1、泓域/狂犬病疫苗公司企業戰略報告方案狂犬病疫苗公司企業戰略報告方案xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112979752 一、 企業內部環境分析 PAGEREF _Toc112979752 h 3 HYPERLINK l _Toc112979753 二、 企業外部環境分析 PAGEREF _Toc112979753 h 11 HYPERLINK l _Toc112979754 三、 企業緊縮戰略 PAGEREF _Toc112979754 h 20 HYPERLINK l _Toc112979755 四、 企業穩定戰略 PAGEREF _Toc

2、112979755 h 21 HYPERLINK l _Toc112979756 五、 長期股權投資決策 PAGEREF _Toc112979756 h 23 HYPERLINK l _Toc112979757 六、 固定資產投資決策 PAGEREF _Toc112979757 h 26 HYPERLINK l _Toc112979758 七、 并購重組方式及效應 PAGEREF _Toc112979758 h 28 HYPERLINK l _Toc112979759 八、 并購重組動因 PAGEREF _Toc112979759 h 37 HYPERLINK l _Toc112979760

3、九、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112979760 h 37 HYPERLINK l _Toc112979761 十、 疫苗在傳染病控制方面至關重要 PAGEREF _Toc112979761 h 38 HYPERLINK l _Toc112979762 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112979762 h 40 HYPERLINK l _Toc112979763 十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112979763 h 40 HYPERLINK l _Toc112979764 十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112979764 h 43 H

4、YPERLINK l _Toc112979765 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112979765 h 51 HYPERLINK l _Toc112979766 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112979766 h 53 HYPERLINK l _Toc112979767 法人治理 PAGEREF _Toc112979767 h 54 HYPERLINK l _Toc112979768 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc112979768 h 54 HYPERLINK l _Toc112979769 1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要

5、確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。 PAGEREF _Toc112979769 h 54企業內部環境分析企業內部環境是指企業能夠加以控制的內部因素。企業內部環境是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。在企業內部戰略因素中，有的是企業自己可以控制的，有的則是企業在短期內無法控制的。一般來說，一個企業的內部環境主要包括企業結構、企業文化、企業資源等。對企業內部環境的分析，有助于企業了解自身優勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優勢。（一）企業核心競爭力分析核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能

6、力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果?，F代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。1、核心競爭力的體現企業的核心競爭力主要體現在以下三個方面。（1）關系競爭力。這里指的是企業在競爭過程中所發生的或者可以形成的各種關系。企業競爭力所涉及的關系

7、一般包括企業所在產業的發展狀況，本企業與相關企業的關系，企業活動與國家的關系，企業活動所處的國際經濟關系以及經濟、社會、政治環境。（2）資源競爭力。這里指的是企業所擁有的或者可以獲得的各種資源，包括外部資源和內部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區位優勢、所在地的基礎設施等。（3）能力競爭力。這里指的是能夠保證企業生存和發展以及實施戰略的能力。對企業能力的研究更強調企業自身的素質，即企業的戰略、體制、機制、經營管理、商業模式、團隊默契、對環境的適應性、對資源開發控制的能動性以及創新性等。2、核心競爭力的特征企業核心競爭力的特征主要體現在以下六個

8、方面。（1）價值性。核心競爭力是企業獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現顧客所看重的核心價值，如顯著地降低成本、提高產品質量、提高顧客滿意度等，能夠為顧客提供根本性和實質性的利益和效用，從而給企業帶來顯著的競爭優勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業符合市場需求程度越高，核心競爭力價值越大，企業的競爭優勢就越顯著（2）異質性。核心競爭力是企業內部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結果，且這種相互作用會受到企業組織結構、部門規模、資源規模、人員素質等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業重復出現。任何企業的核心競爭力都是具

9、有一定差異性的。這種差異就是企業核心競爭力的差異，核心競爭力在相當長的一段時間內是企業獲得超額利潤的源泉。（3）延展性。核心競爭力應該具備一定的延展性，能為企業在未來的發展提供潛在途徑，能夠滿足顧客的當前及潛在需求，對企業一系列產品或服務的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業向多種產品或服務領域發展，而不是只局限于某一種產品或服務領域。核心競爭力的意義遠遠超出單個產品是否獲利。例如，某企業的液晶顯示技術，使其可以在計算器、電視顯像技術等領域都比較容易獲得一席之地，取得競爭優勢。（4）持久性。持久性是指企業戰略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業的設備、產品等有形資源，

10、而是指無形資源的持久性。因為隨著技術不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產品和設備如何變化，只要企業的運營能力和制度建設一如既往，無形資源價值的影響力就會體現在多代產品上并持久地發揮作用（5）難以轉移性。轉移性是指戰略性資源轉移的程度。轉移性越低，企業的競爭優勢就越大。有些資源經常出現轉移，如原材料、機器設備、產品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業的部分股權，這些非戰略性資源與非核心競爭力的交易均屬正常活動，并不影響企業的競爭優勢。而企業專有的戰略性資源與核心競爭力（如扎根于企業組織、融于企業文化的管理優勢和經營理念、獨特且領先的技術和良好的公眾形象等）是企

