1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word4基于(jy)公平性理論薪酬鼓勵(gl)機制(jzh)的設計謀(jmu)略及實施(shsh) 在實行了多年的“平均主義之后，改革的浪潮開始不斷地沖擊傳統薪酬體系，如何改變“看似公平，實那么不公平的分配制度已成為吸引、鼓勵和保存骨干員工的核心問題。從原來的“人人平等到“人與人不平等，思想意識形態領域所發生的這場巨變己逐步滲透到人生觀、價值觀方面。對于希望進行薪酬制度改革的企業來說，這種思想的前進在很大程度上減輕了改革的阻力，為建立新型鼓勵機制帶來了契機。以武漢青源電力集團為例，本人對薪酬制度改革

2、的解決方案進行詳細分解，確立“為崗位價值付薪、為個人技能付薪、為業績表現付薪的薪酬支付理念，理順分配關系，合理拉開差距:同時根據員工技能和業績表現進行薪酬動態管理，建立“六能，機制，實現收入能高能低、崗位能上能下、人員能進能出。另外，還需建立“相馬和“賽馬相結合的規那么，建立“退出通道和“分流機制，深化勞動用工人事制度改革，使人員合理流動，有效吸引、保存和鼓勵優秀人才策略得以實施，確保企業目標和員工目標的共同實現4.1基于公平性理論薪酬設計的原那么 一、公平原那么 公平是薪酬設計的根底，員工渴望得到公平的薪酬。只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才可能產生薪酬的鼓勵

3、作用。公平原那么是設計薪酬體系首要考慮的一個重要原那么，因為這是一個心理原那么，也是一個感受原那么。 公平主要可以分為內在公平和外在公平兩類。內在公平是指企業內部員工的一種心理感受。當企業的薪酬制度制定以后，首先要讓企業的內部員工對其表示認可，讓他們覺得與企業內部其他員工相比，薪酬是公平的。為了做到這一點，一方面，薪酬管理者必須經常了解員工對公司薪酬體系的意見，采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發員工的積極性具有重要作用;另一方面，進行崗位評價是確保崗位工資公平性的重要方法。外在公平是指企業遵照社會市場價格支付薪酬后員工所產生的心理感受，員工感受的是和同行業同工種薪酬的比擬結果。當然

4、外在公平還要考慮企業承受力的因素，即在勞動力本錢控制范圍內企業愿意支付的薪酬。合理的外部公平能到達吸引和留住企業所需人才的目的. 通常，員工對公平的感受通常包括五個方面的內容:第一是與外部其他類似企業(或類似崗位)比擬所產生的感受，即外在公平;第二是員工對本企業薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受，即分配公平;第三是將個人薪酬與公司其他類似職位(或類似工作量的人)的薪酬相比擬所產生的感受，即內在公平;第四是對企業薪酬制度執行過程中的嚴格性、公正性和公開性所產生的感受，即過程公平;第五是對最終獲得薪酬多少的感受，即結果公平 薪酬系統設計(shj)的是否公平，會直接反映在員工工作的努力程度和工作態

5、度上。當員工對薪酬系統感覺公平時，會受到良好的鼓勵(gl)并保持旺盛的工作(gngzu)熱情和積極性:當員工對薪酬系統感覺不公平時，通常會采取消極的應對(yngdu)措施，如減低對工作的投入(tur)和責任心，不再珍惜這份工作，對企業的親和力降低，尋找低層次的比擬對象以求暫時的心理平衡，或者辭職等。所以，薪酬設計的公平性非常重要，正如在運動會上，只要規那么公平，我們就愿意接受比賽的結果。 二、競爭原那么 企業想要獲得具有真正競爭力的優秀人才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業中具有競爭力的薪酬系統。如果企業制定的薪酬水平太低，那么在與其他企業的人才競爭中必然處于劣勢地位，甚至本企業的優秀

6、人才也會流失。在進行薪酬設計時，除了較高的薪酬水平和恰當的薪酬價值觀外，企業應針對各類員工的自身特點制定靈活多元化的薪酬結構以增強對員工的吸引力。 三、鼓勵原那么 對一般企業來說，通過薪酬系統來鼓勵員工的責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個科學合理的薪酬系統對員工的鼓勵是最持久也是最根本的鼓勵，因為科學合理的薪酬系統解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。 簡單的高薪并不能有效地鼓勵員工，一個能讓員工有效發揮自身能力和責任的機制、一個努力得越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按“勞動分配的機制，才能有效地鼓勵員工，也只有建立在這種

7、機制之上的薪酬系統，才能真正解決企業的鼓勵問題。 四、經濟原那么 經濟原那么在外表上與競爭原那么和鼓勵原那么是相互對立和矛盾的。競爭原那么和激勵原那么提倡較高的薪酬水平，而經濟原那么那么提倡較低的薪酬水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統一的。當三個原那么同時作用于企業的薪酬系統時，競爭原那么和鼓勵原那么就受到經濟原那么的制約。這時企業管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統的吸引力和鼓勵性了，還會考慮企業承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。 經濟(jngj)原那么(n me)的另一方面是要合理配置勞動力資源，當勞動力資源數量過剩(gushng)或配置過高，都會導致企業薪酬的浪費。只有企業勞

