1、序此書是一項(xiàng)有關(guān)經(jīng)理人員/執(zhí)行經(jīng)理人員研究項(xiàng)目的產(chǎn)物，早在我寫有關(guān)大都市市長行為的博士論文時，這一項(xiàng)目已著手進(jìn)行。此項(xiàng)目其他部分集中研究塑造管理人員行為方式的相關(guān)環(huán)境因素；高級總經(jīng)理的職業(yè)生涯；管理工作的機(jī)構(gòu)、其權(quán)力和影響；許多成功總經(jīng)理的個人經(jīng)歷和行為方式，以及他們?yōu)樵诠芾黼A層內(nèi)創(chuàng)造出領(lǐng)導(dǎo)力的協(xié)作與努力。此項(xiàng)目研究開始于1986 年8 月，其宗旨在于對我上本書中一些懸而未決的問題加以解答。這些問題大都涉及到領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)及其與實(shí)際管理的關(guān)系。其中最根本的問題是：領(lǐng)導(dǎo)的確不同于管理嗎？如果回答是肯定的，那么在多大程度上存在不同？針對這些問題，我們進(jìn)行了兩個階段資料收集工作，采用了整個項(xiàng)目計(jì)劃中的常

2、用方法：采訪，輔之以調(diào)查表、檔案材料以及小范圍的觀察。第一階段是調(diào)查階段，設(shè)計(jì)于1986 年夏，同年10 月至1987 年6 月實(shí)施進(jìn)行，對將近200 名高級經(jīng)理人員進(jìn)行了長達(dá)十頁的問卷調(diào)查或詳細(xì)采訪，他們來自十二家不同行業(yè)經(jīng)營成功的知名公司。在問卷調(diào)查和采訪中，對調(diào)查對象系統(tǒng)地提出了各種問題，如管理和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，他們所知道的在領(lǐng)導(dǎo)或管理或兩方面皆卓有成效的人，他們的同行如何行之有效地對待領(lǐng)導(dǎo)和管理的挑戰(zhàn)。在未來5 年到10 年內(nèi)，他們的公司需要什么樣的管理來促進(jìn)經(jīng)營的進(jìn)一步繁榮。第二階段開始于1987 年6 月，結(jié)束于1988 年10 月，找出了多種環(huán)境中被實(shí)地觀察者評定為“經(jīng)營中卓有成效的

3、領(lǐng)導(dǎo)人物”的案例，隨后在有關(guān)公司協(xié)助下，對每一案例進(jìn)行仔細(xì)研究。所涉及公司有：美國運(yùn)通公司（AmericanExpress）、ARCO 公司?？蛋⒏窭荆–onAgra）、數(shù)字計(jì)算機(jī)公司（DigitaIEquipment Corporation）、肯德基炸雞（Kentucky Fried Chicken）。伊思曼柯達(dá)公司（Eastman Kodak）、瑪麗凱化妝品公司（Mary Kaybolsmetics）、NCR 公司，百事可樂公司（PepsiCola）、寶潔公司（ProcterGamble）和SAS 公司。對每一案例的研究既注重事實(shí)，特別是發(fā)生時間和特定的內(nèi)容，也注重事實(shí)所反映的關(guān)于“高

4、效領(lǐng)導(dǎo)”的觀點(diǎn)。資料收集相當(dāng)廣泛，包括一千多頁材料、137 次采訪，并對采訪對象及其他們所處的環(huán)境進(jìn)行了大約40 科特（Kotter）與勞倫斯（Lawrence）合著市長們在行動：城市管理的五種方式約翰-威利（John Wiley）出版社，1974 年版。 科待所著企業(yè)組織的動力研究：調(diào)查分析與干預(yù)艾迪生威斯利（Addison-Wesley）出版社，1978年版。 科特、?？怂梗‵aux）及麥克阿瑟（Mcarther）合著的自我估價及事業(yè)發(fā)展普倫提斯-霍爾出版公司（PrenitceHall），1978 年版。 科特、施萊辛格（Sch1esinger）及薩斯（Sathe）合著的企業(yè)組織：環(huán)境、案

5、例及組織設(shè)計(jì)和變化管理文選理查德D歐文出版社（Richard D. Irwin）， 1979 年版。 科特所著管理中的權(quán)力AMACOM 出版社，1979 年版。 見科特總經(jīng)理弗黎出版社，1982 年版。 見科特現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)弗黎出版社，1988 年版。 進(jìn)行比較分析，需要有成功及失敗的案例。此處我沒有舉出反面案例，因?yàn)槲蚁惹暗难芯恳岩眠^許多領(lǐng)導(dǎo)不力的案例。小時的系統(tǒng)觀察。（詳見附錄。）1988 年后半年和1989 年全年，對兩階段得出的信息進(jìn)行了分析。詹姆斯利海作為研究助手，對我?guī)椭醮蟆７治鲞^程伊始，即從調(diào)查對象對第一階段兩個問題的回答中提煉出主題思想。詢問中采用如下措詞：1）根據(jù)你自

6、己的觀點(diǎn)，在你所認(rèn)識的人中，提出一個人選，他或她在自己的企業(yè)中進(jìn)行了卓有成效的管理，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效管理”中的行為方式。2）同樣根據(jù)你自己的觀點(diǎn)，在你所認(rèn)識的人中，提出一個人選，他或她在自己的企業(yè)中進(jìn)行了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效領(lǐng)導(dǎo)”中的行為方式。我們得到200 份左右長篇大論的回答并進(jìn)行主題分析，又對這些問卷資料進(jìn)行了進(jìn)一步的考察。第二階段的案例被用來驗(yàn)證并精煉研究過程中所得到的觀點(diǎn)，最后產(chǎn)生了這篇文章。從所有這些研究工作中我得出這樣一個結(jié)論即在復(fù)雜企業(yè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)成為一個日益重要卻又極其含混的話題。這一點(diǎn)可以通過探求其與管理的關(guān)系而進(jìn)一步得到

7、闡明。管理活動與領(lǐng)導(dǎo)截然不同，但今天更為人們所了解，兩相比較有助于闡明領(lǐng)導(dǎo)的職能、過程、結(jié)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)才能的源泉。本書第一章將領(lǐng)導(dǎo)與管理進(jìn)行比較，并總述：a）領(lǐng)導(dǎo)與管理同為非常重要的過程，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)“好”而管理“壞”的觀，點(diǎn)極為錯誤；b）盡管兩者存在差異，可能引起沖突，但兩方面能成功地結(jié)合在一起，有的人既是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，也是成功的管理人員；并且c）由于種種原因，今天許多公司缺乏充分的領(lǐng)導(dǎo)，這會使公司付出越來越大的代價，但通常也可得到糾正。第二章介紹了NCR 的ATM 公司的故事，此乃企業(yè)經(jīng)營中高效領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)典案例，清楚地表明領(lǐng)導(dǎo)的中心職能是提供恰當(dāng)或有用的變革。它闡明了第一章中的許多觀點(diǎn)，并提出一系列

8、問題，將在本書后半部分進(jìn)行探討。領(lǐng)導(dǎo)行為的重要方面是確定經(jīng)營方向，人們經(jīng)常把經(jīng)營方向的擬定與計(jì)劃或長期計(jì)劃混淆。第三章中，我論述了計(jì)劃是一個管理過程，計(jì)劃不同于經(jīng)營方向的擬定，也不可能替代經(jīng)營方向的擬定。作為領(lǐng)導(dǎo)范疇中的經(jīng)營方向的擬定是一個高瞻遠(yuǎn)矚、策略性的過程，而不是制定計(jì)劃的過程。遠(yuǎn)景一旦確定，NCR 公司和美國運(yùn)通公司（其TRS 經(jīng)營方式）以及SAS 公司的案例可說明實(shí)際工作中遠(yuǎn)景是怎么回事，是怎樣確定出來的。領(lǐng)導(dǎo)的第二個核心問題是聯(lián)合群眾讓人們了解、接受擬定的經(jīng)營方向并朝這個方向奮斗的過程。第四章中我闡述了聯(lián)合群眾是一個復(fù)雜的富有挑戰(zhàn)性的交流過程，與企業(yè)組織管理過程中的設(shè)計(jì)問題大不相同