11、業獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉移，否則將有可能使企業的競爭優勢喪失殆盡。（6）難以復制性。復制性是指企業的戰略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性，企業的戰略資源越容易被競爭對手模仿和復制，企業就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優勢其戰略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰略性資源，也不可能形成優于競爭對手、體現競爭優勢的核心競爭力。企業應合理分析自身的要素，找出現有的核心競爭力，制訂獲取核心競爭力的計劃，不斷培養新的核心競爭力，將核心競爭力在企業內部進行擴散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業務或者新市場上發揮作用。（二）價值鏈分析價值鏈分析是

12、從企業內部條件出發，把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發現企業目前及潛在優勢與劣勢的分析方法。它是指導企業戰略制定與實施活動的有力分析工具。（1）價值鏈。戰略管理學家邁克爾波特教授認為，企業的每項生產經營活動都是其為顧客創造價值的經濟活動。那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業所創造的價值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競爭對手所創造的價值，就會擁有更多的競爭優勢?？傊?，企業通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創造活動的方式來獲得競爭優勢。（2）價值鏈要素。企業價值

13、鏈由主體活動和輔助活動兩部分構成。主體活動是指企業生產經營的實質性活動，一般分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是企業基本的價值增值活動，又稱基本活動。（3）價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業內部能力進行分析，一般包括兩個方面。一是單項能力分析，即對每項價值活動進行逐項分析，以發現企業這一價值活動環節存在的優勢和劣勢。二是綜合能力分析，即對價值鏈中各項價值活動之間的聯系進行分析。分析這種聯系既必要又重要。認為它具有必要性，是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統；認為它具有重要性，是由于這種聯系常常以整體

14、活動的最優化和協調兩種方式給企業帶來優勢。通過價值鏈分析就可以發現企業的優勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身，也來源于各種活動之間的聯系。而且從更廣泛的角度來講，單獨分析企業的能力并不能準確判斷能力的優劣，也不能改進其能力，需要通過與其他企業，特別是領先企業進行對比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據業務增長率和市場占有率兩項指標，將企業所有的戰略單位分為“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大類，并以此分析企業的產品競爭力，為科學選擇企業戰略提供參考。（1）金牛區。金牛區位于直角坐標系的右下角。本區的產品業務增長率較低，但市場占有率較高，能給企業帶來大量的現金流，但是未來的發展前景有限。相應

15、的戰略是采取穩定戰略，保持金牛產品的市場份額。（2）瘦狗區。瘦狗區位于直角坐標系的左下角。本區的產品業務增長率和市場占有率均較低，這意味著該產品的利潤較低，發展前景堪憂，且不能給企業帶來充足的現金流。一般來說，理智的戰略是清算戰略，如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰略。（3）幼童區。幼童區位于直角坐標系的左上角。本區的產品業務增長率高，但市場占有率低，其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。相應的戰略是，對幼童產品進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而使其轉變成明星產品。如果管理者認為不能轉變成明星產品，那就應采取放棄戰略（4）明星區。明星區位于直角坐標系的右上角。本區的產品業務增長率

16、和市場占有率均較高，代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。相應的戰略是對明星產品加大投資，從而進一步擴大產品競爭優勢。（四）內部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrx，管理矩陣）是一種對企業內部因素進行分析的工具，是確定企業競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業在每個行業的成功要素和在評價競爭優勢的指標上相較于競爭對手的優勢和劣勢。內部因素評價矩陣是先從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，然后根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并得到每個因素的加權分數，最后算出企業的總加權分數。通過

17、管理矩陣，企業可以較好地總結和評價企業在各個領域的主要優勢和劣勢，明確企業內部因素的競爭地位，以幫助企業經營決策者制定有效的戰略。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10-20個內部因素，包括優勢和劣勢兩個方面。首先列出優勢，其次列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數字。（2）給每個因素以權重，其數值范圍由所有權重之和等于1。權重標志著各因素對于企業在產業中成敗影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是劣勢，對企業績效產生較大影響的因素就應當得到較高的權重。（3）為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢；2分代表次要

18、劣勢；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。值得注意的是，優勢的評分必須為4分或3分，劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業為基準，而權重則以行業為基準。（4）用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，即得到企業的總加權分數。2、不論管理矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分。總加權分數低于5分的企業的內部狀況處于弱勢，而分數高于5分的企業的內部狀況則處于強勢。企業的總加權分數越高，企業的競爭地位就越強。與管理矩陣相似，管理矩陣也存在主觀性和動態性的特點。因此，在使用該方法評價企業內部因素時，應注意評價的科學性和

