1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word標題：“三位一體資金管理模式、企業集團戰略布局與價值提升關鍵詞與摘要：摘要：資金管理模式在國外工業興旺國家開展得相領先進目前資金集中管理已成為國際上一種流行的趨勢，據統計，在世界500強企業集團中，已實行資金集中管理的企業集團占80以上。實行資金集中管理，有利于樹立“整體利益觀，實現集團公司整體利益的最大化。近年來，我國企業集團開展迅速，至今經歷了20余年時間，并成為我國經濟中一支重要的力量。在我國企業集團“多級法人治理結構的情況下，實行資金分散管理是行不通的。只有資金集中管理，才能有利于集團

2、宏觀掌握和控制資金籌措、運用及綜合平衡，提高企業集團資金使用效率，防范財務風險，發揮資金規模效益，提高集團的整體競爭力。企業集團資金管理功能定位決定了資金集中管理成為我國國有集團資金管理的普遍模式。目前國企資金管理模式的開展分為三個階段：第一個階段以平安性和時效性為主；第二個階段強調流動性和盈利性；第三階段是綜合考慮平安性，流動性和盈利性，均衡開展。Y集團是首批實行國家方案單列的56家大型試點企業集團之一，2007年9月集團公司實現主業資產整體上市，是隸屬于國資委的國有大型上市企業。我們選擇Y集團作為調研對象，認為Y集團正處于第二階段向第三階段過渡。“三位一體的資金集中管理，顯著加快Y集團整體

3、資產周轉率，大幅提升短期償債能力，但盈利能力并未得到明顯提升，這說明Y集團的資金管理已根本到達平安性和時效性的目標，正處于追逐盈利性和流動性的第二階段。本研究創新點是，一是，資金管理模式應配合集團開展戰略，才能到達預期效果。分析了我國國有集團資金管理與集團戰略開展協調，發現了提升企業價值的方法。，即Y集團資金管理模式轉型變化是適應Y集團的戰略目標三個開展階段的轉變，即從開展核心業務；到突出主業，精干核心；再到強化主業經營，實現上下游一體化、業務聯動和協同效應較強的商業模式。目前三位一體模式是順應企業開展需求與在外部宏觀環境要求的最為合理有效的模式。二是，資金鏈分析結果說明，三位一體模式實行資金

4、集中管理，以資金預算管理為抓手，以資金管理信息化為載體，以資金內控制度為保障，以監督與評價為手段，做到“事先有預算、事中有控制、事后有分析，具有相當強的操作性。在企業集團資金利用與調劑效率提升、降本增效等方面取得了諸多成效，ERP系統作為資金管理的有效手段，實現了企業集團物流、資金流以及信息流的三流融合，提高了資金管理效率。三是，集團行業特點、開展階段、戰略布局等方面對集團資金集中管理模式的選擇有重大影響，其完善的資金結算管理體系和獨創的資金監管周報制度對其他集團企業具有借鑒意義。通過合理的集中控制和統一管理，資金鏈管理效率，實現財務資源的優勢聚合、財務關系的協調統一、財務監督力度的強化等目標

5、，最終促進集團資金的良性循環和財務目標的實現。但是在實踐中，各企業集團需要根據自身實際，選擇合理的資金管理模式，逐步推進改革，有效實現資金的集中管理。關鍵詞：企業集團；資金管理模式；三位一體；企業價值行文(xngwn)結構目錄(ml)一、案例(n l)背景一資金(zjn)管理概述二資金(zjn)結算中心三財務(ciw)公司四水泥資金管理二、Y集團資金管理模式分析一“三位一體模式：資金管理的組織保障二ERP系統：資金管理的運行(ynxng)保障三戰略布局：資金管理的導向(do xin)目標四企業價值(jizh)：資金管理的終極目標三、Y企業(qy)集團資金管理成效 一 Y集團(jtun)資金管理

6、模式的開展歷程 二 企業集團資金效率提升 四、 Y企業集團資金管理經驗 一 企業集團資金集中管理方法創新 二 以集團戰略開展需求為導向 三 企業集團資金集中管理的缺乏之處五、結語六、附錄附錄1案例寫作流程附錄2調研流程附錄3調查問卷附錄4調研訪談附錄5資料采集途徑及主要數據來源附錄6調研實景 一、案例(n l)背景 Y集團(jtun)成立于1970年，是首批實行(shxng)國家方案(fng n)單列的56家大型試點(sh din)企業集團之一。2007年9月集團公司成功實現主業資產整體上市，Y集團成為隸屬于國務院國資委的國有大型上市企業。Y集團是以建筑工程及相關工程技術研究勘察設計及效勞、水