9、。NCR 公司、美國運(yùn)通公司、SAS 公司和柯達(dá)公司制造復(fù)印機(jī)產(chǎn)品的例子描述并說明“有效領(lǐng)導(dǎo)”是如何處理這一交流問題的。在極其復(fù)雜的企業(yè)組織中進(jìn)行變革，常會遇到相當(dāng)多的障礙（政治、官僚和資源方面的障礙）?？朔@些障礙常要費(fèi)九牛二虎之力，只有那些精力非常充沛的人才能做到。正因?yàn)槿绱耍庞屑畛珜?dǎo)領(lǐng)導(dǎo)才能作用的必要。第五章我們通過對人類基本特性的分析，看看激勵著人們的動因是什么，并通過從瑪麗凱化妝品公司到肯德基炸雞店的一系列案例，說明領(lǐng)導(dǎo)是怎樣激發(fā)干勁、鼓舞士氣的。很多人傾向于將領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)（作用和關(guān)系）簡單化，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的作用就在于確定經(jīng)營方向，聚合其跟隨者，并激勵他們?nèi)スぷ鳌５诹轮形覍Υ藛栴}進(jìn)行了

10、必要論述，說明現(xiàn)實(shí)更為復(fù)雜。任何人，無論他多么具有天才，要在一個復(fù)雜的企業(yè)組織中的大多數(shù)問題上發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)作用，都太難，需要大多的時間。并通過兩個案例一AR-CO 公司、數(shù)字計(jì)算機(jī)公司來說明領(lǐng)導(dǎo)的種種作用。不同領(lǐng)導(dǎo)位置的人們會表現(xiàn)出不同的工作主動性，而不將其聯(lián)結(jié)協(xié)調(diào)起來，就很容易引起沖突。由于進(jìn)行變革的努力需要的協(xié)調(diào)，傳統(tǒng)的管理協(xié)調(diào)機(jī)制（即等級、計(jì)劃、工作類別）就其本身而言，加強(qiáng)超乎常規(guī)的已顯不足。第七章中討論了多層次的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是適合這一需求的，寶潔公司的案例就主要說明了這一情況這一例子也有助于說明前六章探討的很多問題。一個人的卓越領(lǐng)導(dǎo)才能無疑得益干早期個人經(jīng)歷的影響。第八章對這一問題進(jìn)行了

11、探討，此章是本書中最具理論性的一章。此研究項(xiàng)目中的資料在這一章中運(yùn)用極為有限。其主要資料是我以前兩本書總經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)因素中所使用的材料。成年后的經(jīng)歷顯然也同樣影響這個人的領(lǐng)導(dǎo)才能，其受影響的基本方式在第九章中加以描述，并較為詳細(xì)地記述了一個企業(yè)領(lǐng)袖的典型工作經(jīng)歷。此章還論述了個人工作經(jīng)歷常對領(lǐng)導(dǎo)潛力的發(fā)揮具有何種副面影響?？疾炝艘恍┕救缒Ω鶕?dān)保公司（Morgan Guaranty）、惠普公司（Hewlett packard）等的情況，分析了他們避免這一問題所采取的方式和系統(tǒng)措施。一個企業(yè)組織的準(zhǔn)則和價值觀點(diǎn)在很多方面會有效地激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)揮，也會在許多方面扼制領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展。第十章因而成為木

12、書第二個理論性章節(jié)。這一 章著重討論了康阿格拉公司的情況，該公司的法人總經(jīng)理在公司里創(chuàng)建起一種企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內(nèi)部上下各階層形成強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)和管理。我的結(jié)論是，企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的最終行為是創(chuàng)造一種注重領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化，并能在其創(chuàng)造者離開之后繼續(xù)存在。本書末尾后記歸納了前面各章出現(xiàn)的部分材料。讀者若有意于開卷即了解本書詳細(xì)結(jié)論，可在讀第一章前，先至后記查閱。本書所有案例都體現(xiàn)了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)才能。選擇例子時，我認(rèn)為我們不應(yīng)僅向正面案例學(xué)習(xí)，失敗的領(lǐng)導(dǎo)案例也具有極大教育意義。實(shí)際上，在木書資料的分析階段，曾引用過我以前研究中了解到的失敗例子。成書時我并未選用，其原因很簡單，因?yàn)槲覀兌勀慷玫氖」适逻h(yuǎn)

13、遠(yuǎn)多于成功案例。本書初稿承蒙杰麗阿巴伯內(nèi)爾、克里斯阿格雷斯、戴爾貝年特、簡布萊克斯利、里查德博亞茨斯、南茜迪爾曼、鮑勃埃克爾斯、拉斯艾森施塔特、阿蘭弗羅曼、雷戈德伯格、里查德哈克曼、吉姆赫斯克特、朱麗約翰遜、鮑勃蘭布里克斯、邁克隆巴多、杰伊洛爾斯、摩根麥考爾、湯姆米森、查里牛頓、巴巴拉賴斯、維吉塞瑟、萊恩施萊辛格、羅伯特斯蒂德、沃倫威廉、道格耶格爾等人指正，提出了寶貴意見。在本書的資料收集階段，得到了更多人的幫助，他們的名字將在本書具體章節(jié)中列出，謹(jǐn)在此一并表示衷心的感謝。中文版序發(fā)展經(jīng)濟(jì)是我們這個時代的主旋律。我國自實(shí)行改革開放以來，在經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面已取得了舉世矚目的成就。黨的十四屆五中全會把

14、實(shí)現(xiàn)“兩個根本性轉(zhuǎn)變”作為我國下一步改革的目標(biāo)，其核心是建立、完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。改革傳統(tǒng)的企業(yè)制度，建立適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展、符合國際慣例的現(xiàn)代企業(yè)制度，是構(gòu)筑我國市場經(jīng)濟(jì)新體制的最重要一環(huán)。無論是市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制，還是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理，對我們來說都是新東西。我們沒有現(xiàn)成的路可走，沒有現(xiàn)成的模式可以照搬。為此，我們必須認(rèn)真總結(jié)幾十年，特別是改革開放十八年來的成功經(jīng)驗(yàn)。同時，我們還應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的成熟經(jīng)驗(yàn)。最近十分欣慰地讀到了李曉濤（四川聯(lián)合大學(xué)商學(xué)院副教授，投資研究中心副主任）等同志翻譯的“哈佛商學(xué)經(jīng)典譯叢”（以下簡稱叢書），我感到很值得向各界朋友推薦，“

15、叢書”選題合理，內(nèi)容豐富，觀點(diǎn)新穎，論述深入淺出，通俗易懂，并涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)組織動作與管理的主要方面。哈佛商學(xué)院素以思路新、方法新、觀點(diǎn)新著稱。本套“叢書”明顯反映了這一特點(diǎn)。原書作者約翰P科特和米切爾E.波特教授都是八九十年代美國企業(yè)研究領(lǐng)域的帶頭人，他們提出的許多觀點(diǎn)近年來一直受到企業(yè)經(jīng)濟(jì)、管理界的關(guān)注和好評。相信這套“叢書”的出版，一定會給我國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)帶來許多有益的啟發(fā)和借鑒。四川聯(lián)合大學(xué)副校長經(jīng)濟(jì)博士教授楊建瑞變革的力量第一篇 導(dǎo)論第一章 管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)一詞在日常生活中有著兩種截然不同的含義。有時，領(lǐng)導(dǎo)指的是有助于引導(dǎo)和動員人們的行為和/或其思想的過程。例