19、客觀性的修正。企業外部環境分析外部環境分析是企業戰略管理的基礎，其任務是根據企業目前的市場位置和發展機會來確定未來應該達到的市場位置。外部環境分析主要包括宏觀環境分析和行業環境分析。（一）宏觀環境分析宏觀環境又稱一般環境，是指在國家或地區范圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素或力量。企業可以采用PESTEL分析法對企業外部的宏觀環境進行戰略分析。政治環境是指制約和影響企業的各種政治要素及其運行所形成的環境系統。政治是一種重要的社會現象。要考察企業面臨的宏觀環境，政治因素及其運行狀況是企業宏觀環境中的重要組成部分，主要包括政治制度、政治體制、政治結構、方針政策和政治形勢等多個方面。政治

20、因素給企業帶來的影響異常巨大和明顯，同時影響企業生存和發展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業產生不同的影響。經濟環境是指企業所在地區或國家國民經濟發展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境主要是指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要是指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況和就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。企業的經濟環境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標，準確地分析經濟環境對企業的影響，從而制定出

21、正確的企業經營戰略。社會環境是指企業所處的社會結構、社會風俗、宗教信仰、價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動情況。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺或不自覺地接受這些行動準則的影響。各個國家和民族都有其各不相同的社會文化，這些因素對企業戰略運營和經營決策均產生顯著的影響?？萍辑h境是指企業所在地區或國家的科技水平、科技政策、新產品開發能力以及技術發展動向等科技要素的集合。企業的發展在很大程度上受到科學技術方面因素的影響?？萍歼M步會給企業提供有利的發展機會；也會給企業帶來相應的威脅。企業必須密切關注最新的技術發展趨勢，以

22、便及時進行企業戰略的制定和調整生態環境是指影響企業生存與發展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關系到社會和經濟持續發展的復合生態系統。生態環境通過外部效應對企業的成本產生影響，有利的生態環境會給企業帶來正外部效應，降低企業的生產成本。不利的生態環境會阻礙企業的綠色可持續發展。隨著工業化、城鎮化和市場化進程的加快推進，企業不合理地開發利用自然資源對于生態環境的破壞不容小覷。企業只有秉承綠色環保的理念，崇尚低碳經濟、循環經濟、綠色經濟、節能減排、保護環境，才能實現企業的長期穩定發展。法律環境是指與企業相關的社會法制系統及其運行狀態，主要包括國家和地方的法律法規，國家司法、行政

23、執法機關等因素。法律法規對企業的規范和發展起到了保障、監督和限制的作用。隨著社會經濟的發展，企業所處的市場環境日趨復雜，隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業的戰略制定和經營決策都必須合法合規，遵循國家和地區的法律法規企業可以通過對以上六個方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響，從而有效地制定、選擇、調整企業的發展方向和未來戰略（二）行業環境分析1、行業生命周期分析行業生命周期是行業演進的動態過程。同任何事物一樣，每一行業都有自己產生和衰退的過程。行業生命周期分為四個階段。（1）形成期。形成期是指某一行業剛出現的階段。在此階段，有較多的小企業出現

24、，因為企業剛建立或剛生產某種產品，忙于發展各自的技術能力而不能全力投入競爭，所以競爭壓力較小。研究開發和工程技術是這個階段的重要職能，在營銷上則側重廣告宣傳，增進顧客對產品的了解。（2）成長期。進入成長期，行業的產品已較完善，顧客對產品已有認知，市場迅速擴大，企業的銷售額和利潤迅速增長。同時，有不少后續企業參與進來，行業的規模擴大，競爭日趨激烈，那些不成功的企業已開始退出。市場營銷和生產管理（提高質量和降低成本）成為關鍵性職能。（3）成熟期。進入成熟期后，一方面，行業的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，在此階段的后期甚至會開始下降；另一方面，行業內部競爭異常激烈，企業間的合并、兼并大量出現，許

25、多小企業退出，于是行業由分散走向集中，往往只留下少量的大企業。產品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業成敗的關鍵因素。（4）衰退期。到了衰退期，市場萎縮，行業規?？s小，行業中留下的企業越來越少，競爭依然很殘酷。這一階段的行業就是“夕陽行業”，可能延續一段較長的時間，也可能迅速消失。2、行業競爭結構分析著名戰略管理學家邁克爾波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業結構的重要工具。在一個行業里，普遍存在著五種基本競爭力量，即潛在進入者的威脅、行業中現有企業間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發行業內在結構的變化，從而決定著行業內部

26、競爭的激烈程度，決定了誰是行業中獲得利潤最大化的最終贏家。（1）潛在進入者的威脅。如果潛在的競爭對手帶著新增生產能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構成對現有企業的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現有企業的反應程度而定。進入市場的障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面。新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益，所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（2）行業中現有企業間的競爭。在大多數行業中，企業之間是相互依存的。一個企業的競爭性

27、行為無疑將會引起其他企業的反競爭行為。行業內現有企業的競爭激烈程度取決于行業市場集中度的大小、行業增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等?，F有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。（3）替代品的威脅。向市場提供任何一種產品或服務的企業都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現為替代品對企業產品價格的限制。替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，替代品所能產生的競爭壓力就越大；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述