8、動力資源的數量需求(xqi)與數量配置保持一致，學歷、技能等的要求與配置大體相當時，資源(zyun)利用才具有經濟性。 五、合法原那么 薪酬系統的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規和企業一系列管理制度根底之上的合法。如果企業的薪酬系統與現行的國家政策和法律法規、企業管理制度不相符和，那么企業會受到國家法律制度的制裁，并且企業不能長足開展。 六、保密原那么 這里所指的保密原那么實際上是薪酬的半保密性，即根底薪酬(工資)是開放的，只有獎勵薪酬(獎金)是保密的，但對于薪酬發放的標準、增薪比例、條件等是公開的，僅僅對發放對象和結果實行保密。 因為薪酬的半保密性可以防止企業內部員

9、工在薪酬分配上相互攀比，在一定程度上減少因分配不均產生的矛盾，有利于維護管理的權威性:企業也可以根據崗位的需要，及時調整人員的配置，保持內部各類人員之間的合理配置;公開的薪酬發放標準可以減少在難以發現和及時糾正薪酬管理中的問題，比方制度本身的缺陷、個人好惡代替客觀標準的弊端等;而且公開的增資比例、增資條件將會激發員工的工作熱情，極大地發揮員工的個人潛力。4.2改變運作機制和經營機制 改變企業的運作體制和經營機制，獲得充分的企業經營權和人事任免權，賦予企業更多的自主經營權、競爭權、生存權。 縱觀工業開展史，市場多變性和眾多民營強勢企業的參與競爭下，國企產品的銷售市場空間逐漸縮小，技術的受損和落后

10、是工業企業產生急性倒閉與被兼并的致導因素。而象征性能源即管理的不協調與凌亂，是企業慢性衰竭及各項管理功能被鉗制的主要因素。所以，在國企業中積極(jj)疏導企業管理通敞，真正改變企業的運作體制和經營機制，在參與市場(shchng)竟爭中力求升級，使之做強做大尤為重要。 改變企業的運作體制和經營機制關鍵在于企業自身管理素質的提升(tshng)與自主管理理念(l nin)的變更及自身團隊意識的增強。作為企業的經營者首先要轉變觀念，徹底改變企業的運作體制(tzh)和經營機制，使企業獲得充分的企業經營權和人事任免權利，不要被主業的鼻子牽著走。我們的領導者應堅持以人為本的現代理念四，注重對員工培養和鼓勵，

11、加強企業文化建設和實施。通過創新現代管理模式，實施先進管理方法，建立標準管理制度來建立科學管理體系。 在人力資源開發上必須確立高素質的人力資源是企業第一資源、人力資本不斷優化升級的目標要優于財務指標增值的目標的原那么，要加強人才系統管理和人才引進工作，積極實施目標管理和人本管理，努力完善人才結構，切實開展鼓勵管理，不斷加強管理溝通，努力推進文化管理，積極建設中國特色的企業文化。加強人力資源開發，從“任人唯親求穩定向“任人唯賢求開展轉變，要樹立現代“雙贏理念、重構企業經營理念、提倡人本管理理念、注重靈魂塑造理念、注重長期培育理念、強化氣氛培育理念21l0要把管理方式由現象管理深入到靈魂管理，著眼

12、于建構企業經營管理的靈魂和深層架構，樹立企業經營的核心理念和根本價值觀，努力形成行之有效的文化管理機制客觀認識自我、不斷戰勝自我、直面人格障礙、加強修養錘煉、提高自我素質，在創業中提升人格。在人事管理上遵循人才管理的市場規律，即:用先進的企業文化鼓勵人才(民主管理)、用更大的職權空間培養人才(放權管理、用和諧的企業氣氛穩定人才(防止越權?、用優厚的待遇吸引人才(利益共享?、用真摯的感情關心人才人才福利?。 所以，武漢青源電力集團要徹底改變其生產運營機制和人事任免制度，積極尋求湖北華電青山熱電的支持。自主經營、自負盈虧、權責共擔、自我開展，這是武漢青源電力集團的生存之道。 公司內部員工晉升都嚴格

13、遵照人力資源招聘程序，先由人力資源部門根據企業內部空缺崗位情況(qngkung)報公司總經理審批，并按照一定(ydng)的條件在公司內對外公開招聘，經過嚴格的面試和筆試的策評，報集團公司懂事會通過確定最終(zu zhn)人選。懂事會無權提名任何(rnh)內定人員名單!只有(zhyu)實行任人唯賢求開展才能給企業帶來無限的生機和強有力的競爭力fuel 4.3推行全員合同制、全員競爭上崗制 我們要打破傳統的用人機制，推行全員合同制、全員競爭上崗制，真正表達能者上庸者下的公平競爭用人管理機制。包括公司內部的中層干部都要進行競爭上崗。這種用人機制的出臺，將徹底消滅職工的身份界限，實現企業內部的同工同酬