16、如，我們可以說弗雷德領(lǐng)導(dǎo)著這個、那個項(xiàng)目。另一些場合中，它指的是處于正式領(lǐng)導(dǎo)職位的一群人，希望他們起著這個詞前一種含義中所指的作用。我們說公司的領(lǐng)導(dǎo)由喬治（George）、艾麗斯（Alice）等十人組成，就是這個意思。此書中，我主要沿用這個詞的第一種含義。第二種用法對此書的中心議題造成了極大的混淆，因?yàn)檫@種用法微妙地暗示出一種觀點(diǎn)，即處于領(lǐng)導(dǎo)職位的每個人都確實(shí)具有領(lǐng)導(dǎo)才能。這種觀點(diǎn)明顯是錯誤的。這些人中有的領(lǐng)導(dǎo)有方，有的領(lǐng)導(dǎo)不力，還有的根本沒有什么領(lǐng)導(dǎo)作用。由于大多數(shù)位居領(lǐng)導(dǎo)之職的人今天都為經(jīng)理，因此第二種用法還表明領(lǐng)導(dǎo)與管理是一回事，或兩者至少緊密相聯(lián)。事實(shí)上卻并非如此。領(lǐng)導(dǎo)是一個永恒的話題

17、。目前人們所說的管理，主要是近100 年的產(chǎn)物，是隨20 世紀(jì)最為重大的發(fā)展之大批復(fù)雜企業(yè)組織的出現(xiàn)應(yīng)運(yùn)而生。某種意義上來說，現(xiàn)代管理的發(fā)明是為了幫助新的鐵路干線、鋼鐵廠和自動化公司達(dá)到那些富有傳奇色彩的企業(yè)家創(chuàng)造這些企業(yè)時所期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。缺乏現(xiàn)代管理制度會使這些結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)陷入一片混亂，并威脅到自身的生存。良好的管理很大程度上能在企業(yè)的主要領(lǐng)域，如產(chǎn)品的質(zhì)量和效益能力，形成特定的秩序和規(guī)律。近一個世紀(jì)以來，確有成千上萬的經(jīng)理、顧問和管理教育家們發(fā)展并提煉出了構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理核心的方法和過程。這些方法和過程可以簡要概括如下：1、計(jì)劃和預(yù)算為未來，特別是為下一個月或下一年設(shè)立目標(biāo)，確定達(dá)到這

18、些目標(biāo)的詳細(xì)步驟，包括日程安排和指導(dǎo)方針，并為完成計(jì)劃進(jìn)行資源分配。2、企業(yè)組織和人員配備為完成計(jì)劃要求確立一套企業(yè)組織體系和工作安排，為這些工作配備稱職的人員，將計(jì)劃告知這些人員，并由這些人員來負(fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃，建立監(jiān)測體系監(jiān)督執(zhí)行情況。3、控制和解決問題對計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果通過報(bào)告、會議等方式正式或非 許多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著述都基于對從事領(lǐng)導(dǎo)及管理工作的人員的研究，這些人可能業(yè)績斐然，也可能領(lǐng)導(dǎo)不力，參閱巴斯（Bass）所著的領(lǐng)導(dǎo)手冊：理論和研究概述弗黎出版社，1981 年版，及尤克（Yukl）所著組織中的領(lǐng)導(dǎo)工作普倫提斯一霍爾出版公司，1989 年版。 這并不是說管理、至少是原始形態(tài)的管理，在幾百年

19、前并不存在。相反，它肯定存在。將軍、國王及高級教士無疑對管理都有自己的見解。但是，他們了解井運(yùn)用的管理只是一個簡單得多的時代的產(chǎn)物。同今天相比，他們的組織較為簡單，一般來說規(guī)模較小換句話說，不是非常復(fù)雜。 錢德勒（Chandler）所著有形之手哈佛大學(xué)出版社貝爾納普分社（Belknap Pressof Harvard UniversityPress），1977 年版。 這里所歸納的管理要素廣泛見于：a）本世紀(jì)出版的大量有關(guān)管理的書籍；b）本書作者在1987 年所作的一次調(diào)查，其中邀請了200 名執(zhí)行經(jīng)理講述那些他們認(rèn)識并能有效做好本職工作人員的業(yè)績。正式地進(jìn)行監(jiān)控；找出偏差點(diǎn)，也常叫作“問題”

20、，然后制定計(jì)劃并組織力量解決問題。這些方法和過程帶來了特定的企業(yè)秩序和經(jīng)營規(guī)律。遺憾的是，正如我們在近半個世紀(jì)以來所司空見慣的那樣，這些方法和過程可能如總經(jīng)理的備忘錄上整齊劃一、大大小小的鉛字一樣缺乏其實(shí)在的意義。這并不是創(chuàng)立現(xiàn)代管理制度的先驅(qū)們的初衷，他們力圖在規(guī)模宏大的現(xiàn)代科技和地理分散造成的復(fù)雜情況下，在顧客、股東、雇員和其他企業(yè)組織團(tuán)體人員所期望的主要領(lǐng)域帶來持續(xù)性經(jīng)營業(yè)績。他們創(chuàng)立現(xiàn)代管理制度在時間和預(yù)算上來維護(hù)一個復(fù)雜的企業(yè)組織，這一點(diǎn)過去是，現(xiàn)在依然也是管理的主要職能。領(lǐng)導(dǎo)則截然不同，正如領(lǐng)導(dǎo)一詞的意義所暗示的，它不會帶來秩序和規(guī)律性，它帶來的是企業(yè)的運(yùn)動。多少世紀(jì)以來，領(lǐng)袖人物

21、都帶來了變革，有時是越變革越好，有時則不然 。雖然采取的方式不同，然而他們的行為總是確定一批人應(yīng)當(dāng)前進(jìn)的方向，并帶領(lǐng)人們朝著這個方向前進(jìn)，使之投身于這一運(yùn)動，并且激勵他們戰(zhàn)勝前進(jìn)道路中不可避免的障礙坎坷。什么是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為？幾個世紀(jì)以來這一直是人們爭論不休的問題。總的說來，如領(lǐng)導(dǎo)行為能帶領(lǐng)人們朝一個確實(shí)更好的境況發(fā)展，并且不損害他人利益，我們就稱之為“好的”、“有效的”領(lǐng)導(dǎo)，蘊(yùn)含于這種觀念之中的領(lǐng)導(dǎo)職能便是帶來建設(shè)性或適應(yīng)性變革。要完成此職能，一個復(fù)雜企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)分三個過程，此書的后面部分將更詳細(xì)地加以解釋說明，現(xiàn)只是概括如下：1、確定企業(yè)經(jīng)營方向?qū)ξ磥?，通常是遙遠(yuǎn)未來的情況高瞻遠(yuǎn)矚，并為

22、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)而制定變革戰(zhàn)略。2、聯(lián)合群眾對需要其合作的人講明這一既定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)盟，對遠(yuǎn)景目標(biāo)形成共識并投身于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。3、激勵和鼓舞通過喚起人類非?；镜Ｎ吹玫綕M足的需求、價值和情感，來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進(jìn)。管理和領(lǐng)導(dǎo)，雖定義不同，但顯然有諸多相似之處。兩者都涉及到對需做事情做出決定，建立一個能完成某項(xiàng)計(jì)劃的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。從這種意義上講，兩者都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一個部分。那些認(rèn)為管理是領(lǐng)導(dǎo)行為執(zhí)行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實(shí)，即領(lǐng)導(dǎo)行為本身有自己的執(zhí)行過程，那就是組織群眾奔向一 雖然這并

