1、超人集團始創于 1983 年，經過幾十年的艱苦 創業，從最初的庭式 企業 發展到初具 模的家族式企業，再到具有現代化生產水平和營銷管理水平的集團企業，成功完成了三級式的大跨越。企業從最初單一生產剃須刀零配件，到生產剃須刀整機， 再到走多元化 發展戰略 ，旗下品已形成個人護理器具、衛浴電器、家居電器三大 類系列小家電。產品有電動剃須刀、電吹風、電熨斗、剃鼻毛器、女用剃毛器、 理發器具、干手器、滅蚊燈、驅蚊器等共計一百多個品種。其中電動剃須刀產銷 連續 6 年在中國品牌中位列第一。公司近期與專業的營銷咨詢公司合作進行全面的營銷整合，對公司優勢資源重新配置，對消費市場重新定位，確定了向個人護理小家電

2、縱向發展的戰略。通過加大對個人護理小家電的開發，完善產品線，集中公司現有資源在此領域做深做細，使公司在這高利潤增長點領域處于有利的先機地位。在營銷運作方面確定了精耕細作，決勝終端的銷售策略。拋棄原有的靠批發商帶動終端銷售的單一的銷售模式，對渠道進行改革，化解對批發商的過渡依賴，分解他們的職能，重新設立零售代理商，使公司有效掌握終端和加大對終端的開發力度。超人小家電東北市場報告一、小家電市場認識（一）、產品表現：小家電從技術上看，產品生命周期較短，更新換代較快，產品價值低，使用壽命短，市場隨機性很強。且有些產品消費理念不成熟，有待于引導和認同（二）、價格特性：小家電屬于低價值產品，生產企業介入門

3、檻低，一些常規 產品市場價格表現較低。但因其流通領域層次多，難以做到直接銷售，須層層加 價，所以中間空間還是比較大。特別是一些新消費理念產品，介入者少，價格透 明度低，中間加價更高，有時可達 200%300%左右。（三）營銷網絡：小家電從批發角度看，其產品件小，流動成本小，渠道廣， 流通快，這便于銷售商更快、更廣地把產品鋪向市場各個層面和角落，同時也減 輕了他們的運營成本和庫存壓力。 由于上述因素也就導致了一些經銷商規模不大， 組織不全，市場行為缺乏計劃性和主動性，甚至有一些經銷商以夫妻店的形式存 在。從終端表現看，小家電件小，型號多，功能新異，要求零售商對產品以較專 業形象的展示柜出現，便于

4、及時告知購買者和宣傳產品訴求、企業形象。但小家 電出柜面積小，產品流動快，雖然整個運作成本大大降低，但要求零售商對企業 形象有認同感，熟悉企業產品訴求，能夠務實執行公司對終端的政策和及時有效 反饋各種市場信息，這對零售商終端的管理是一個很大的考驗。（四）促銷運作：小家電促銷方式類似于快速消費品，通常可采取配贈、折 扣、禮品贈送，捆綁銷售等促銷手段，因為一些產品功能新穎，使用要求專業， 需要配備人員介紹和資料宣傳二、市場 競爭 形勢國內市場個人護理小家電行業還是以飛利浦、松下、博朗等為主的國外品牌 主導市場，特別是在電動剃須刀方面已經達到了 70% 的市場份額，而以超人作為 領頭羊的國內品牌暫時

5、只占到 30% 的市場份額。國外品牌在市場表現上為產品系列多、品種齊全、產品技術新穎、賣點多。 如松下可水洗、博朗長短一次剃，飛利浦貼面護理等。產品技術升級快，附加價 值高。展示方面因其產品種類豐富，整個陳列面占位大，展柜形象專業、統一。 一般都配有人員介紹和資料宣傳。 價格結構為： 低端產品價格在 90500 元左右， 高端產品則在 6002000 元左右，價格層次多，中間空間大。以超人為主的國內品牌，從品牌效益、產品訴求、技術含量、終端支持等方面 與國外品牌相比較都不具備競爭優勢，但從產品價位，產品覆蓋面看，國內一些 品牌還是占有一定的競爭優勢和資源優勢。比如以低價格定位作為切入點，發揮

