的社會。是一個戰勝病

2、魔，消除環境污染的美好社會。是一個以技術替代資源貧乏的富饒社會。是一個生活素質邁向更高階段的高科技自動化社會。是一個世人都能夠共同享受信息恩惠的多媒體信息世界。 LG集團通過對全球范圍的大力投資，與世界著名企業集團建立戰略性合作伙伴關系，共同擁有尖端技術信息，在世界各地建立研究、生產和銷售系統，大力實施當地化經營，以便向顧客迅速提供優質的產品和服務，讓所有顧客享受到滿意的歡樂。 themegallery 企業的目標、愿景、使命LG集團成立LG建設。LG建設的發展戰略：一是優化和適度發展鋼鐵主業，二是大力發展非鋼產業：三大非鋼產業是指鋼結構產品、房地產、粉末冶金，擁有兩個產業鏈：粉末冶金及其制品

3、開發、市場營銷產業鏈；以房地產開發為龍頭的鋼結構產品設計、制作安裝、墻體材料產業鏈。集“策劃、開發、經營、管理”等為一體的多元產業結構的新型企業，具有較強的市場營銷能力、設計研發能力和投融資能力集“策劃、開發、經營、管理”為一體的多元產業結構的新型企業，以房地產開發為龍頭，以鋼結構房地產產品為核心。努力推行鋼結構產品在房地產中的研究和應用，致力于不斷提高建筑產品的質量和安全性，致力于倡導新的居住方式和生活理念目標愿景使命 themegallery LG集團房地產業務發展目標分析房地產企業發展歷程LG集團發展目標量化分析：LG集團2003年銷售收入124億元，LG建設銷售收入約25億元，約占集團

4、業務收入的20%，承擔LG集團發展非鋼產業的任務，目標是“半壁江山”，LG集團按10%的年增長率計算，10年后總銷售收入約320億元，即LG建設銷售收入約160億元，房地產銷售收入暫按LG建設銷售收入的1/3計算，約50億元。因此，LG要實現“半壁江山”的目標，10年后房地產銷售收入要求達到50億元。參照國內成熟房地產企業的發展歷程 themegallery LG集團房地產業務發展目標目標分解從上面數字可知，國內穩健、持續發展型地產企業需要約十年的積累，銷售額能達到數十億的數量級。因此，2004年LG建設制定的的階段性發展目標為 themegallery LG集團房地產運作價值鏈的優勢分析LG

5、集團所擁有的完整的房地產開發產業鏈，為其提供了降低產品成本的先天優勢；鋼結構抗震性好，總重輕，建筑基礎造價低，施工時間短，加快資金周轉，降低成本；建材采購成本幾乎為零。兩方面優勢鋼結構建筑產品本身的諸多優勢，其形成了與其他房地產企業明顯不同的特點。如：使用面積提高，保溫性好，節能，節約取暖納涼費，施工速度快，入住快。建筑風格靈活、豐富，室內空間自由分隔。 themegallery LG集團目前最適合的競爭戰略：差異化戰略基于競爭戰略的階段目標 themegallery LG建設的組織架構調整方案 管理費用低市場反應快凸現競爭優勢集團可控制效率扁平組織架構設計應遵循以下原則 themegalle

6、ry LG建設的原組織架構 themegallery LG建設組織架構調整方向 建立以產品為核心的組織架構，凸現企業競爭優勢為了實現房地產業務的高效快速發展，建議將LG建設現有的業務進行重組。組建LG鋼結構工程公司、LG物業發展公司兩大公司，分別管理鋼結構產品業務和房地產業務。LG建設組織架構調整舉措增設土地中心，由LG建設直接管理，可置于投資策劃中心下，負責尋找地塊、土地可行性研究、經濟測算等，拿地決策由LG建設與分公司共同研究決定。 themegallery 調整后的組織構架 themegallery 調整后的組織架構主要職能介紹分公司擁有高度自主權分公司職能部門：工程管理部:負責項目報建

7、、工程招投標、工程監督管理財務部:負責分公司財務管理營銷策劃部:負責項目前期定位、營銷推廣、銷售管理. themegallery 職能部門權限盈余利潤支配權：各年上繳集團規定的目標利潤之后可自行支配盈余利潤人員聘用權：各分公司中層管理人員及其他工作人員可由分公司獨立聘用，不受總公司管制，人事制度由分公司制定戰略制定權：在集團總戰略之下自行制定各自的發展規劃及具體戰略獨立核算：各分公司之間在財務上獨立核算，通過市場鏈連接 themegallery 總結：戰略與組織結構的配合集團負責關鍵職能的管理為實現房地產業務快速發展，借鑒成功房地產企業組織架構模式，LG建設的房地產業務應采取“相對分權制”，集

8、團負責關鍵職能的管理。集團負責關鍵職能的管理，保證對分公司的控制權，具體包括：體現競爭優勢的技術研發、產品推廣；規劃設計決策權；分公司高層人事權；分公司財務審計權；資金的統一調配管理；投資決策權，集團負責拿地；人力資源部負責技術、管理人才的儲備。集團關鍵管理職能 themegallery 調整后組織結構的亮點調整技術研究中心職能，加強技術研發及管理 建議將LG建設現轄的鋼結構設計、施工、安裝公司統一歸并技術研究中心。 研究中心直轄于建設集團并建立契約關系； 研究費用由建設集團統一調撥，但每年需提交一定的研究成果； 研究中心不對外經營。研究中心與各分公司通過市場鏈運作，沒有連帶關系。各分公司可自主決定是否采用研究中心的設計、安裝、施工公司，以激勵研究中心創造研究。 研究中心實現兩大功能：功能鋼結構建筑的創新、實驗與應用：采集施工單位，高等院校建