23、不是唯一的功用，但過去60 到70 年間出版的有關(guān)管理的上百部書籍似乎都普遍論及這一內(nèi)容。 伯恩斯（Burns）所著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)哈珀一羅（Harper Row）出版社，1987 年版。 萊文森（Levinson）及羅森塔爾（Rosentha1）以下面的結(jié)論結(jié)束了他們對法人總經(jīng)理的研究：“強(qiáng)有力的領(lǐng)袖人物是必要的，那些必須經(jīng)歷巨大變革的企業(yè)組織尤其如此。不是優(yōu)秀的經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，而是領(lǐng)袖人物。”法人總經(jīng)理：實(shí)踐中的公司領(lǐng)導(dǎo)，基礎(chǔ)書籍書社（BasicBooks），1984 年版，第289 頁。 要想在實(shí)際運(yùn)用中界定“總體上更富裕”及“踐踏他人權(quán)利”的含義會非常困難。這已經(jīng)引起了無休止的哲學(xué)辯論。本書采

24、用那些感受到領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)程的人積累事后經(jīng)驗(yàn)作為衡量其有效性的標(biāo)準(zhǔn)。 所列名單與其他論述現(xiàn)代企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要書籍大體一致，例如本尼斯（Bennis）和內(nèi)諾斯（Nanus）合著的領(lǐng)袖人物：管理的策略哈珀羅出版公司，1985 年版及彼得斯（Peters）和奧斯汀（Austin）的追求卓越表現(xiàn)的激情：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的差異蘭頓出版社（Random House）、1985 年版。然而，評價領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特定方法源于此書所作的一些研究。個新的發(fā)展方向并激勵群眾去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。同樣，那些認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是管理的執(zhí)行過程中的一部分（激勵部分）的人，忽略了領(lǐng)導(dǎo)過程中確定經(jīng)營方向的特性。然而，盡管管理與領(lǐng)導(dǎo)有一些相似性，但兩者之間存在

25、著極為明顯的差異。管理的計(jì)劃和預(yù)算過程趨向于注重幾個月到幾年的時間范圍，強(qiáng)調(diào)微觀方面，看重風(fēng)險的排除以及合理性。兩相對照，正如以后幾章亦將談到的，領(lǐng)導(dǎo)過程中經(jīng)營方向的擬定，著重于更長的時間范圍，注重宏觀方面、敢冒一定風(fēng)險的戰(zhàn)略以及人的價值觀念；同樣地，管理行為的企業(yè)組織和人員配備趨向于注重專業(yè)化，挑選或培訓(xùn)合適的人員擔(dān)任各項(xiàng)工作，要求服從安排；而領(lǐng)導(dǎo)行為的聯(lián)合群眾則注重于整體性，使整個群體朝著正確方向前進(jìn)，并且投入進(jìn)去，實(shí)現(xiàn)所確定的目標(biāo)。管理行為的控制和解決問題常常側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性，而領(lǐng)導(dǎo)的激勵和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴(kuò)展，并不時創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。表格11 總結(jié)并歸納了復(fù)雜企業(yè)組

26、織中的管理和領(lǐng)導(dǎo)。表格11：歸納比較復(fù)雜企業(yè)組織中的管理和領(lǐng)導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的差異在某種意義上與伯恩斯的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和巴斯的領(lǐng)導(dǎo)才能與超乎想象的業(yè)績弗黎出版社，1985 年版中所談的改革型領(lǐng)袖人物和具體事物型領(lǐng)袖人物相似。據(jù)我所知，伯恩斯所著的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和扎爾茲尼克（Za1eznik）在1977 年發(fā)表的一篇文章經(jīng)理與領(lǐng)袖人物：他們有區(qū)別嗎？哈佛商評總55 第5 期，677 頁是最早開始探討這些差異的兩本著述。管理領(lǐng)導(dǎo)制定議程發(fā)展完成計(jì)劃所需的人力網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行計(jì)劃結(jié)果計(jì)劃、預(yù)算過程確定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的詳細(xì)步驟和日程安排，調(diào)撥必需資源實(shí)現(xiàn)計(jì)劃企業(yè)組織和人員配備根據(jù)完成計(jì)劃的要求建立企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，配備人員，賦

27、予他們完成計(jì)劃的職責(zé)和權(quán)利，制定政策和程序?qū)θ藗冞M(jìn)行引導(dǎo)，并采取某些方式或創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行情況控制、解決問題相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督計(jì)劃的完成情況，如發(fā)現(xiàn)偏差點(diǎn)，則制定計(jì)劃、組織人員解決問題在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期計(jì)劃，維持秩序，并具有能持續(xù)滿足賭金保管者的主要期望的潛力（如，對顧客而言總是要求準(zhǔn)時；而股東們則要求實(shí)現(xiàn)預(yù)算）確定經(jīng)營方向確立將來，通常是遙遠(yuǎn)的將來的遠(yuǎn)期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)制定進(jìn)行變革的戰(zhàn)略聯(lián)合群眾通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達(dá)給群眾，爭取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持激勵和鼓舞通過喚起人類常未得到滿足的最基本的需求，激勵人們

28、戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力（例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力等）但更為基本的是，領(lǐng)導(dǎo)和管理它們各自的主要功用不同，前者能帶來有用變革，后者則是為了維持秩序，使事情高效運(yùn)轉(zhuǎn)。但這并不意味著管理與變革毫無聯(lián)系。相反，管理與有效領(lǐng)導(dǎo)行為相結(jié)合，能創(chuàng)造出更為有序的變革過程；這也不意味著領(lǐng)導(dǎo)行為與秩序毫不相干，相反，有效的領(lǐng)導(dǎo)與高效管理相結(jié)合，將有助于產(chǎn)生必要的變革，同時使混亂的局面得到控制。但領(lǐng)導(dǎo)行為自身永遠(yuǎn)不可能使一項(xiàng)活動年復(fù)一年地按時、按預(yù)算保持運(yùn)作；而管理本身也永不可能創(chuàng)造出重大的有

29、用變革。總而言之，領(lǐng)導(dǎo)與管理在功用和形式上的差別會引起潛在的沖突。例如，有力的領(lǐng)導(dǎo)可能擾亂一個有序的計(jì)劃體制，削弱管理層的基礎(chǔ)；而有力的管理可能會打消領(lǐng)導(dǎo)行為所需的冒險意識和積極性。多年來，這類沖突的例子已是司空見慣，通常這些沖突是在代表兩個不同過程的個人之間，即“純粹的經(jīng)理”與“純粹的領(lǐng)導(dǎo)”之間開戰(zhàn)。 關(guān)于純粹類型及它們的潛在沖突的精彩分析，參閱扎爾茲尼克文章第670 頁（文章名稱及出處參見注釋10）。即使有沖突的可能，但我們對總結(jié)在表格11 中的過程加以分析，得出的唯一符合邏輯的結(jié)論是：企業(yè)組織要發(fā)展，兩者缺一不可。一個企業(yè)組織要成功，不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，

30、還必須確定并適應(yīng)這些主要對象隨時間不斷變化的需求。為此，它不僅必須以令人滿意的、系統(tǒng)、合理的方式來計(jì)劃、預(yù)算、組織和配備人員，控制和解決問題，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的日常目標(biāo)，而且還必須確定一個合適的未來發(fā)展方向，必要時對這一方向不斷進(jìn)行調(diào)整，聯(lián)合群眾朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代價，也要激勵雇員們進(jìn)行變革。的確，只有有力的管理和有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合起來，才能帶來頗為滿意的效果。若兩者都不具備或都很弱，便如一只無舵之船再加上船體有一個大洞。如兩者只具備其一，不一定能使其境況變好。沒有領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合的強(qiáng)有力管理可能會變得官僚主義，令人感到壓抑，為了秩序而維持秩序；沒有管理相結(jié)合的強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)會變得以救世者自居，形成