28、。（4）購買者的談判能力。購買者可以通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使供應者相互傾軋來極大地影響企業。當一名購買者或一群購買者具有以下特征時，便具有較強的談判能力：購買供應者的大部分產品或服務；具有自主生產該產品的潛力；有許多可供替代的供應者；轉向其他供應者的成本很低。（5）供應者的談判能力。供應者可以通過提價、降低產品或服務的質量來影響企業。當供應者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應者的行業由少數企業控制，而購買者卻很多；沒有替代品；購買者只購買供應者產品的一小部分。3、戰略群體分析戰略群體是指一個行業內執行同樣或相似戰略并具有類似戰略特征或地位的一組企業。評價企業戰略的相同或相似之

29、處，主要是指這一組企業的戰略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業規模、產品技術選擇、產品質量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業中各企業的戰略基本一致，市場地位相稱，那么該行業實際上就只有一個戰略群體；相反，在另一個極端上，如果行業中的競爭企業所追求的競爭策略互不相同，各自在市場上的競爭地位也有著很大的差別，那么在該行業中，有多少競爭廠商就有多少戰略群體。行業中戰略群體的競爭主要包括以下兩種。戰略群體內的競爭。在戰略群體內部，由于各個企業的優勢不同，彼此間會形成競爭。同一戰略群體內的企業雖然采用相同的戰略，但各企業在實施戰略的能力上會有差別，即在管理能力、生產技術

30、能力、研究開發能力與銷售能力等方面存在差別。能力強的企業就會占優勢，處于有利地位。戰略群體間的競爭。在行業中，如果存在兩個以上的戰略群體，群體間就有可能相互為對方設置進入障礙，導致戰略群體間的競爭。各戰略群體經濟效益的差別，實際上就是各戰略群體競爭的結果。戰略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。戰略群體間的競爭激烈程度不僅影響著整個行業的潛在利潤，而且在對付潛在的進入者、替代產品、供應者和購買者等方面表現出很大的差異性。一般來說，戰略群體間的市場相互牽連程度、戰略群體數量以及它們的相對規模、戰略群體之間的產品差異化、戰略群體采用戰略的差異四個方面的因素決定著一個行業中戰略群體之間競爭的激烈程

31、度。（三）外部因素評價矩陣（externalfactorevaluationmatrix，管理矩陣）是對企業的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，然后根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并計算每個因素的加權分數，最后計算出企業的總加權分數。通過外部因素評價矩陣，企業可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業自身對外部環境和競爭做出的反應是積極有效的，還是消極無效的。管理矩陣的使用可分為以下五個步驟。（1）列出關鍵因素。關鍵因素分為機會和威脅兩大類，因素總數控制在10-20個。首

32、先列舉機會，其次列舉威脅，盡量具體，盡可能采用百分比、比率和對比數字等。（2）賦予每個因素以權重。所有因素的權重總和必須等于權重反映該因素對于企業在行業中取得成功的影響程度的相對大小，機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重。確定權重時，主要以行業為基準，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業的整體影響與對企業的具體影響結合起來考慮。（3）按照企業現行戰略對關鍵因素的有效反應程度，為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，4分代表反應很好，3分代表反應超過蘋均水平，2分代表反應為平均水平，1分代表反應很差。評分反映了企業現行戰略的有效性，因此它是以企業為基準的。

33、（4）計算每個因素的加權分數。用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，即得到企業的總加權分數?？偧訖喾謹档姆秶际菑淖畹偷?分到最高的4分，平均分為5分?？偧訖喾謹档陀?分的，對外部影響因素的反應程度相對較差，企業需要改i經營戰略以適應外部宏觀環境的變化；高于5分，則說明企業對外部影響因素能做出較好的反應，企業經營戰略是積極有效的。由于指標的選擇、權重的確定和評分過程均有一定的主觀性，不同專家的評價會存在一定差異。因此，采用管理矩陣評價時，應力求科學、客觀，保證評價方法使用的有效性。企業緊縮戰略緊縮戰略是指企業在目前的經營戰略領域和基礎水平上收縮

34、和撤退，且偏離起點較大的一種戰略。緊縮的原因是企業現有的經營狀況、資源條件以及發展前景不能應對外部環境的變化，難以為企業帶來滿意的收益，從而威脅企業的生存和發展。企業緊縮戰略主要包括以下三種類型。（一）轉向戰略轉向戰略是企業在現有經營領域不能維持原有產銷規模和市場規模，不得不將其縮小；或者企業有了新的發展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。另外，在企業財務狀況下降時也有必要采取抽資轉向戰略，這一般發生在物價上漲導致成本上升或需求降低使資金周轉產生問題的情況下。企業在實施轉向戰略時，可以通過調整組織結構、降低成本和投資、減少資產存量和加速收回企業資