14、，有效解決企業職工身份帶來的薪酬公平性問題，同時也徹底改變了員工晉升機制。 (1)封存所有職工的歷史身份。只有封存所有職工的歷史身份，才能為企業內部員工的崗位競爭提供公平的競爭根底。所有職工之間的人際壁壘現象將消除，在這里沒有貧富貴賤之分，沒有身份的任何區別，有的只是個人的綜合素質和能力。 (2)通過科學嚴密的崗位評價，設定崗位及崗位級別、獎金系數。崗位評價是建立薪酬公平的重要手段。加強崗位評價的科學性、嚴密性、公正性、合理性，可以充分發揮崗位策評的作用，引導員工建立薪酬的公平性認知。 崗位評價是企業內部建立薪酬公平機制的重要手段。它是以崗位為中心，依據一定的標準和程序來判斷不同崗位對組織的價

15、值大小并據此建立崗位價值序列的一項專門的人力資源管理技術。它的理論假設是:對于不同性質的工作崗位，不管崗位的工作內容是否相同，都可以通過比照崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據此確定崗位薪酬。例如，盡管一個車間班組長和一個辦公室秘書所從事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、責任、教育訓練水平、對組織的奉獻和工作環境等是可以比擬的，如果根據一定的標準和程序判斷線它們的付酬要素比擬結果相同(xin tn)，這兩個崗位就應當獲得同樣的崗位薪酬。崗位評價對于薪酬設計的意義是雙重(shungchng)的:首先，崗位(gng wi)評價在薪酬設計中引入了理性分析的方法，克服了不同崗位之間由

16、于工作性質、工作內容不同(b tn)造成的價值比照(bzho)障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標準之下，從而為增加崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了根底。其次，崗位評價的程序性特征為薪酬設計引入了程序公平，幫助組織建立員工對薪酬分配結果的公平性認知。研究發現，員工能否建立薪酬公平性認知，并不僅僅取決于分配結果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認同。這就要求崗位評價不能僅僅停留在建立統一的薪酬衡量標準這個純技術層面上，更為重要的是通過過程控制實現程序公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。 運用實現薪酬過程公平性，對崗位評價方法進行實際操作。崗位評估技術自產生以

17、來，已開展出多種方法，但歸納起來主要可分為四大類:排序法，分類法，評分制和要素比擬法。不同的方法可應用于不同類型和規模的組織，所需要的本錢也有很大不同。中小企業由于規模小，崗位數量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質較為了解，不同崗位之間的價值比照問題容易解決，采用簡單的排序法，根據管理者的經驗判斷往往就能夠滿足建立公平性認知的需要，所需的本錢較小。大中型企業內一般存在著幾十個甚至上百個工作性質不同、工作要求不同、工作責任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認知，一般需要選擇評分制或要素比擬法。這兩種方法比擬復雜，企業一般需要借助外部專家才能完成。 根據我們公司的規模和崗

18、位人員情況，我個人建議公司應采用為綜合各種方法的各種優點的“點因法，針對公司目前的實際情況，由于工作性質工作環境的不同，公司可以將崗位測評分為兩個局部，分別是管理(技術)崗位測評和操作崗位的測評，而管理(gunl)(技術(jsh)崗位的測評可引入了幾十個崗位因素進行(jnxng)評定，如風險控制因素、知識(zh shi)技能因素等;而操作(cozu)崗位測評時那么引入了幾十個崗位因素的評定，如勞動強度、技術技能等相關的因素，由此使得公司的各個崗位處于同一標準進行測評和打分，保證了未來薪酬設定的合理性和科學性。此方法根據決定各個崗位的各種因素以及各個因素所占的權重大小來評估崗位，此種方法具有精確

19、、靈活、公平的特點，從而有效地保證了崗位測評及下一步薪酬設計的公平性。另外，我們必須成立了統計小組，對所測出來的各種數據進行及時錄入，并設定公式，采用去掉3個最高分和3個最低分的方式，這樣不僅可以確保數據準確，信息充分，有助于實現崗位評價指標的科學性、合理性，防止各部門打分人員的偏見影響。這樣的程序標準有助于各部門參與薪酬決策，表達意見，防止偏見，表達程序性公平。不僅關注了崗位評價的技術性要求，提高了崗位評價的有效性，并引導公司員工建立公平性認知。從而得到員工的普遍認同，真正起到薪酬鼓勵的效果。 進行末期崗位評估標準性流程化管理，確保監控薪酬公平性。崗位評估的過程控制需要在流程的每一個階段確立

20、控制點，根據不同需要綜合應用現代管理手段對崗位評估進行分析、診斷和糾偏。崗位評估的整個流程歸納起來包括以下四個主要步驟: 第一步驟:確定評估方案?！邦A那么立，不預那么廢，如同所有的管理活動一樣，制定評估方案是保證崗位評估活動有效進行的先決條件，是預先控制的主要方法.在此階段的控制重點是明確建立公平性認知的目標和途徑，確定所需的資源供應，保證評估的有效進行。在制定方案階段控制的關鍵點一般包括:選擇評估會議主持者和測評崗位對象的選擇。正確選擇評估會議主持者和評估對象對于保證崗位評估的程序性標準十分重要。主持者承當著控制評估會議、處理評估數據、撰寫評估報告的責任，因此企業在選擇評估主持者時必須要求具