31、狂熱崇拜，為了變革而變革甚至變革是朝著完全不理智的方向發(fā)展。后者在政治運(yùn)動中比在公司經(jīng)營中更為常見，但有時也在較小企業(yè)中出現(xiàn)，前者今天則更多地出現(xiàn)在公司中，特別是成熟的大型企業(yè)中。管理過分，而領(lǐng)導(dǎo)不力，必然形成以下情況：1）非常強(qiáng)調(diào)短期范圍，注重細(xì)節(jié)之處，側(cè)重回避風(fēng)險，而很少注重到長期性、宏觀性和敢冒風(fēng)險的戰(zhàn)略；2）過分注重專業(yè)化，選擇合適人員從事各項(xiàng)工作，要求服從規(guī)定，而很少注重整體性、聯(lián)合群眾和投入精神；3）過分側(cè)重于抑制?？刂坪皖A(yù)見性，而對擴(kuò)展、授權(quán)和鼓舞強(qiáng)調(diào)不夠。總結(jié)起來，可以推測出具有此類問題的公司可能相當(dāng)刻板，不具備創(chuàng)新精神，不能處理市場競爭和技術(shù)環(huán)境中出現(xiàn)的重大變化。因而可以預(yù)見

32、，隨著時間的推移，公司的表現(xiàn)會逐漸惡化，即使公司處于極其有利的市場地位，也只不過減慢其惡化速度而已。由于缺乏革新產(chǎn)品，不具備革新生產(chǎn)所帶來的低廉價格，顧客必定得不到良好服務(wù)，而隨著公司業(yè)績的下降，投資者和雇員們都會更強(qiáng)烈地感受到銀根緊縮，投資者得到的利潤很少，甚至沒有，雇員也因此被迫作出更多犧牲，包括最終失去工作。這種情況對每位來說并不陌生。自70 年代以來，差不多成百上千的公司都具有同樣的經(jīng)歷。無人能估量這一切所帶來的全方位沖擊，但它們都肯定對下列現(xiàn)象起了推波助瀾的作用：1973 年到1987 年間實(shí)際工資趨平；排除通貨膨脹因素，調(diào)整后的股市價1988 年底較1969 年下跌；消費(fèi)者越來越多

33、地轉(zhuǎn)向購買較為便宜或革新的外國商品，使本國貿(mào)易減少，出現(xiàn)貿(mào)易逆差。最近的跡象表明，這一問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能得到解決。1988 年，十多家成功的美國公司的高級執(zhí)行經(jīng)理對他們管理階層的所有人員在領(lǐng)導(dǎo)和管理兩方面的能力狀況進(jìn)行評定,評定范圍由“弱”到“強(qiáng)”。 這種事例發(fā)生于文化大革命時期的中國。 有許多非常明顯的案例（雖然不是極端的例子），包括約翰斯考利（John Sculley）成為法人總經(jīng)理之前的蘋果公司以及處于運(yùn)作最后一年的人民快遞（People Eculley）。 大約200 名總經(jīng)理參加了1987 年的民意測驗(yàn)，或者經(jīng)由提問者提問，或者參加長達(dá)一小時的采訪（參見附錄）。他們并不知道“管理”與“領(lǐng)

34、導(dǎo)”的不同界定，但在請他們根據(jù)這些界定給他們的同行打分之前，首先要求他們詳細(xì)描述他們所知的表現(xiàn)出卓越管理才能的人的作為，然后再對那些進(jìn)行了有效領(lǐng)導(dǎo)的人的作為做出同樣詳細(xì)的描述。他們的回答可分成四類：表現(xiàn)出較弱的領(lǐng)導(dǎo)能力但較強(qiáng)管理能力的人；具有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力但較弱管理能力的人；兩方面能力皆較強(qiáng)的人；兩方面部不行的人。當(dāng)間及他們公司所擁有的這些特定人才組合是否是公司在五年到十年內(nèi)實(shí)現(xiàn)繁榮所需要的，他們的回答可能是：我們大致?lián)碛形覀兯枰?；我們太缺乏這類人；我們擁有大多這種人。圖示12 對他們的回答做了歸納。有一半接受調(diào)查的人回答說，有太多人沒顯示出管理或領(lǐng)導(dǎo)才能，其中從事專門服務(wù)行業(yè)的管理人員，如

35、投資銀行和咨詢公司的管理人員尤其這樣認(rèn)為。另一半的人回答說，屬于他們認(rèn)為不錯的這類人很少。有將近一半的人回答說，領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)而管理能力弱的人很少，但是作此回答的人都注意到，這種人只要與強(qiáng)于管理的人緊密合作，就會變得價值非凡，剩下的大部分調(diào)查者認(rèn)為，這類人員的數(shù)目大致合適，能滿足將來需要，有時“數(shù)目合適”是指“非常少”。這些回答對強(qiáng)于領(lǐng)導(dǎo)而弱于管理的人員持悲觀態(tài)度，認(rèn)為這類人制造的問題多于他們解決的問題。表格1 2 十多家成功美國公司的總經(jīng)理對其管理階層的評價領(lǐng) 強(qiáng)近一半人認(rèn)為此類人“太少”幾乎所有人認(rèn)為此類人“太少”導(dǎo) 弱一半人認(rèn)為此類人“太多” 近三分之二的人認(rèn)為此類人“太多”強(qiáng)弱管 理*回答

36、者有三種選擇：（ 1 ）太多；（ 2 ）太少；（ 3 ）大致相當(dāng)。表格中反映的是意見最為集中的回答。大約三分之二的被調(diào)查者說他們擁有許多強(qiáng)于管理而弱于領(lǐng)導(dǎo)的人，有些人甚至認(rèn)為這樣的人“太多”。另外三分之一的人的回答分別為“太少”和“比較合適”，而那些回答“太少”的人多在專業(yè)服務(wù)公司工作。95以上的人認(rèn)為，既強(qiáng)于領(lǐng)導(dǎo)又強(qiáng)于管理的人太少。但每個調(diào)查對象都承認(rèn)確有這類人：他們不是既具有非凡領(lǐng)導(dǎo)能力又具有非凡管理能力的超人，而是較長于一方面同時又長于或很長于另一方面的凡人。但回答者的感覺是，在以后十年中，他們需要更多這樣的人。這個調(diào)查的有趣性不是在于其本身證實(shí)了什么，而 在于其結(jié)果與許多其他證據(jù)相一致

37、，其中有些證據(jù)將在以后的章節(jié)中談及。總的說來，這些數(shù)據(jù)極強(qiáng)地表明了大多數(shù)公司目前缺乏充足的領(lǐng)導(dǎo)，而很多公司是“管理過度”而“領(lǐng)導(dǎo)不得力”。幾年前進(jìn)行的一次更大范圍的調(diào)查為我們提供了解釋領(lǐng)導(dǎo)問題的真知的見。對那次調(diào)查問卷作答的1000 個執(zhí)行經(jīng)理中，將近80的人說他們的公司在招募、發(fā)展、留用和激勵有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人員方面的工作做得不夠（見表格13），這一批參加調(diào)查活動的人員認(rèn)為，由于他們公司的許多做法不恰當(dāng)，致使公司在這方面不是很成功（見表格14）。例如，82%的調(diào)查對象認(rèn)為，“他們公司對事業(yè)計(jì)劃討論”進(jìn)行得不夠，不足以吸引、留用、激勵足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)人才，迎接挑戰(zhàn)；77的人回答認(rèn)為人員“可得到的發(fā)展