35、金等措施予以配合。（二）放棄戰略在轉向戰略無效時，可采取放棄戰略。放棄戰略是將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業部。由于其目的是要找到肯出高于企業固定資產時價的買主，因此關鍵是讓買主認識到購買企業所獲得的技術和資源能使己方利潤增加。（三）清算戰略清算是指賣掉企業資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。顯然，清算戰略對任何一個企業來說都不是最有吸引力的戰略，通常只有當其他各種戰略都失敗時才使用。但在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰略，企業可以有計劃地、盡可能多地收回企業資產，減少損失。一般來說，在經濟不景氣、資源緊縮、產品滯銷

36、、組織內部出現重大沖突、財務狀況惡化以及原來的經營領域處于不利競爭地位時，緊縮戰略是企業對內外部威脅做出的反應。有時，企業在經營過程中發現更加有利的機會，為了抓住和利用這一機會去實現長遠的運營目標時，也會采用緊縮戰略。企業穩定戰略穩定戰略是指受經營環境和內部資源條件的限制，企業基本保持目前的資源分配和經營業績水平的戰略。按照這種戰略，企業目前的經營方向、業務領域、市場規模、競爭地位及生產規模都大致不變，持續地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。從企業經營風險的角度來講，穩定戰略的風險比較小，但其制約了企業的成長，限制了企業的發展速度。企業穩定戰略主要包括以下四種類型。（1）無變化戰略

37、無變化戰略可以說是一種沒有戰略的戰略。采用此戰略的企業一般具有兩個條件：一是企業過去的經營相當成功，并且企業內外部環境沒有重大變化；二是企業并不存在重大經營問題或隱患，因而企業沒有必要進行戰略調整。為保持企業現有市場地位、利潤及企業平衡發展，避免戰略改變給企業帶來的不穩定，企業的戰略目標、戰略方向、戰略規劃等基本保持不變。（二）維持利潤戰略維持利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關，一般在經濟形勢不景氣時采用，以維持已有的經營狀況和效益。由于這是以犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略，所以如果使用不當，會影響企業的長期發展。（三）暫停戰略企業在一段較長時間的快速發展后，

38、有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰略，休養生息，即在一段時期內降低企業目標和發展速度，重新調整企業內部各要素，實現資源的優化配置，實施管理整合，為今后更快發展打下堅實基礎。（四）謹慎實施戰略如果企業外部環境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預測，則要放緩相應的戰略方案的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰略規劃和步驟。長期股權投資決策證券投資按時間長短可分為長期投資和短期投資；按品種可分為股權類證券投資和債權類證券投資。此處只討論長期股權投資。（一）長期股權投資的特征長期股權投資是指以股東名義將資產投資于被投資單位并取得相應的股份，按所持股份比例享有被投資單位的權益以及

39、承擔相應的風險。長期股權投資是一種交換行為，是企業將資產讓渡給被投資單位所獲得的另一項資產，企業所取得的是伴隨表決權甚至控制權的資產（股權），所獲得的經濟利益不同于其他資產為企業帶來的經濟利益，主要是通過分配來增加財富、分散風險或謀求其他利益。相比于存貨、固定資產等有形資產，長期股權投資風險較大：一方面，長期股權投資的取得往往涉及企業整體經營策略和長期發展規劃，還會給企業造成巨額現金流出；另一方面，長期股權投資在持有期間還會涉及對被投資單位的管理、投資收益的計算以及減值測試等復雜的問題。（二）長期股權投資的風險及控制1、長期股權投資的風險長期股權投資的風險主要有以下三個方面。（1）投資決策風險

40、。投資決策風險具體包括：違反國家法律法規風險、未經審批或超越授審批風險、被投資單位所處行業和環境的風險及其本身的技術和市場風險；投資項目的盡職調查及可行性論證風險；決策程序不完善和程序執行不嚴格的風險等。（2）投資運營管理風險。投資運營管理風險具體包括：股東選擇風險、公司治理結構風險、投資協議風險、道德風險；被投資企業存在的經營風險和財務風險；項目小組和外派人員風險；信息披露風險等。（3）投資清理風險。投資清理風險主要是指退出風險和投資退出時機與方式選擇的風險等。2、長期股權投資的內部控制為了防范長期股權投資的風險，企業應當按照企業內部控制基本規范和企業內部控制應用指引的相關規定建立起完善的長

41、期股權投資內部控制制度體系。（1）明確職責分工與授校批準。企業應當建立投資業務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責權限，確保辦理投資業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。投資業務不相容崗位至少應當包括：投資項目的可行性研究與評估；投資的決策與執行；投資處置的審批與執行；投資績效的評估與執行。（2）可行性研究、評估與決策控制。企業應當加強投資可行性研究、評估與決策環節的控制，對投資項目建議書的提出、可行性研究、評估、決策等做出明確規定，確保投資決策合法、科學、合理。企業應當編制投資項目建議書，對被投資企業資信情況進行盡職調查或實地考察，應當由相關部門、人員或委托具有相應資質的專業機構對投資項目