21、有足夠(zgu)的經驗。評估會議主持者的作用(zuyng)是保證會議按既定程序順利進行，確保每一個崗位均能得到公正的評估，但不應影響委員會成員對崗位(gng wi)評估所作的決定.我們公司的評估(pn )會議的主持人將聘請專業(zhuny)人力資源參謀公司的老師主持進行，因為他們不僅具有多年的輔導經驗對崗位測評的各個要點都相當熟悉，而且作為沒有和具體崗位發生利益關系的第三方更能保證崗位測評的公平性。崗位測評的對象是所有崗位。但根據我們公司的實際情況，可以把所有崗位分類、合并匯總成幾百個崗位，把一些崗位的職責、工作條件等都相對類似的崗位進行合并，選擇一些具有代表性典型崗位進行崗位測評作為標桿崗位

22、。 第二步驟:成立專門的崗位評估委員會，即崗位測評小組成員的選擇。成立評估委員會的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程序性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設計的公正原那么。評估委員的構成須遵循多角度原那么，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活動中涵蓋所有領域不可能也不現實，但應盡可能包括多數典型崗位的相關領域人員。其次，評估委員應當在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。另外，評估委員的選擇還需考慮相關部門成員對其的認可程度，具有一定群眾根底、具有責任心、能夠保持公正客觀的判斷，以及高中以上的教育程度對于評估委員來說也是較為重要的條件。依靠評估委員會進行崗位評估，可以大大提高員工以及

23、管理層對方案的接受程度，因為委員們是各領域雇員的代表，作為非專家對評估過程參與和了解，有助于減少崗位評估的信息不對稱，增強來自于集體判斷和“自己人操作的心理優勢，這對于崗位評估方案的解釋有很大影響。 綜合以上的各個要素，并考慮到公司的實際情況，我們可以每個部門及下屬公司各選派2人作為把管理(技術)測評小組的成員，外加上主管管理的總經理;而在做操作崗位測評時，由于(yuy)考慮到車間現場生產實際情況的了解程度，成立(chngl)的操作崗位測評(c pn)小組的成員那么(n me)生要是(yo shi)生產系統的人員，每個生產車間派3人，另加生產部派1人及分管生產的副經理操作崗位測評小組，而且在測

24、評打分之前還組織了小組成員對公司的各個崗位進行了現場的觀測，加強對公司各個崗位工作情況的認知，也保證了崗位測評的公正性。另外，評估前進行相關培訓:有效的評估必須確保每個成員熟悉和理解崗位評估的目的，現行體系和崗位評估的過程，以及他們的責任。 第三步驟:崗位測評會議的召開，即評估的進行。評估會議的準備工作。有效的評估對于評估會議前的準備要求十分嚴格。通過投影儀和筆記本電腦，將各崗位在組織結構圖中的位置以及職務說明書投影出來，并由會議主持人讀一遍。其次，我們必須確保召開的會議必須準備不受打攪，力求測評的公正性，所有參加測評的人員將切斷同外界的一切聯絡。評估會議遵循的原那么。評估會議必須嚴格遵循以下

25、原那么:A?？陀^性原那么。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的根底上，本著客觀公正的原那么進行評估。B.記錄性原那么。所有評估必須采用書面形式進行，原始資料由人力資源部進行妥善保存。C.數字化原那么。在評估會議中評估結果必須一律轉化為數字，以便信息處理和比照。D.統計原那么。會議主持人在評估結果的數字化根底上，運用統計方法進行歸納整理，得出最終結果。E可靠性原那么。評估會議必須保證評估數據的真實、準確、可靠性。 總之，崗位測評是公司薪酬體系設計的重要依據，崗位測評的成功與否直接關系到我們公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到我們是否能夠最大限度地提高員工的勞動積極性，提高工作效率，從而提高公

26、司的競爭力。 通過科學嚴密的崗位測評，我們可以有效確定崗位的相對價值，有助于我們準確設定職工的崗位、崗級和獎金系數。我們一般取十崗對應獎金系數為1，九崗對應獎金(jingjn)系數為0.9，十一崗對應(duyng)獎金系數為1.1 ，以此類推(y c li tu).通過(tnggu)這樣的崗位評價得來的崗級和獎金(jingjn)系數能夠得到廣闊職工的認同，高崗位職工所獲得的獎金鼓勵報酬自然也就會同崗級成正比，在公平公正的條件下薪酬的鼓勵作用才能真正表達出來! (3)實行全員競爭上崗，用末位淘汰制鼓勵員工努力工作.打破傳統身份的束縛，全員競爭上崗，真正表達能者上庸者下的新用人機制。這個方案一經實