38、機(jī) 關(guān)于這一調(diào)查的更多細(xì)節(jié)可參見科特所著的現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)弗黎出版社，1988 年版。會”和“公司就業(yè)潛力的可獲信息量”不足；足有93的人指出“經(jīng)理們培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的下屬而得到的獎賞”不足，難以鼓勵他們發(fā)現(xiàn)大有潛力的人才，并了解滿足人才發(fā)展的需要；87的人認(rèn)為“基于發(fā)展原因而進(jìn)行的跨部門橫向調(diào)動的數(shù)量和種類”不夠；79%的人認(rèn)為“所提供的培訓(xùn)、示范和指導(dǎo)”不足；75的人覺得“將企業(yè)發(fā)展進(jìn)程反饋給下屬的方式”有欠缺；69的人認(rèn)為“基于發(fā)展目的而增加高潛力工作崗位的責(zé)任”進(jìn)行得不好；66的調(diào)查對象抱怨“一本正經(jīng)的接連不斷的計(jì)劃回顧”；65的人認(rèn)為“企業(yè)參與外界管理培訓(xùn)項(xiàng)目”不夠；60的人認(rèn)為公

39、司“提供給人們接觸高層管理的機(jī)會”不多。表格1 3 對1000 名行政主管的問卷調(diào)查結(jié)果1 、你的公司在召募聘用具有潛力、將來能在重要管理職位上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人員方面做得如何？非常好、不錯27 差勁、很一般30 2 、你的公司給予這些具有很大潛力的人員發(fā)展機(jī)會如何？非常好、不錯19 差勁、很一般42 3 、你的公司在留用和激勵這些具有很大潛力的人員方面做得如何？非常好、不錯20 差勁、很一般43 沒有說出的話同樣令人感興趣。被調(diào)查的經(jīng)理們沒有提到的是，他們公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)不足是由于本身具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人就不多。相反，他們認(rèn)為責(zé)任在于他們自己，他們沒能發(fā)現(xiàn)、留用、發(fā)展或支持具有潛力的人。有些被調(diào)查者很爽

40、快地承認(rèn)他們的公司經(jīng)常缺乏這類具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人；另外一些人則認(rèn)為，他們招用了這類具有領(lǐng)導(dǎo)潛力并且才華出眾的年輕人，卻又系統(tǒng)地把他們變成了謹(jǐn)小慎微的經(jīng)理人員。如果這種極具批評性的結(jié)論得自于無特權(quán)的中下層管理人員的話，倒并不特別令人驚訝，然而調(diào)查對象不是中下層經(jīng)理人員，而是高級執(zhí)行經(jīng)理。表格1 4 采取影響公司領(lǐng)導(dǎo)能力的措施懦況問卷調(diào)查結(jié)果問卷提出46 個問題，詢問公司采取的措施是否有足夠的影響力，以吸引、發(fā)展、留用并激勵大量的領(lǐng)導(dǎo)人才。歸納起來，回答如下：1、 絕大部分（ 80 ）的措施具有非常強(qiáng)的影響力*作此回答的人所占百分比 0.22 、絕大部分（ 80 ）的措施有足夠的影響力*作此回答的人

41、所占百分比 3.33 、只有一半多的措施有足夠的影響力作此回答的人所占百分比 23.7可能有諸多理由來解釋為什么如此多的公司沒采取必要措施吸引、留 同上，第六章。用、發(fā)展和激勵具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，但根本原因在于以前大多數(shù)公司并不需要許多人處理面臨的領(lǐng)導(dǎo)才能挑戰(zhàn)問題?，F(xiàn)代企業(yè)組織是上個世紀(jì)的產(chǎn)物，主要由強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)袖如安德魯卡內(nèi)基（Andrew Carnegie）、皮埃爾杜邦（Pierre Du Pont）、愛德華法林（Edward Filene）等創(chuàng)辦建立起來。由于這些企業(yè)逐漸發(fā)展變得更為復(fù)雜，就發(fā)明了我們所謂的管理來使它們能按時、按預(yù)算運(yùn)轉(zhuǎn)。特別是二戰(zhàn)后，其中最為成功的企業(yè)發(fā)展得更大，地理位

42、置上更為分散，技術(shù)上更為復(fù)雜，就要求能有更多的人來進(jìn)行管理。為了適應(yīng)這一需要，出現(xiàn)了龐大的教育體制，開辦了管理方面的研討會，設(shè)立了學(xué)士學(xué)位和工商管理碩士學(xué)位。但戰(zhàn)后有利的經(jīng)濟(jì)氣候?yàn)槊绹髽I(yè)提供了良好的穩(wěn)定性，因而多數(shù)企業(yè)不需要大多領(lǐng)導(dǎo)人才占到70 年代，商界經(jīng)歷了25 年到30 年的相對容易的發(fā)展階段后，競爭加劇，市場變幻莫測，形勢變得更為嚴(yán)峻，尤其是在美國，技術(shù)更新加快，國際競爭激烈，市場控制變?nèi)酰Y本密集性工業(yè)的生產(chǎn)能力過剩。因此油業(yè)卡特爾不穩(wěn)定，假貨沖擊，勞動力結(jié)構(gòu)變化，這一切導(dǎo)致了整個轉(zhuǎn)化過程。最終結(jié)果是，照舊行事或比過去做得好一點(diǎn)已不是成功的定式。要在新的環(huán)境中求生存和處于更有利的競

43、爭地位，實(shí)行重大變革已變得更為必要，而更多的變革總是召喚更多的領(lǐng)導(dǎo)人才（見表格15），因此企業(yè)一時難以適應(yīng)新的形勢。這種轉(zhuǎn)化的例子幾乎處處可見。以一個成功的美國公司，如霍尼韋爾公司（Honeywell）所擁有的一個中小型工廠為例。1970 年，這家有20 年歷史的工廠雇傭了100 人，生產(chǎn)制造環(huán)境所需的控制系統(tǒng)。盡管工廠生產(chǎn)出了將近24 種產(chǎn)品，但其中一種產(chǎn)品的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的一半，在市場上獨(dú)占鰲頭，受幾種專利保護(hù)。盡管這種產(chǎn)品行銷50 多個國家，但在美國的銷量占總量的70。在美國市場上，這家工廠的主要產(chǎn)品在其同行業(yè)中的市場占有率為34，第二號競爭對手的市場占有率大約為24。表格1 5 變革和復(fù)

44、雜性的關(guān)系以及企業(yè)所需的領(lǐng)導(dǎo)和管理高相當(dāng)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)而較少的管理(創(chuàng)業(yè)公司)相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)和管理(目前的多數(shù)企業(yè)和其他企業(yè)組織)企業(yè)運(yùn)行中所需變革數(shù)量（由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速增長等引起）低很少管理和領(lǐng)導(dǎo)（本世紀(jì)以前的多數(shù)企業(yè)組織）相當(dāng)?shù)墓芾矶^少的領(lǐng)導(dǎo)（ 20 世紀(jì)50 年代到60 年代的很多成功企業(yè)）低高企業(yè)運(yùn)行的復(fù)雜性（由規(guī)模、技術(shù)、地理位置的分散、產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量等引起）對1970 年時的工廠經(jīng)理職責(zé)加以研究，可以發(fā)現(xiàn)：他的首要職責(zé)是達(dá)到每月、每季度關(guān)于生產(chǎn)、成本和許多其他雖化措施方面的目標(biāo)。這些目標(biāo)由他的老板商量后確定，在很大程度上是基于過去的數(shù)據(jù)。為達(dá)到這些目標(biāo)，他將一年的時間大致按以下比例進(jìn)行

45、分配： 所謂“企業(yè)家”是指那些將主要精力用來抓住機(jī)會以發(fā)展企業(yè)的領(lǐng)袖人物。 今天管理教育的純粹數(shù)量比50 年前至少要多出30 倍。510與他的職員一道制定完成目標(biāo)的月度、季度和年度計(jì)劃。2030與他的職員一道工作，設(shè)立起實(shí)施計(jì)劃的合適組織，并進(jìn)行招聘、解雇、業(yè)績評價、指導(dǎo)等方面的工作。4050召開諸如每日生產(chǎn)例會、每周預(yù)算評審會之類的會議，以盡快找出計(jì)劃中的誤差，并且加以解決。2025所有其他活動，如會見一位重要客戶，以銷售產(chǎn)品；或做出決定是否在生產(chǎn)過程的某一部分采用一項(xiàng)新技術(shù)。換而言之，他大部分的時間（7580）都用于管理工廠，尤其注重管理的控制方面。如在1970 年考察過此廠的人15 年后