6、成本優勢，已占據絕大部份低端市場，產品流動量大、快，以物美價廉的訴求， 深入廣大普通消費者的心里。三、超人東北市場的表現一） 流通領域1、批發市場沈陽作為東北最大的中心城市，商家云集，交通四通八達，物流設施齊全， 籍此形成的 “五愛市場 ”大型批發市場，成為東北的物流中心。這里行業繁雜，物 流量大，產品不僅覆蓋遼寧全省，而且輻射到吉林省區域，最遠可達到延吉地區。超人集團利用這一銷售平臺把產品輸送到東北市場的各區域，在短期內企業 效益得到了最大化。但由于整個流通領域在發生著變化，特別是國外零售業的進 入和國內零售業的崛起，供應鏈重心下移，使得那些 “雜貨鋪 ”時代的批發商靠坐 在店鋪里守著部電話

7、等客戶的業務方式已難以適應市場發展的趨勢。2、外埠市場外埠市場區域包括沈陽市以外的遼寧省和吉林省兩大區域。遼寧省的市場表現：以沈陽為中心 6080 公里范圍內（大連除外） ，目前有超 人網點的區域只有本溪、錦州、鞍山幾處，遼陽、撫順等還是處于空白狀態。至 于葫蘆島、朝陽、阜新及距離沈陽較遠的西部區域更有待于拓展。這一方面說明 五愛市場自然輻射范圍有限， 另一方面也說明經銷商沒有自己的網絡和銷售隊伍， 而僅依賴好的產品來拉動銷售網絡是行不通的。吉林市場表現：吉林省位于東北區中部，各區域到沈陽的交通十分便利，所以以吉林省省會長春為中心輻射全省的貨物大都來源于沈陽五愛市場。正是由于 這種物流狀況和隸

8、屬關系，一般企業在長春不設物流中心，而是作為一種特殊的 政策來扶持長春地區客戶拓展全省區域市場。但隨著市場競爭越來越激烈，貨物通路不斷變寬、變短，各區域零售終端的 崛起，以及現代市場信息流通的加快，企業越來越注重掌握終端。所以很多企業 已經開始弱視五愛市場的作用，重新調整產品流通體系，將五愛批發市場一部分 物流釋放出去 。飛利浦、松下等企業在長春都設有辦事處和經銷商。而超人集團在吉林的操作主要是通過五愛市場的輻射和長春地區客戶區域性 輻射來完成。整個市場表現只有長春幾大商場售賣及由長春零散輻射到吉林、延 吉區域；其他區域還處于空白狀態，整個市場的網絡建設和銷售業績與公司的要 求和任務分配相差甚

9、遠。3、終端市場沈陽的零售業態是傳統百貨商場、大賣場及連鎖超市的交匯。沈陽零售的操 作主要是由兩個經銷商以超人公司的名義在運作。具體表現在中興有形象專柜和 聯營夾雜售賣，家樂福由重點渠道課管理，沃爾瑪由另一位經銷商供貨，其他終 端還處于待開發狀態。整體看沈陽零售終端的開展比較滯后，與競品相比相差甚 遠，尤其是像日威這樣不起眼的國內品牌，在終端網點數量和 產品出樣數量上遠 遠走在超人的前面。大連因地理位置因素造成其物流輻射范圍有限，但由于其消費容量大，消費 水平高，所以整個零售業態發展非常迅猛。在大連，超人集團通過二級批發商進 行業務拓展，一直是業績平平，一年銷售總額只有 20 多萬元，零售終端

10、出柜只有 三個點，與公司的整體要求有一定的差距。這方面還有待于公司政策上的調整， 加大對經銷商的支持力度，使其有更大的信心和更多資金投入并拓展大連的終端 市場。超人在東北市場的畸形發展與全國的市場形勢相比顯得不符合常理。在銷量 方面，遼寧、吉林兩省 2001 年總銷量只有 150萬元，且在今年分配全年任務 280 萬的前 4個月，回款總額只有 40 多萬元。雖然在執行新的改革方案過程中，公司 政策調整、人力和物資予以大力傾斜，但東北市場不僅未能升溫，反而一次次地 陰暗下去。問題何在？超人公司東北市場渠道運作案例分析北京派力營銷管理咨詢有限公司 高級咨詢顧問 許衛平超人公司東北市場發展狀況不理想