42、進行可行性研究。企業應當由相關部門、人員或委托具有相應資質的專業機構對可行性研究報告進行獨立評估，形成評估報告，應當根據經股東大會（或者公司章程規定的類似權力機構）批準的年度投資計劃，按照職責分工和審批權限，對投資項目進行決策審批。重大的投資項目，應當根據公司章程及相應權限報經股東大會或董事會（或者公司章程規定的類似決策機構）批準。（3）投資執行控制。企業應當制定投資實施方案，明確出資時間、金額、出資方式及責任人員等內容。投資實施方案及方案存在變更時，企業應當重新履行審批程序。企業應當指定專門的部門或人員對投資項目進行跟蹤管理，掌握被投資企業的財務狀況、經營情況和現金流量，定期組織投資質量分析

43、，發現異常情況，應當及時向有關部門和人員報告，并采取相應措施。企業可以根據管理需要和有關規定向被投資企業派出董事、監事、財務負責人或其他管理人員。企業應當加強投資收益的控制，按照國家統一的會計準則制度對投資收益進行核算。（4）投資處置控制。企業應當加強在投資處置環節的控制，對投資收回、轉讓、核銷等的決策和授權批準程序做出明確規定6投資的收回、轉讓與核銷，應當按規定權限和程序進行審批，并履行相關審批手續。企業應當建立投資項目后續跟蹤評價管理制度，對企業的重要投資項目和所屬企業超過一定標準的投資項目，有重點地開展后續跟蹤評價工作，并作為進行投資獎勵和責任追究的基本依據。固定資產投資決策企業在進行固

44、定資產投資決策時，需要在準確估算現金流量的基礎上，用特定的指標，包括貼現指標和非貼現指標，對投資方案的可行性進行分析和評價。（一）現金流量估算投資中的現金流量是指一定時間內由投資引起的各項現金流入量、現金流出量及現金凈流量的統稱。通常按項目期間，將現金流量分為初始現金流量、營業現金流量和終結現金流量。1、初始現金流量初始現金流量是指開始投資時發生的現金流量，總體是現金流出量，用負數或帶括號的數字表示，包括以下四個方面（1）固定資產投資額：包括固定資產的購入或建造成本、運輸成本和安裝成本等。（2）流動資產投資額：包括對原材料、在產品、產成品和現金等流動資產的投資。（3）其他投資費用：指與長期投資

45、有關的職工培訓費、談判費、注冊費用等。（4）原有固定資產的變價收入：指固定資產更新時原有固定資產變賣所得的現金收入。2、營業現金流量營業現金流量是指投資項目投入使用后，在其壽命周期內由于生產經營所帶來的現金流入和流出的數量。一般按年度進行計算，并設定投資項目的每年銷售收入為營業現金流入量，付現成本（需要當期支付現金的成本，不包括折舊）為營業現金流出量。3、終結現金流量終結現金流量是指投資項目完結時所發生的現金流量，包括：（1）固定資產的殘值收入或變價收入；（2）原來墊支在各種流動資產上的資金收回；（3）停止使用的土地變價收入等。估算投資方案的現金流量應遵循的基本原則是：只有增量現金流量才是與項

46、目相關的現金流量。增量現金流量是指接受或拒絕某個投資方案后，企業總現金流量因此發生的變動。（二）財務可行性評價指標財務可行性評價指標可分為非貼現現金流量指標和貼現現金流量指標。（三）項目風險的衡量與處理方法投資有風險，項目未來的現金流量有不確定性，因此在項目選擇時，要對項目風險進行有效衡量和處理。項目風險的衡量和處理一般使用調整現金流量法和調整折現率法。并購重組方式及效應（一）收購與兼并1、企業收購與企業兼并的含義收購和兼并是企業實施加速擴張戰略的主要形式，二者統稱為并購。企業收購是指一個企業用現金、有價證券等方式購買另一家企業的資產或股權，以獲得對該企業控制權的一種經濟行為。企業兼并是指一個

47、企業購買其他企業的產權，并使其他企業失去法人資格的一種經濟行為。狹義兼并也稱吸收合并，吸收合并與新設合并統稱為合并。根據我國公司法第一百七十二條規定，公司合并可以采取吸收合并或者新設合并。一個公司吸收其他公司為吸收合并，被吸收的公司解散。兩個以上公司合并設立一個新的公司為新設合并，合并各方解散。2、企業并購的類型企業并購的類型繁多，按照不同的劃分標準可以進行不同的分類（1）按雙方的業務性質來劃分，企業并購可分為縱向并購、橫向并購、混合并購三種?？v向并購，即處于同類產品且不同產銷階段的兩個或多個企業所進行的并購。橫向并購即處于同一行業的兩個或多個企業所進行的并購?；旌喜①徏刺幱诓幌嚓P行業的企業所