7、電投資建設與經營、房地產開發經營為主業，業務類型橫跨多領域的一家新型企業集團。圍繞三大主業，集團公司形成建筑施工、高速公路運營、水泥生產、民用爆破、房地產、金融、水電、煤炭等八大板塊緊密相連、協調開展的產業鏈。Y集團下的上市公司為Y集團股份，其控制了Y集團96的資產，Y集團旗下的另外三家子公司現委托Y集團股份代為管理。因此本文中不嚴格區分Y集團與Y集團股份，統稱為Y集團。Y集團下屬有Y財務和Y集團水泥在內的27家主要控股子公司請參閱圖1。 一資金管理(gunl)概述 為加強(jiqing)Y集團內部資金集中管理和提高(t go)集團資金使用效率，Y集團(jtun)于1996年成立(chngl)

8、Y財務。一年以后，為了解決Y財務不能在外設立駐外辦事機構的問題，Y資金結算中心成立，隸屬于Y財務公司。2001年，集團公司經過多年的資金管理，形式逐漸好轉，源于資金需求迫切、加速內部資金融通，資金結算中心從財務公司獨立出來運作，成為Y集團公司的一個重要職能部門。2007年，Y集團公司成功實現主體資產上市。2022年，Y財務公司引入新股東并增加注冊資本至近14億，以更好的為集團成員單位提供財務管理效勞請參閱圖2。 自2001年以來，Y集團形成以財務部、資金結算中心和財務公司三者共同對集團資金進行集中管理的“三位一體模式請參閱圖3。財務部和結算中心均為Y集團公司的行政職能部門。財務部職責是對集團成

9、員單位的籌融資進行統一管理，具體負責外部融資決策、預算，外匯賬戶的審批與設立等。資金結算中心的職責范圍是資金的歸集與利用，具體負責人民幣賬戶的審批與設立，賬戶管理、清算、監督檢查和資金集中劃撥等。財務公司是Y集團公司的下屬二級單位，職責是集團內部資金調劑，具體負責內部成員單位的資金歸集與信貸。Y集團成立集團資金管理委員會，其成員包含財務部、結算中心、財務公司等的高層管理人員。這一委員會對投融資進行集中管理，統一協調規劃資金使用。二資金(zjn)結算中心 Y資金結算(ji sun)中心最初成立于1997年，隸屬于Y財務(ciw)，后于2001年從財務公司獨立出來運作。目前，公司資金(zjn)結算

10、中心機構設置主要有三個處室信息(xnx)處、稽核處、管理處和一個辦事處請參閱圖4。 Y資金結算中心代表Y財務在外履行資金結算、支付、監控的職能。其資金集中管理方式表達在根據上一年度的指標完成情況和行業情況，每年給各單位下達擬定指標。通過將所有單位資金聚集率匯總起來，集團給自己下一個指標，再給各單位做指標分解這樣的方式來集中資金。 2022年Y集團開始了ERP-NC系統的試運行，第一期五家公司已結束，第二期十八家，目標做到今年底該系統在全部子公司上線。目前系統已經上線的企業只用了三四個模塊，包括資金集中模塊、資金管理模塊、賬戶管理模塊，但現在尚有很多模塊未使用如票據管理模塊。三財務(ciw)公司

11、 Y財務(ciw)公司于1996年經中國人民銀行總行批準成立，初始(ch sh)注冊資本金1億元人民幣，是水電行業的首家財務(ciw)公司。2022年，Y財務(ciw)公司引入新股東并增加注冊資本金至137137萬元人民幣；現有股東單位11家，母公司為Y集團股份。 Y財務公司實行董事會領導下的總經理負責制，設有貸款、投資、預算三個專門委員會和總經理辦公室、資金部等十個職能部門請參閱圖5。 Y財務公司以加強Y集團內部資金集中管理和提高集團資金使用效率為目的，為Y集團成員單位提供財務管理效勞。Y財務公司擁有中國銀行業監督管理委員會批準的信貸、投資、資金等全部14項業務開展資質。但由于宏觀環境和政策