46、再返回，他將見到一個迎然不同的情形。1985 年，這家工廠有更多的工程師和技術(shù)人員，而工長和中層管理人員減少。雖然雇員人數(shù)差不多與15 年前一樣，但產(chǎn)量較1970年卻翻了一番。工廠 產(chǎn)品更新加快，過去5 年內(nèi)引進(jìn)的產(chǎn)品幾乎占總量的35，而1970 只占15；產(chǎn)品在技術(shù)上更為復(fù)雜比，技術(shù)比15 年前革新更快，工廠 的產(chǎn)品銷往更多的國家，國外銷量增大，在世界范圍的同行業(yè)產(chǎn)品中市場占有率為14，在美國為29，而它的頭號競爭對手是一家日本公司，其產(chǎn)品在國際市場中的份額約為22。這種情況下，對工廠經(jīng)理的要求與1970 年的相比有一些共同點(diǎn)，但很多方面卻差別很大。1985 年工廠經(jīng)理自然仍須完成每月、每季

47、度、每年的量化目標(biāo)，仍要制定計(jì)劃，維持一個企業(yè)組織，做很多控制性的努力以保證使工廠按正常軌道運(yùn)轉(zhuǎn)。但由于市場情況的變化，目標(biāo)本身也更為復(fù)雜，靈活多變，因而完成目標(biāo)的過程自然也更復(fù)雜。更重要的是，除這些活動外，經(jīng)理的工作中還包含一個費(fèi)時、費(fèi)力且又必不可少的全新方面。1985 年，要求工廠經(jīng)理想法將質(zhì)量提高100，而不是l、5或l0，以與其日本對手競爭；還要求他幫助公司制造部門的職員們評估將一些生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去的種種方案；尋求一種方法將某套全新技術(shù)納入制造過程的核心部分中去；將引進(jìn)新產(chǎn)品所需要的時間減少50% ；將庫存至少減少三分之一。要做到所有這一切，也相應(yīng)地要求他的職員能投入更多的時間、精力

48、和創(chuàng)造力，并且愿意作出犧牲，甘冒風(fēng)險。這便提出了一個巨大的挑戰(zhàn)：他必須激勵他的職員，使他們盡心盡力投入，幫助解決重大的成本、質(zhì)量和技術(shù)問題。這一切相應(yīng)又要求較1970 年進(jìn)行多得多的變革，必然與在更為穩(wěn)定的環(huán)境中形成的公司官僚主義發(fā)生沖突，同時它亦引起種種不穩(wěn)定性，威脅到一些人的既得利益。1985 年，工廠經(jīng)理要達(dá)到這些要求，其時間分配如下：3050與15 年前的前輩一樣，從事類似的計(jì)劃、組織和控制活動，但少了一些獨(dú)斷，多了一些授權(quán)（即管理）。5060a）盡力確定起一個在質(zhì)量、成本、庫存、技術(shù)、新產(chǎn)品引進(jìn)方面需要進(jìn)行變革的清楚方向；b)盡力將這一發(fā)展方向告知他的職員，讓其職員深信變革的心要性；

49、c)最后，盡力激勵其職員戰(zhàn)勝變革過程中遇到的官僚主義、政治和資源障礙（即領(lǐng)導(dǎo)）。010參與其他活動。以任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，1985 年工廠經(jīng)理的工作都比1970 年的工廠經(jīng)理的工作要困難得多，主要是由于公司的經(jīng)營環(huán)境更加艱難。1985 年，工廠經(jīng)理不僅必須通過計(jì)劃、預(yù)算、組織、配備人員、控制等方式來管理工廠，還必須在很多關(guān)鍵的經(jīng)營問題上顯示出較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。當(dāng)然在這方面，他并不是單槍匹馬。1970 年，商業(yè)環(huán)境很有利且變化相對緩慢，法人總經(jīng)理和其他幾個人就能擔(dān)起足夠的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。1985 年，處于一種更為嚴(yán)峻的、風(fēng)云變幻的商業(yè)環(huán)境中，要制定實(shí)施新的市場方案，找到新的途徑為公司籌措資金，推行新的M1S

50、 制度，實(shí)行新的勞資關(guān)系以及處理其他一些事務(wù)，工廠上上下成百上千的人都必須要求發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)作用。這一切需要技巧和策略，而這些技巧和策略對于生活在比較溫和的50 年代、60 年代和70 年代早期的大多數(shù)人來說，并不需要。這些新技能不僅僅是指技術(shù)和管理能力，還包括更多方面的才能。目前，一部分人已具備了這些新技能，但很多人還沒有。這個案例很有意義，因?yàn)槠渲兴婕暗沫h(huán)境變化方式極為常見，你可在各行各業(yè)以及包括美國在內(nèi)的許多國家中發(fā)現(xiàn)同樣的變化（見表格16）。用一個簡單的軍事比喻便可很好地總結(jié)這一觀點(diǎn)。和平時期的軍隊(duì)，只要上下各級具有良好的行政和管理制度，再加上最上層的良好領(lǐng)導(dǎo)就能生存；但若處于戰(zhàn)爭時期，

51、則要求軍隊(duì)各層都具備出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。然而還沒有人領(lǐng)會到如何有效地組織人們投入商業(yè)戰(zhàn)斗。從1946 年到70 年代的大部分時期，世界經(jīng)濟(jì)都處于和平狀態(tài)，而現(xiàn)在這一切已一去不復(fù)返，但如今極少企業(yè)具備在這次經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)中贏得勝利所必需的領(lǐng)導(dǎo)力量。表格16 對42 個國家和31 個行業(yè)的中層行政主管人員民意測驗(yàn)的結(jié)果、就你最熟悉的行業(yè)而言，目前（1988 年）的商業(yè)環(huán)境與25 年前（1963 年）有何不同？1 2 3 4 5沒有不同極為不同一般回答：4.4、如你最熟悉的行業(yè)目前的商業(yè)環(huán)境與25 年前大為不同，如何不同？競爭更為激烈技術(shù)變革更多變化更快*1988 年9 月對135 人進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果可用很多理

52、由解釋為什么企業(yè)、甚至好企業(yè)都難以適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的原因。最明顯的原因便在于任務(wù)的本身的艱巨性。所有證據(jù)都表明，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人比發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有管理潛力的人要困難得多。專家們對此幫助甚微，盡管有幾位在60 年代中后期就預(yù)見到了商業(yè)環(huán)境的變化，。但從他們那兒得到的最大建議只是一種模糊的觀點(diǎn)，即在將來我們需要用一種不同的方式進(jìn)行管理，他們強(qiáng)調(diào)的是長期計(jì)劃、規(guī)范結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制及其他東西。正如我們在本書后面將要了解到的，這些觀點(diǎn)并未奏效。只要想一想管理和領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際差異，未奏效的原因也是可以預(yù)見的。80 年代初開始，有些人對這一切變化的反應(yīng)是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力量。他們正確地認(rèn)識到，面對這種重大變革，需要的