11、，從營銷組合整體來看可能存在多方面原因。但如果僅就渠道的角度分析，從背景資料來看，超人公司在東北市場銷售渠道的運作上存在的問題已經很清晰地從報告的內容中反映出來，其核心問題就是 對渠道的覆蓋薄弱，主要體現在以下幾個方面：1還存在相當多的空白市場。如背景資料中提到的遼寧省的遼陽、撫順、葫蘆島、朝陽、阜新及距離沈陽較遠的西部區域，以及吉林省除長春、吉林市、延 吉以外的其他區域，都還處于空白狀態。2零售終端的覆蓋薄弱。背景資料中提到，在沈陽，零售終端的建設與競品 相差甚遠；在大連，只有區區三個零售點；在長春，只有幾大商場售賣等等。而 背景資料中同時提到，以超人為代表的國內品牌小家電產品，主要的目標消

12、費群 體定位在廣大普通消費者，這就要求公司在制定終端覆蓋策略時，充分考慮目標 消費者購買的便利性，其對零售終端的覆蓋目標要比國外品牌更具有寬度（覆蓋 零售終端的類型需要更多，數量也需要更多）和深度（除了覆蓋省會城市市場， 還需要很好地覆蓋地級市場，甚至縣級市場） 。相比較之下，超人對于零售終端的 覆蓋顯然太蒼白了。3零售終端的建設質量可能存在問題。背景資料中沒有提到超人在關于商品 陳列與展示、形象店 /形象柜臺建設、人員導購、 pop 等方面，可能在此方面投入 不足。造成對渠道覆蓋薄弱的原因，僅從背景資料分析可得出的結論主要在于以下 幾方面：1超人公司沒有提出明確的零售終端覆蓋目標和計劃，包括

13、在東北地區的哪 些區域，覆蓋什么類型的零售終端，覆蓋的深度（省會城市、地、縣）和廣度（多 少家零售點， 如何布局），樹立多少家形象示范店 / 形象示范柜臺， 如何實現覆蓋等 等，以及如何將銷售目標細分到每一主要的零售點。2超人公司試圖通過設立在沈陽五愛市場的經銷商來覆蓋東北地區（遼寧省和吉林省），但這種經銷商的設置，給經銷商負責的分銷區域過大，同時所選擇的 經銷商仍偏向于傳統的 “坐商 ”，缺乏業務網絡與銷售隊伍。經銷商設置與經銷商 選擇存在問題，造成現有渠道結構與超人公司 “精耕細作，決勝終端 ”的銷售策略 根本不相匹配。3從沈陽和外埠市場的表現來看，零售終端的覆蓋都不盡如人意，說明超人 公

14、司在銷售政策上缺乏有效激勵經銷商和二級經銷商（地區客戶）積極進行零售 終端覆蓋的措施。針對以上問題，可采取以下解決思路： 1制定東北地區的零售終端覆蓋目標與覆蓋計劃，將銷售指標細分到主要的 零售點。2在渠道結構上，調整經銷商的設置，將經銷商負責的分銷區域劃小，實現 市場的精耕細作。具體可以考慮將直接從超人公司進貨的一級經銷商設立在地級 城市，以利于加強零售覆蓋的廣度與深度，同時超人公司在沈陽設立銷售分公司， 主要負責對經銷商的管理和服務，以及對重點零售客戶、形象示范店/形象示范柜臺的直營或直控。當然，就國內目前的渠道特點來看，強調零售終端覆蓋并不意 味對批發商和批發市場的忽視與放棄，超人公司應

15、該在特別加強零售終端網絡建 設的同時，保持并增進對批發市場的覆蓋，充分利用批發市場的輻射作用（見后 附改進的渠道結構示意圖） 。當然，渠道策略與渠道結構發生變化后，渠道價格結 構也需要進行相應的調整。3制定相應的政策激勵經銷商積極進行零售終端的覆蓋。例如，經銷商原來 經營超人產品的利潤主要來自于進銷差價，那么超人公司可以改變銷售政策，使 經銷商的利潤來自于 “進銷差價 +覆蓋服務費用 ”（覆蓋服務費用由超人公司依據經 銷商零售終端的建設和維護情況經評估后支付給經銷商） ；或者超人公司派出一部經銷商發展基金分人員幫助經銷商進行零售網絡建設與維護；或者采取設立 用于幫助、鼓勵經銷商進行零售網絡建設與維護等多種形式。4加強零售終端 “質 ”的建設，建立形象示范店 /形象示范柜臺，在重點零售客 戶、形象示范店 /形象示范柜臺設