12、限制，Y財務公司的業務范圍局限于集團內部，不經營債券發行與承銷等對外業務。Y財務公司的業務構成請參閱圖6。截止2022年底，Y財務公司累計發放各類貸款近580億元，累計實現利潤近10億元，資產總額超過130億。 Y財務公司通過吸收成員單位資金將資金歸集到財務公司的資金池，從而(cng r)對集團資金進行統一管理，減少外源性貸款和財務費用等。此外，Y財務公司還運用金融手段(shudun)提高集團閑散資金的收益率，提升集團資金使用效率。Y財務公司的資金由權益類資金和負債(f zhi)類資金構成。權益類資金占比30，包括股東(gdng)投入資本和留存收益，但通常Y財務公司當期實現的收益全部于次年分紅

13、(fn hng)給股東。負債類資金占比70，由成員單位存款、同業拆入資金、臨時性的自發性負債和向外臨時性拆入資金等請參閱圖7。Y財務公司通過網銀信息系統和國內主要銀行實現銀企直連，監管成員單位(dnwi)的資金，但尚未應用ERP-NC系統(xtng)。Y財務公司(n s)嚴格遵守中國銀行業監督管理委員會印發的?企業集團財務公司(n s)管理方法(fngf)?和?企業集團財務公司風險監管指標考核暫行方法?進行經營管理和風險控制。四水泥資金管理Y集團水泥是由Y集團股份出資成立的全資子公司，成立于2022年。截止2022年底Y水泥下屬16家成員企業，相當于一個小型集團公司。資產總額85億元，注冊資本

14、30多億元，年產值70億Y水泥主要產業以水泥為主，96上收入來自水泥產業。Y水泥對資金的管控包括對公司自有資金的集中統一，貸款的集中統一等。Y水泥成立后，將其合并的12家子公司的資金進行集中，由Y水泥統一管理。Y水泥成立以前是由各公司根據需要向當地銀行融資借款，成立后實行了資金管控平臺，進行統一管理，即由Y水泥統一融資借款。 2021年，Y水泥在總會計師的帶著下開始建立一套適合自身開展的以財務管控為核心的ERP系統。2021年，公司開始投入使用定制的用友ERP-NC系統，將其應用于資金管理和供給鏈等多方面，處于同行業領先地位。通過ERP系統，Y水泥實現了資金的統一管理，統一調配，減少了重復貸款

15、。也就是說其控股分公司的資金由Y水泥統一來管理，如果哪個分公司需要資金，就由水泥公司在內部進行調配，而不是去銀行貸款，需要資金的企業支付一定的費用，這樣就可以在這個小集團內部資金，通過這種方式使得資金在小集團內部流動起來，減少了各個分公司的重復貸款。NC系統投入使用后，僅資金往來調用，就減少貸款3億多元，節約了資金1500萬元左右。與此同時，由于資金集中管理使得Y水泥也有了與銀行談判的資本，可以通過中長期貸款的比例多配制一些短期貸款，以此來降低利息。Y水泥通過ERP構建商業智能系統，應用于財務分析、銷售分析、本錢分析等多個方面，使得Y水泥的戰略決策更快，更科學。 Y企業(qy)集團四十多年的開

16、展(kizhn)與變遷(bin qin)是我國國企開展(kizhn)歷程(lchng)的一個縮影，在方案經濟時代起步，在改革開放中探索，在新世紀里謀開展求進步，不斷提高綜合實力和競爭力。我國國企的開展在結合自身實際，吸收西方企業管理經驗的過程中，走了一條富有中國特色的道路，而對于企業開展有著至關重要影響的資金管理模式在時代的變遷與企業的進步中也在發生著變化。自20世紀90年代末國企三年改革以來，國有企業資金管理經歷了三個階段。第一階段是以效率為導向，第二階段強調流動性和盈利性，第三階段在上一階段的根底上又強調了平安性，目前國企資金管理處于第二階段向第三階段邁進的過程。Y集團作為大型國有企業，在

17、資金管理的幾個階段采用了何種資金管理模式呢？在資金管理模式的演變中遇到了哪些問題，又是如何解決的呢？目前Y集團又如何進行資金管理，取得了何種成效呢？Y集團資金管理又有哪些方面亟待完善，未來將朝著何種方向開展呢？對于這些問題，我們將逐一進行探討。 二、Y集團資金管理模式分析“資金(zjn)管理是集團(jtun)生存開展(kizhn)必不可少的一環。由于行業特點和規模的不同，企業(qy)集團往往會選擇不同的資金管理模式。如何做好資金管理，是目前集團開展(kizhn)過程中必須要面臨的問題。對集團而言，選擇合理的資金管理模式，對企業資金鏈循環以及企業價值的提升都有積極的作用請參閱圖8。一“三位一體Y