27、施，必將徹底打破干多干少都一樣的“鐵飯碗圈。我們根據專門的人力資源評估專家委員會對職工競爭上崗進行筆試和面試的考核意見(其中筆試和面試成績各占50)確定上崗人員，并將結果在公司內部公布一周，接受廣闊員工的監督意見。 除此之外，我們在每年年末還要對上崗人員進行年終競爭績效考核四。這種考核它又有別與競爭上崗考試，它里面參加了更多的績效成分。它分為硬性指標和軟度指標兩類，硬性指標為與個人工作成果相關的指標即可直接量化的，如產量、銷售量、產品質量、顧客滿意程度、本錢節約指標等;軟度指標為與個人工作表現相關的指標，如績效等級、工作態度、管理目標達成結果等。對于年終競爭績效考核最末位員工我們將實行淘汰制度

28、。 對于未能競聘上崗位的員工及年末淘汰下來的員工，我們本著以人為本的思想給予員工一定的學習時機。學習的專業尊重員工本人意愿，先在企業內部職工培訓中心進行為期半年的理論學習，學習期間給予每月460元的學習崗位薪酬(武漢市2006年的最低工資標準為46。元);半年后經理論考試合格后進入實際實習期，企業負責安排相應的實習崗位，實習期間給予600元的實習薪酬。學習崗位和實習崗位均無任何獎金。實習職工年末統一參與相應崗位的競爭考核，一方面通過競爭考核手段來檢測實習職工的學業成果，另一方面對于有競爭對手的實習職工將錄取考試成績第一名的職工正式上崗。對于末位淘汰出局的職工，將開始為期一年的學習充電。這樣(z

29、hyng)做的目的是為企業提供更新技能、更新思想的時機(shj)，同時也給職工(zhgng)一定的工作(gngzu)壓力。 假假設(jish)職工連續兩年都未能競爭上崗位(間斷未能競爭上崗的不在此列)，企業將不得不與該職工解除勞動合同，并給予一定的經濟補償金。經濟補償金除了按照勞動法?規定的每滿一年發給該職工離職前12個月的一個月月平均工資。考慮到電力系統壟斷行業性質，要想徹底擺脫無學歷、無水平、無能力國企職工確實非常困難的實際現狀，因為電力系統目前的工資待遇還在社會上屬于中等水平，遠遠高與武漢市社會平均工資的水平，所以為減少職工的心理承受壓力，我們可考慮另外再增加一定的經濟補償金，其標準具體

30、如下:全民職工每年工齡3000元的標準、新工人每年工齡zoo0元的標準、大集體職工每年z0ao元的標準、小集體職工每年工齡500元的標準、長期臨時工每年工齡500元的標準、短期臨時工每年300元的標準fuela我們只有果斷的邁出這艱難的一步，企業今后才能實行人員的動態管理，才能滿足企業內部人力資源的合理調配、按需用人，使得企業人才進入良性循環通道。無庸致疑，這也將給企業職工帶來更大的劇烈競爭。4.4構建新的薪酬體系 我們要打破傳統的分配機制，結合本企業實際制定新的薪酬結構體系工資，并將原國有企業職工的薪酬以檔案工資的形式載入職工檔案予以保存。新的薪酬結構設定目標是合理拉開薪酬差距，吸引員工努力

31、工作，鼓勵員工不斷積累工作經驗、參加培訓、加強同事間的相互協作、并承當更大的企業職責t。我們將工資分為四大板塊，即根本工資、月度綜合獎、年終獎金、員工單項及一次性獎。根本工資僅分為技能工資、工齡工資、崗位工資、津貼補助四局部，這樣做既能簡化工作又能分清主次，并以崗位工資為主拉開工資檔次。 月度綜合獎在企業經營管理上發揮著不可替代的作用，當企業經營不景氣時，通過月度綜合獎金，而不是通過裁員來調節企業資源配置，降低(jingd)人工本錢(bn qin)，并把企業需要(xyo)的人員保存(bocn)下來，它在解決企業(qy)經營種的一些緊急、難度較大的問題上，具有比根本工資更大的靈活性。綜合獎金的鼓

32、勵機制不具有根本薪酬所提供的保障功能，但對職工的鼓勵性強，造成的危機感和壓力也大，同時具有較強的獎勤罰懶、獎優罰劣的功能。 年終獎金是在一個財務年度周期內結合個人和企業的全年績效對職工全年業績的一種獎勵。它的最終目的是通過此項鼓勵機制，更進一步鼓勵職工積極努力工作、發揮團隊合作精神，實現企業生產經營效益的提高、同時降低企業自身的生產本錢.年終獎金的發放也符合中國的傳統實際狀況。 員工的單項獎及一次性獎是為了獎勵員工在某一方面對企業的特殊奉獻或者企業在中國的傳統節日中慰問并鼓勵職工努力工作的一種形式。單項獎和一次性獎具有靈活、易管理、針對性強的特點。 (1)根本工資。經統計武漢青源集團公司200