53、不是管理，而是“其他什么”。但他們所描述的這種“其他什么”常常意義含糊，更糟的是他們中大多數(shù)人相信這種其他東西領(lǐng)導(dǎo)可以替代管理。因此，他們開出的藥方不僅錯誤，而且危險。 見科特所著的現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)弗黎出版社，1988 年版一書第三章。 貝克哈特（Beckhard）的企業(yè)組織的發(fā)展艾迪 生威斯利出版公司，1969 年版。領(lǐng)導(dǎo)有力而管理不足，并不比管理有力而領(lǐng)導(dǎo)不足的情況好，實(shí)際上有時更糟。這種情況下會出現(xiàn)：1）強(qiáng)調(diào)長期遠(yuǎn)景目標(biāo)，而不重視近期計(jì)劃和預(yù)算；2）產(chǎn)生一個強(qiáng)大群體文化，不分專業(yè)，缺乏體系和規(guī)則；3）鼓動那些不愿意運(yùn)用控制體制和解決問題的原則的人集結(jié)在一起，導(dǎo)致狀況最終失控，甚至一發(fā)不

54、可收拾。很多小型企業(yè)公司從中付出沉重代價所學(xué)到的教訓(xùn)是：公司會超過關(guān)鍵的最后期限，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算，難以信守諾言，最終威脅著企業(yè)的生存。這種現(xiàn)象最極端、最危險的例子是吉姆瓊斯之類的情況。在這種情況下，當(dāng)一群人正經(jīng)受著極大痛苦時，一個超凡的領(lǐng)袖人物出現(xiàn)了。這人不是一個好的經(jīng)理，事實(shí)上他并不喜歡好的經(jīng)理，因?yàn)樗J(rèn)為好的經(jīng)理太理智、太限制人。但他所確定的遠(yuǎn)景目標(biāo)具有缺陷，不能盡力為這個集團(tuán)和其他有關(guān)的人創(chuàng)造真正的價值。雖具備強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力量，但缺乏同樣有力的理性管理，這意味著這一遠(yuǎn)見的擬定沒有進(jìn)行公開討論，因此不具有可信性。這一領(lǐng)袖人物雖能激起人們的熱情，領(lǐng)導(dǎo)人們積極投身于這場運(yùn)動中，朝著遠(yuǎn)景方向的目標(biāo)發(fā)

55、展，但最終會導(dǎo)致悲劇，其追隨者會踐踏他人利益，然后走向滅亡。尋求、崇信這種非經(jīng)理式的領(lǐng)袖，并將統(tǒng)治權(quán)拱手相讓，這永遠(yuǎn)不是解決領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的辦法。但要超越這種有誘惑力但很危險的觀念，就應(yīng)對復(fù)雜企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)含義、形象以及來源有一個更為清晰的認(rèn)識。考慮到議題本身固有的復(fù)雜性，以及要對如此廣的題目進(jìn)行嚴(yán)密的經(jīng)驗(yàn)性工作所存在的不可逾越的障礙，形成更為明晰的認(rèn)識是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。但本書就是沖著這一任務(wù)而來，旨在通過將領(lǐng)導(dǎo)與被人們理解得更為透徹的管理進(jìn)行對比分析，完成這一任務(wù)。第二章 實(shí)際運(yùn)行中的領(lǐng)導(dǎo)NCR 公司在蘇格蘭丹迪（Dundee）工廠的故事是一個有效領(lǐng)導(dǎo)和稱職管理相結(jié)合帶來非凡商業(yè)成功的經(jīng)

56、典案例。丹迪坐落在泰河河畔，愛丁堡北45 英里，是一個有160000 人口的城市，其歷史可以追溯到羅馬帝國時期。一個多世紀(jì)以來，這一城鎮(zhèn)是英同最重要的捕鯨港，后來因其黃麻生產(chǎn)、當(dāng)?shù)爻霎a(chǎn)的水果制成的優(yōu)良果醬、以及作為湯普森家族出版帝國的總部所在地而聞名遇跡。1946 年，國家收款機(jī)公司（NCR）在離丹迪城中心5 英里左右的地方建了一家工廠，占地270000 平方英尺，工廠 在倫敦的辦事處招聘了30 名雇員。像自從1884 年俄亥俄的約翰帕特森（John Pat1ersokn）創(chuàng)建公司以來設(shè)立的其他工廠一樣，丹迪工廠也采用相對勞動密集型生產(chǎn)方式生產(chǎn)收款機(jī)、加法機(jī)、機(jī)械會計(jì)計(jì)算設(shè)備等產(chǎn)品。產(chǎn)品在美國

57、設(shè)計(jì)，丹迪生產(chǎn)，不斷銷往擴(kuò)大的歐洲、特別是英國市場。NCR 公司在戰(zhàn)后強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)氣候中逐漸繁榮，丹迪也漸漸昌盛。1950 至1970 年間，企業(yè)收入增加近100 倍，達(dá)到142057.6 萬美元。1969 年，丹迪的附屬生產(chǎn)廠家增到九家。在此期間，公司引進(jìn)了第一臺計(jì)算機(jī)國家304電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。70 年代，新的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和競爭環(huán)境在NCR 和丹迪引起了令人痛苦的變革。隨著技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品和生產(chǎn)性質(zhì)快速轉(zhuǎn)變，機(jī)械和簡單的電子機(jī)械機(jī)器遭到淘汰，代之以復(fù)雜的電子機(jī)械和晶體管產(chǎn)品。技術(shù)革新之后，涌現(xiàn)出了實(shí)力強(qiáng)大的競爭新對手，向NCR 公司的傳統(tǒng)市場地位挑戰(zhàn)，加之世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長速度變緩，使整個局勢

58、更糟。此種情況下，在1972 年上臺的NCR總裁威廉S. 安德森（William S. Anderson）和1976 年上臺的查爾斯。E小愛克斯利（Char1es E. Ex1ey）領(lǐng)導(dǎo)下，公司建立了一條計(jì)算機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)線，關(guān)閉了過時的高度勞動密集型工廠，而雇員人數(shù)由100000 裁減到60000。這是NCR 公司歷史上最痛苦難熬的一段時期。丹迪的境遇更慘。雇員由頂峰時期的6500 人驟減到10 年后的1000 人，員工士氣隨之大減，這自然影響到產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量。1979 年，工會組織的工人罷工長達(dá)六個星期。1977 年底，NRC 總部為了穩(wěn)定就業(yè)水平，激勵士氣，使丹迪能繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，也為了利用市場

59、機(jī)遇，決定為丹迪工廠提供機(jī)會，經(jīng)營自動出納機(jī)（ATM）業(yè)務(wù)。在其30 年的歷史中，丹迪第一次負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品尤其是一種瞄準(zhǔn)市場機(jī)遇的產(chǎn)品用改進(jìn)的第二代ATM 替代英國主要銀行使用的幾千臺第一代ATM。ATM 是一個相當(dāng)新的行業(yè)，由一個叫做鄧科特爾（Docute1）的剛剛起家的小型美國公司首創(chuàng)。1979 年世界問世了第一代簡單的現(xiàn)金分配機(jī)。5 年之 本章資料出自NCR 公司文獻(xiàn)以及對下列人士的 采訪：吉姆亞當(dāng)森（Jim Adamson），比爾伯德（BillBird）、達(dá)雷爾克拉克（Darnel Clark），埃德康納（Ed Connal）、羅伯特科科斯（Robert Corcos）、庫爾特哈納維

60、 （Kurt Hanaway）、弗雷德哈欽（Fred Hutcheon）、肯凱利 （Ken Kelley）、格蘭特基爾（Grant Keir）、查理洛里齊 （Chalie Loarridge）、艾倫默多克（Alan Murdocb）、比爾 帕塔洛（BillPatullo）、MY喬史蒂芬（M.Y.JoeStephan）、約翰托奇（John Tocb）以及奈杰爾文森特 （NigelVjncent）。后，戴鮑爾德（Diebold）公司大量地出售性能更可靠的系列產(chǎn)品，奪走了鄧科特爾公司的市場，成為金融機(jī)構(gòu)的供貨商。70 年代未，戴鮑爾德公司仍在美國市場上處于領(lǐng)先地位。在英國，一家叫做查布（Chubb）