48、進行的并購。（2）按雙方是否友好協商來劃分，企業并購可分為善意并購、故意并購兩種。善意并購，即并購企業與被并購企業雙方通過友好協商來確定相關事宜的并購。敵意并購；即在友好協商遭到拒絕時，并購企業不顧被并購企業的意愿而采取非協商性并購的手段，強行并購被并購企業的并購。（3）按并購的支付方式來劃分，企業并購可分為承擔債務式并購、現金購買式并購、股權交易式并購三種。承擔債務式并購，即在被并購企業資不抵債或資產與債務相等的情況下，并購企業以承擔被并購企業全部或部分債務為條件，取得被并購企業的資產所有權和經營權。采用這種并購方式，可以減少并購企業在并購中的現金支出，但有可能影響并購企業的資本結構?，F金購

49、買式并購，即并購企業用現金購買被并購企業的資產或股權（股票），采用這種并購方式，將會加大并購企業在并購中的現金支出，但不會稀釋并購企業大股東股權。股權交易式并購，即并購企業用其股權換取被并購企業的股權或資產。其中，以股權交換股權是指并購企業向被并購企業的股東發行其股票，以換取被并購企業的大部分或全部股票，以達到控制被并購企業的目的；以股權交換資產是指并購企業向被并購企業股東發行其股票，以換取被并貶企業的資產，并在有選擇的情況下承擔被并購企業的全部或部分債務。采用股權交易式并購雖然可以減少并購企業的現金支出，但會稀釋并購企業的大股東股權。（4）按涉及被并購企業的范圍來劃分，企業并購可分為整體并購

50、、部分并購兩種。整體并購，是將被并購企業的資產和產權整體轉讓的并購。采用這種并購方式，有利于加快資源集中的速度，迅速提高規模水平和規模效益。部分并購，是將被并購企業的資產和產權分割成若干部分進行交易而實現的并購。采用部分并購，有利于擴大企業的并購范圍，彌補大規模整體并購的巨額資金流出；有利于企業設備更新換代，被并購企業將不需要的廠房設備轉讓給其他并購者，更容易調整和盤活存量資產（5）按是否利用被并購企業本身資產來支付并購資金劃分，企業并購可分為杠桿并購、非杠桿并購兩種。杠桿并購，即并購企業利用被并購企業資產的經營收入，來支付并購價款或作為此種支付的擔保的并購方式。在這種并購中，并購企業不必擁有

51、巨額資金，只需要準備少量現金（用以支付并購過程聘用必需的律師、會計師等費用），加上被并購企業的資產及營運所得作為融資擔保和還貸資金，便可并購任何規模的企業。非杠桿并購，即并購企業不用被并購企業自有資金及營運所得來支付或擔保支付并購價格的并購方式。但是，采用這種并購方式并不意味著并購企業不用舉債即可承擔并購價格。在實踐中，幾乎所有的并購都是利用貸款來完成的，只是借款數額的多少、貸款抵押的對象不同而已。（6）按并購的實現方式來劃分，企業并購可分為協議并購、要約并購、二級市場并購三種。協議并購是指買賣雙方經過一系列談判后達成共識，通過簽署股權轉讓、受讓協議實現并購的方式。要約并購是買方向目標公司的股

52、東就收購股票的數量、價格、期限、支付方式等發布公開要約，以實現并購目標公司的并購方式。二級市場并購是指買方通過股票二級市場并購目標公司的股權，從而實現并購目標公司的并購方式。3、并購效應并購的效應主要有以下四點。（1）實現協同效應，包括管理協同、經營協同、財務協同。（2）實現戰略重組，開展多元化經營。企業通過經營相關程度較低的不同行業可以分散風險、穩定收入來源、增強企業資產的安全性。當企業面臨變化的環境而調整戰略時，并購可以使企業低成本地迅速進入被并購企業所在的增長相對較快的行業，并在很大程度上保持被并購企業的市場份額以及現有的各種資源，從而保證企業持續不斷的盈利能力。（3）獲得特殊資產和渠道

53、，包括土地，優秀管理隊伍、優秀研究人員或專門人才以及專有技術、商標、品牌等無形資產，國外市場和技術。（4）降低代理成本。在企業的所有權與經營權相分離的情況下，經理是決策或控制的代理人，而所有者作為委托人成為風險承擔者，由此造成的代理成本包括契約成本、監督成本和剩余損失。通過企業內部組織機制安排可以在一定程度上緩解代理問題，降低代理成本。但當這些機制均不足以控制代理問題時，并購機制使得接管的威脅始終存在。通過公開并購或代理權爭奪而造成的接管，將會改選現任經理和董事會成員，從而作為最后的外部控制機制解決代理問題，降低代理成本。（二）分立分立是一種收縮策略。一個公司通過分立那些不適合公司長期戰略、沒

54、有成長潛力或影響公司整體業務發展的子公司、部門或產品生產線，可以更集中精力發展公司的某些經營重點，提高公司的資產質量和資本的市場價值。1、公司分立的含義及種類與公司合并相對應的行為是公司分立，即一家公司依照法律規定、行政命令或公司自行決策，分解為兩家或兩家以上的相互獨立的新公司，或將公司某部門資產或子公司的股權出售的行為。公司分立主要有標準分立、出售和分拆三種形式。（1）標準分立。標準分立是指一個母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。這會形成一個與母公司有著相同股東和持股結構的新公