33、5年企業職工平均年收入為2. fib萬元，最高收入為7. 05萬元，最低收入為0. 8萬元。企業職工技能工資月平均為219元、崗位工資月平均為989元、工齡工資月平均為36元、企業月平均津貼為278元、企業平均工齡為24年，其中月崗位工資最高為1550元，最低為500元。通過這些數據，我們不難發現武漢青源電力集團確實是一個擁有眾多老職工、缺乏活力和生機的企業。排資論輩的現象在企業薪酬中占相當嚴重.平均工齡24年的職工其技能工資均在326元以上，技能工資僅同工齡密切關聯，而且盡十年中未對技能工資做過任何調動，所以現在的技能工資對于職工后期的業務培訓、新技能的增加沒有任何表達，這也就失去了技能工資

34、應有的效度作用。另外老職工在企業內部經歷了多年的風雨，人際關系相當廣闊，此時的他們大多占據要職，并且工作輕松簡單，大多崗位工資都相當高，并且使他們養成了養尊處優的壞習慣，工作缺乏主動性和創造性。正如杰克斯認為一樣，如果工資差異不合理，員工會變得消極，并且缺乏提高效率和個人工作滿意度的激情fuel。所以根本工資的改革迫在眉睫. 技能工資(gngz)本身的作用有三點:(a)提高職工(zhgng)學習新知識和新技能的熱情，促進職工(zhgng)知識資本的積累和升值;(b)推動職工技能的全面開發，促使(csh)職工掌握更多與本崗位技能(jnng)相關的知識和技能;(c)滿足企業開展對員工技能的深層次需

35、求，有助于解決生產和經營中的技術難關，提高產品和工作的質量。 新的技能工資將嚴格實行等級制度。我建議新職工轉正定級工資起點為80元，技校中專生為100元、?？粕鸀?20元、本科生為140元、研究生為160元。技能工資依據技術能力的增加實行逐步遞增的原那么。后續學歷的取得按上述標準靠，并及時更新技能等級。對于業務證書的獲得企業要給予高度的重視和認可。每一個單項證書的取得將增加其技能工資，對于公司內部的一周以上的短期結業性培訓(有結業證書)月增資2元、對于行業內部的職業資格培訓證書的獲得每次增資5元(比如第一次取得中級工職業資格后，技能工資月增資5元;三年后又取得高級工職業資格證書，技能工資再增加

36、5元，另外當取得多種的職業資格證書時，按同樣方法疊加技術工資，每增加一種增加5元)、對于職稱類證書的獲得同樣也取每次5元的標準。高級技師和高級職稱獲得者在為企業效勞一年后仍被企業聘用者，其技能工資另外再月增資50元。技能工資主要目的是鼓勵員工鉆研業務、提高技能，也是對員工智力投資的一種補償. 通過這種上不封頂的增技工資措施能有效鼓勵職工不斷提高自身素質和業務水平，使得培訓直接同薪酬掛鉤1311增強職工的能動性和責任感，減少了職工學多學少干多千少都一樣的惰性思想，從而在企業內部營造一個良好的比學習賽技能的和諧環境，同時也為企業培養各類高素質、多技能的復合型優秀人才。技能工資上不封頂，它將隨著職工

37、本人的知識、能力的提高逐年程遞增趨勢。 工齡工資是一種簡單而傳統的薪酬制度，它是按照員工為企業效勞期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，它的特點是員工的企業工齡越長，工資越高。工齡工資的理論根底主要是人力資本論，它能真正表達職工與企業之間密切關系。原來本企業的工齡工資(gngz)計算方法為工齡每增加一年增加1. 5元的標準(biozhn)，現在本人建議采用(ciyng)工齡每增加一年增加3元的標準。因為在電力系統以前的薪酬結構(jigu)中我們己經看到技能工資(gngz)本身就表達了工齡在企業中的作用，工齡越長的職工技能工資越高，并且在電力系統內部十年的時間內技能工資沒有任何變動。在前面新的

38、薪酬鼓勵機制改革中，我們弱化了工齡問題，那么在這里的工齡工資就需要強化年功工資的作用，有效增強職工的主人翁責任感。 崗位工資是按照崗位的等級結構支付薪酬的一種管理制度?！爸粚徫徊粚θ耸菎徫坏燃壒べY制的核心原那么。如前說述，我們通過科學嚴密的崗位評價后，獲得了科學合理的崗位級別。新的薪酬體系實行一崗一薪政策，這樣簡單方便易于操作。新的崗位工資主要強調不同崗位和職務之間的工資差異，所以員工增崗薪的渠道只能是職位和崗位的提升。我們采用崗位工資基數為i0a元對應0崗，崗級差為go元的標準。同舊的崗位薪酬相比，基數下降Rio元，級差提高了i0元。這樣做的目的加大各崗位之間的差距，鼓勵職工積極努力向上的

39、士氣. 原企業內津貼補助按照國企老政策執行的，它包括報刊洗理費、水電補貼、糧食補貼、住房補貼、交通補貼、污染費、誤餐費等等?，F在新的薪酬體系采用弱化功能，因為這些在薪酬結構中的鼓勵作用較小，所以我們采用月津貼補助150元的標準。另外，對于國家法定節假日的加班費300或20216的日薪標準，直接補加在津貼補助欄內。 f2)月度綜合獎。月度綜合獎依據上月實際經營水平和企業經營業績，按照企業利潤的一定百分比提取獎金。根據現代薪資理論，集體績效的提高比個人績效對企業戰略的實施意義更大，而且薪酬管理的重要性需要集體績效的提高來反映，所以主張關注團隊獎勵的作用?；谝陨显砦医ㄗh武漢青源電力集團公司應實施