18、集團資金管理模式1.可選的資金管理模式 企業集團財務控制分為集權、分權、統分結合三大模式請參閱圖9。其中，集權模式通過統收統支以及撥付備用金的方式進行。分權模式是借助財務公司運行的。統分結合的管理模式包括財務結算中心和內部銀行兩個模塊。2. Y集團(jtun)的“三位一體(sn wi y t)模式(msh)在國企脫困的政策(zhngc)號召下，為了加強對集團公司資金的管理， Y集團(jtun)于1996成立了財務公司。在集團開展過程中，為解決Y財務不能在外設立駐外辦事機構的問題，財務公司于1997年成立資金結算中心。2001年，集團公司經過多年的資金管理，形式逐漸好轉，源于資金需求迫切、內部資

19、金融通，資金結算中心從財務公司獨立出來運作，成為Y集團公司的職能部門之一。自此，Y集團形成兼有財務公司和結算中心，且與財務部并行的“三位一體資金管理模式。1選擇“三位一體的原因 選擇結算中心和財務公司并存的資金集中管理模式的重要原因在于該模式是Y集團現階段最務實的做法。Y集團選擇這種“三位一體模式進行資金集中管理的原因有行業性質、企業性質和政策考量三點。 1)行業性質 Y集團屬于建筑工程行業。首先，對于Y集團這樣點多、線長、分布廣的大型企業而言，工程間資金水平不平衡是種常態。資金富裕的工程把大量資金閑置，造成資源浪費；而資金緊張的那么必須依靠貸款維持經驗，從而加重工程負擔。因此，Y集團需要設立

20、結算中心和財務公司歸集集團資金，加速集團內部資金周轉循環，降低集團整體財務費用和資產負債率，提高集團資金使用效率。其次，Y集團所在的行業性質決定了其對資金需求較大，單靠內部融資缺乏以解決集團資金需求，因此需要向銀行等外部機構貸款；而設立財務公司，以企業集團整體名義向銀行貸款，擁有成員單位不具有的議價能力優勢，從而降低集團整體融資本錢。最后，行業性質還決定Y集團需要資金結算中心協調一些非經濟性因素請參閱圖10。 下面，本文(bnwn)運用PEST模型(mxng)對Y集團所處行業進行(jnxng)進一步分析請參閱圖11。 政治(zhngzh)因素 政策方面，國企改革仍是貫穿(gunchun)建筑工

21、程行業開展最重要的投資主題之一。國企改革漸行漸近，2022年下半年將加速落地，長期利好建筑低估值藍籌；建筑國企收入占比高，但盈利能力相對缺乏，改革釋放業績空間大；關注資產注入、效率提升、鼓勵和轉型等帶來的建筑上市國企投資時機。 經濟(jngj)因素 首先(shuxin)，Y集團的三大主要產業的行業經濟特征表現(bioxin)在融資需求大。Y集團的三大主業為建筑工程及相關工程技術研究勘察(knch)設計及效勞(xio lo)、水電投資建設與經營、房地產開發經營。2022-2022 年國家能源局核準裝機容量低于預期，2022-2022年將會加快，帶動主業成長。上下游產業鏈特別是水泥、民爆、房地產業

22、務開展轉變公司以建筑為主的單一業務結構，多元化業務結構助力公司開展。葛洲壩積極推進主營業務相關多元，從而徹底轉變以建筑業務為主的傳統經營方式，形成了以建筑業務，特別是水利水電建筑業務為核心，向上游的水泥和民爆、下游的投資和房地產延伸。從施工業務增長形勢來看，在2022 年經濟增速大幅放緩的大背景下，新簽合同依然保持良好增長趨勢，為業績持續增長提供保障，其中水利水電訂單表現尤其搶眼請結合參閱圖12和圖13。三大主業特別是水利水利合同數量的增長說明Y集團的融資需求大，合同數量保持穩定的增長率也說明了Y集團對所需資金的需求是可預測的。其次，Y集團的三大主要產業的行業經濟特征表現在工程時間長且一次投入

23、。建筑工程類、水電和房地產業的工程生產周期一般較長，每個工程的時間跨度較大。而且工程在建設初期一次性投入資金，初期對資金的需求大，因此集團在資金管理方面需要關注工程投入資金的問題。再次，Y集團的三大主要產業的行業經濟特征還表現在資金回報穩定。三大產業的工程在完成后就能收回資金，因此資金回報隨著工程的完結而完成。由于每個工程的在建周期不同，先完成的工程的資金回報能為后開始的工程提供資金，這樣能有效地補充集團的資金流，提高Y集團資金管理效率。 近年來，我國已經進入人口老齡化階段，人口紅利的消失導致人工本錢大幅度上升特別是高強度勞動原有低本錢優勢不再發揮作用，承包商和施工商的利潤空間逐漸被侵蝕，Y集