55、司。在分立過程中，不存在股權和控制權向母公司及其股東之外第三者轉移的情況，因為現有股東對母公司和分立出來的子公司同樣保持著他們的權利。（2）出售。出售是指將公司的某一部分股權或資產出售給其他企業，表現為減持或全部出售掉某一公司的股權或公司的資產，伴隨著資產剝離過程。（3）分拆。分拆也稱持股分立，是將公司的一部分分立為一個獨立的新公司的同時，以新公司的名義對外發行股票，而原公司仍持有新公司的部分股票。分立與分拆的不同之處在于：在分立時，分立后的公司相互之間完全獨立，可能有共同的股東，但公司間沒有控股和持股關系；而持股分立后的新公司雖然也是獨立的法人單位，但同時原公司又是新公司的主要股東之，原公司

56、與新公司之間存在著持股甚至控股關系，新老公司形成一個有股權聯結的企業2、公司分立的效應公司分立是最成熟的收縮性運作。公司分立的效應主要包括以下五點。（1）適應戰略調整。由于公司戰略重點轉移，會使某項業務或資產不適應新戰略重點需要，需將其出售。（2）減輕負擔。當公司出現下列四種情況時，公司會出于減輕負擔的考慮，實施分立：（3）籌集資金?；I集資金可以為公司應付財務危機、實施并購提供所需資金。（4）清晰主業。當管理層對公司進行了機會與風險、優勢與劣勢的分析后，認為在公司的多項業務中，只有某一項才是公司的競爭優勢所在時，公司將非核心或不具競爭優勢的業務分離出去或者賣掉，會有利于清晰主業，打造公司核心競

57、爭力。（5）化解內部競爭性沖突。如當公司某一項業務的存在和發展影響到公司另一項業務的客戶時，選擇某種分立方式可化解內部競爭性沖突。（三）資產注入與資產置按資產注入與資產置換是狹義資產重組的主要方式，往往發生在關聯公司或即將成為關聯公司的公司之間。資產注入是指交易雙方中的一方將公司賬面上的資產，可以是流動資產、固定資產、無形資產、股權中的某一項或某幾項，按評估價或協議價注入對方公司。如果對方支付現金，則意味著資產注人方的資產變現；如果對方出讓股權，則意味著資產注入方以資產出資進行投資或并購。資產置換是指交易者雙方（有時可由多方）按某種約定價格（如談判價格、評估價格等），在某一時期內相互交換資產的

58、交易。資產置換的雙方均出資產，通常意味著業務的互換。資產置換意味著集團內部戰略目標、業務結構、資產結構及各公司戰略地位的調整。（四）債轉股與以股抵債債轉股是指公司債權人將其對公司享有的合法債權轉為出資（認購股份），增加公司注冊資本的行為。債轉股帶來的變化是公司的債務資本轉成權益資本、該出資者身份由債權人身份轉變為股東身份。債轉股的積極效應體現在：能夠使被投資公司降低債務負擔；能夠使債權人獲得通過債務企業上市、股權交易或股票回購方式收回全部投資的機會。以股抵債是指債務人以其持有的股權抵償其所欠債務的行為。如果債務人A以其持有的B公司的股權抵償對C公司的債務，則原由A公司持有的B公司的股權變為由C

59、公司持有，如果該部分股權代表對C公司的控股權，則意味著B公司“易主”。如果債務人A以其持有的B公司的股權抵償對B公司的債務，則意味著B公司以債權資產作為對價定向回購債務人A持有的B公司股權，回購的股份應依法注銷。以股抵債為缺乏現金清償能力的股東償還公司債務提供了途徑。以股抵債的積極效應主要體現在能有效提升債權公司的資產質量，使每股收益和凈資產收益率水平提高。并購重組動因企業重組是指企業以資本保值增值為目標，運用資產重組、負債重組和產權重組方式，優化企業資產結構、負債結構和產權結構，以充分利用現有資源，實現資源優化配置。并購重組動因是多方面的，綜合起來包括以下兩點。（1）客觀動因?？陀^動因是指從

60、企業發展本身出發考慮的動因，包括謀求更長遠發展、多元化經營、實現規模經營、減少競爭、縮短投入產出時間、確保原材料和半成品供應、提高生產能力、提高科研水平、獲得科技優勢、提高市場占有率、并發新市場、提高資金利用效率、減少財務風險、降低經營及投資風險、獲得專門資產、高價出售資產、低價收購資產、上市、享受優惠政策、避稅和減稅等。（2）主觀動因。主觀動因是指企業所有者、管理者和目標公司管理者從各自利益出發考慮的動因，包括擴大管理者職權、以并購業績保障經理職位及自我實現層次需要等。產業環境分析湖南省，簡稱湘，是中華人民共和國省級行政區，界于北緯24383008，東經1084711415之間，東臨江西，西