40、以集體業績和個人績效三七開的法那么計算職工個人的月度績效獎，即企業業績占70職工(zhgng)個人業績占30%0假假設(jish)當某一個(y )人的奉獻(fngxin)占集體(jt)業績的5096以上者，企業有突出奉獻的職工，那么當月該單位職工的月度績效獎全部采用五三二法那么，即個人績效占30%的比例，企業業績取50%的比例，個人突出奉獻獎占2096的比例321。根據赫尼曼研究結果發現，當把工資的支付與個人的績效相聯系時，工人的績效就會提高330除此之外，有關研究機構曾指出，那些工資局部依賴于團體績效的公司，績效大概每年增加4%-6%。而且在現代新型的薪酬體系中，個人、團體和公司不確定的績效

41、之間的聯系將越來越緊密35。所以我們這樣設計月度績效獎金，不僅能夠提高企業職工的合作精神和集體意識，而且在公司內部按照個人奉獻即個人業績進行獎勵，還可以到達個人和企業雙豐收的目的。此項政策的出臺，將大大調發動工個人的積極性，鼓勵員工多勞多得，能者將得到豐厚的回報。 具體操作實例如下:假假設工貿公司有員工10人，3月份企業經營業績較好，可供分配的獎金數額為6250元，企業當月將留存20%的獎金用于年終獎金和員工單項獎和一次性獎。4月份可供發放的實際月度績效獎金為5000元。根據武漢青源集團公司獎金系數的設定標準崗位工資10崗人員的個人績效獎金系數為1的原那么，崗級為多少獎金系數就為崗級/10。職

42、工小王的崗級為16崗，那么其個人績效獎金系數對應為1. fia假假設工貿公司10名職工的個人獎金系數之和為13。該單位4月份的企業績效工資為5000 X 0. 7=3500元，分攤到每位職工身上的企業績效工資為350元(這是在企業確定沒有個人突出奉獻的情況下)。小王的個人績效工資為(5000 X 0. 3/13 )X 1. 6=184. 6元，那么4月份小王所能領取的月度績效獎金為350+184, s=534. 6元，此時工貿公司其余員工的平均工資為496元.因為月度績效獎金既要表達團隊合作的凝聚力，又要表達員工的個人努力結果。同理假設當小王有突出奉獻時，工貿公司可供分配的績效獎金仍為5000

43、元時，根據五三二法那么計算可得小王4月份所能領取的月度(yud)績效獎為(5000 X 0. 5/10 )+( 5000 X 0. 3/13) X 1. 6+ (5000*0. 2) =1434. 6,此時(c sh)工貿公司其余員工的平均月度績效獎金為39s元。采用(ciyng)這種方式來重新分配勞動報酬是在獎金總額固定的情況下，給予(jy)職工最大的鼓勵(gl)政策，充分合理的表達了職工個人的績效價值。 (3)年終獎金。年終獎金的開支渠道為企業每月留存獎金的75%(在月獎中每月留存20%的比例用于年終獎金和員工福利，其中75%的作為年終獎金的備用資金、25%的作為員工單項獎和一次性獎的備用

44、資金)，它反映的是企業職工在一個年度中全年績效的結果。年終獎金同樣采取“三七及“五三二法那么，通過這樣的措施，更進一步鼓勵職工在新一年中更加積極努力工作、并且與團隊成員之間精誠合作，努力實現企業生產經營效益的提高，與企業榮辱與共。年終獎金的發放也符合中國的傳統實際狀況，中國大多數公務員在年終發放第十三個月的工資，對于企業來講，年終獎金更加突出的是其鼓勵作用。 (4)單項獎和一次性獎。單項獎的設置是為了表彰和獎勵員工在某一方面對企業的奉獻。一次性獎勵是對完成特定工作目標的個人或集體的獎勵，或者是企業在中國傳統節日到來之際表彰職工為企業所做奉獻而設置的獎勵。單項獎和一次性獎金的開支渠道為企業每月留

45、存獎金的25%。單項獎用于表彰員工在某一方面對企業的奉獻，比方:被企業評為優秀勞模、優秀技能手等榮譽稱號的職工，將受到企業頒發的榮譽證書和500元標準的單項嘉獎;被行業內部和武漢市、湖北省授予的各類榮譽稱號的職工，將受到企業800元標準的單項嘉獎:被國家級授予的各類榮譽稱號的職工，將受到企業1000元標準的單項嘉獎。總而言之，新的薪酬體系工資標準開始執行時，舊的薪酬結構工資將被企業予以保存，其將留存載入職工檔案。4.5聘請專業參謀解決團隊公平問題 通過有效方法減少團隊間的不公平性。我們建議采用聘請專門的人力資源專業參謀公司為企業制定自身的經營目標、考核指標、企業利潤和銷售收入的核定標準企業本錢

46、的節約性指標、產量和營業額的增長、員工利潤分享基金的提取比例、經營者績效的考核等具體性細分問題。4.6實施(shsh)精神鼓勵(gl)和物質(wzh)鼓勵(gl)相結合原那么(n me) 人的行為源自于心底深處紛雜的需求和各種不同的價值觀，如果找出能刺激人們產生行為的最強的需求使之滿足，鼓勵就會到達最正確效果。古人曰:馬不激不躍，士不激不進。如果能找出鼓勵員工保持旺盛斗志的方法，就可以形成巨大的精神力量和飽滿的工作熱情。員工既追求合理的勞動報酬，應得的經濟利益，也追求精神上的滿足，更重視自我價值在社會的表達及社會對他的成認和尊重，更關心單位的聲譽和個人榮譽。恰當的精神鼓勵能夠使職工的自尊心得到

47、滿足，有助于激發職工為企業的開展奉獻力量和積極性。 鑒于武漢青源電力集團的實際經營狀況，我們首先做好政策的宣傳工作，形式可以通過公司內部?多經信息?、?工會信息?以及內部電視傳媒、公司宣傳欄、社區公告等手段大力宜傳企業文化思想及公司利好的方針政策及信息，以企業文化思想和正面宣傳信息來鼓舞職工保持良好的斗志和積極的心態，發揮己長，與企業同舟共濟幫助企業度過難關。 第二，積極開展各類黨支部及工會活動，把廣闊職工積極吸引在黨支部周圍。黨支部通過各類集中講座、深入基層談心充分做好職工的思想工作。黨支部定期組織各種評選優秀黨員、優秀干部等評優活動，通過精神鼓勵、榮譽表彰等形式激發廣大職工追求個人價值的觀

48、念。如果員工希望自己在為企業奮斗的同時，獲得名譽上的滿足，企業就應該對真正為企業的開展做出奉獻的員工給予表彰。 第三、企業努力為職工提供良好的開展空間和各類員工培訓。 我們用目標鼓勵把員工個人開展目標與公司開展目標結合起來，同時為員工提供個人的開展空間，來減少員工的外部公平感。在武漢青源電力集團公司，員工中高級知識分子占相當大的比例。對這局部員工而言，更關注自身價值的實現及個人開展空間的大小，在這種情況下，如果把企業的開展目標與員工個人的需要捆綁起來，企業就必須為員工提供充分的開展空間。比方工貿公司職工超額完成產品銷售任務和各項經營指標，就有獲得(hud)豐厚的月綜合現獎和單項獎的時機(shj

49、)，此外(cwi)還可以有晉升(jnshng)的時機(shj)等等。由于不同員工的需求不同，所以企業要給予員工的鼓勵也不同。有的員工希望自己能夠升職，就應該有與員工晉升相適應的員工晉升機制，企業廢除領導千部終身制，通過全員競聘上崗政策后，所有人員均能上能下，給廣闊員工充分展示自我的時機。企而有的員工的最大需要就是在自己喜歡的崗位，做自己喜歡的工作，拿自己應得的薪水，他的需求不是名、利、權，而是做自己喜歡做的事，充分發揮自己的一技之長，對這局部員工而言，更關注自身價值的實現及個人開展空間的大小，在這種情況下，如果把企業的開展目標與員工個人的需要捆綁起來，企業就必須為員工提供充分的開展空間。只有做

50、到人盡其才，物盡其用，公司及公司的員工才會一同開展，企業也才能留住優秀人才。 其次，在員工培訓上，采用多方位培訓，鼓勵一人多技。一些外資獨資企業和一些合資企業，在選擇重要職位的管理人才時，往往徘徊不決:是提拔內部技術專家上任，還是外聘職業經理人?而在企業內部也有不少專業技術人員不習慣和人接觸，一旦調到需要經常應酬、交際的崗位，常常難以適應。他們更愿意接觸新技術和參與大型工程，他們認為這也是自我價值的表達。但也有一局部人，自己去學校學習MBA的課程。使自己由純技術型人才，向復合型人才轉變。武漢青源電力集團公司的管理相對成熟，制度相對完善，但大局部情況下，員工缺乏職業空間。同時，精確到點的“標準化運作，對于員工來說未必是好事甘做生產線上的一顆“螺絲釘，意味著技能的陳舊和單一化，為員工的未來的職業開展埋下隱患，同時也為企業的開展埋下隱患。即使在同一個小單位內部，也無法使員工有時機在不同的崗位橫向鍛煉。適時加強員工橫向業務培訓，可以在無形中培養員工的能力，從而避免單調乏味的生活，使員工有一種新鮮感和滿足感。如果企業不愿意為培養他的員工付出心血，日久天長員工(yungng)自然會產生挫折感，選擇黯然離開也就缺乏(quf)為奇，前文提到的人才流失現象也就見怪不怪了。為了(wi le)讓員工得到因材施教的培養和職業鍛煉，在內部(nib)