24、團的三大主要產業需重構競爭優勢以應對轉變。隨著人口紅利逐漸消失，投資增速逐漸下行。人口紅利消失往往能夠預見經濟增速下行趨勢。在人口紅利的拐點處撫養比開始上升，GDP增速會出現下降。 技術(jsh)因素 信息技術革命為我國經濟(jngj)結構調整帶來新的變量，同樣給Y集團三大(sn d)主要產業的開展(kizhn)帶來契機。隨著管理系統不斷升級，企業(qy)管理水平有望同國際接軌。興旺國家在上世紀末就開始打造一套先進的管理系統。目前建筑企業與專業分包商、客戶、供給商之間的搜尋、洽談、交易、合作變得非常方便與高效，政府、行業組織能夠全面掌握行業現狀，并進行有效的調控、標準、引導。交易、信息本錢大幅

25、下降使得供給鏈更通暢，渠道更扁平。 2企業性質Y集團屬于國有企業。與靠自身開展過程中的歷史積累和并購重組成長起來的企業集團相比，國有企業集團的產權不明晰、現代公司治理結構不健全，所有者缺位，企業管理理念和現代化水平不夠。許多國有企業集團疏于對下屬企業的監控、績效考評和鼓勵機制不能表達戰略管理的要求，全面預算系統、財務信息系統、資金結算網絡等均不健全。因此Y集團這樣的國有企業需要通過建立結算中心和財務公司實現內部資金的集中管理、統一調度和有效監控，嚴格掌控集團整體資金流向。下面本文運用SWOT模型對Y集團進行進一步分析請參閱圖14。 Y集團開展的競爭優勢表達在三個方面。第一，Y集團主業水利水電施

26、工開展態勢良好；第二，上下游產業鏈特別是水泥、民爆、房地產業務開展轉變公司以建筑為主的單一業務結構，多元化業務結構助力公司開展；第三，通過投資和布局以新能源、水處理、礦渣處理等為代表的新興產業，為Y集團再次騰飛奠定堅實的根底。Y集團競爭劣勢在于受目前國內穩健貨幣政策影響，應收賬款余額較大。外部時機表達在根據國家能源局2022 年能源工作指導意見通知，2022 年方案新核準水電裝機2000 萬千瓦，較2022 年大幅增加。國際業務占比提升，業務拓展初見成效，也為Y集團的長遠開展提供了時機。Y企業集團的特點是跨地域、經營多元化,在非網絡環境下,要實現信息資源的集中是幾乎不可能的,集中管理也成為空中

27、樓閣。信息技術的快速開展為企業集團進行資金集中管理提供了強大的技術支持,企業必須充分利用成熟的信息化工具和手段實現資金的高效運作和管理。以網絡為代表的信息技術的迅猛開展,能夠使信息打破空時的界限,為企業集團從根本上實現集中管理提供保障。Y集團的外部威脅在于公司大力開展國際業務，國際政治局部不穩定性及經濟增長的不確定性，國際匯率風險波動性，使國際業務面臨潛在的風險。加之水電工程受國家政策影響較大，水電工程核準面臨低于預期的風險。 3)政策(zhngc)考量結算中心和財務公司在內部資金結算、監控等方面功能一致。資金結算中心是在企業集團內部設立的、辦理集團內各成員企業現金收付和往來結算業務的專門機構

28、，它是一個不具有(jyu)法人資格的負責資金管理和運營的職能部門。企業集團通過結算中心這個管理系統調控資金流向，進行資金的統籌安排，合理調度；通過結算中心進行企業集團財力的集中，減少企業資金沉淀，降低銀行貸款和貸款利息；減少并防范資金體外循環，加快資金周轉。但是，結算中心缺乏健全有效的監控機制，也無法在外設立(shl)分支機構。財務公司是由中國人民銀行批準的，具有獨立法人資格的、其資金來源主要是吸收集團公司各下屬子公司出資和局部(jb)金融機構參股的非銀行金融機構。財務(ciw)公司不能吸收社會公眾的資金，不能對外開展存貸業務，財務公司主要功能是為本集團的資金管理和投融資效勞。財務公司作為集團

29、公司的子公司，不但能實現資金整合控制，還能承當集團的理財職能，通過在集團內部轉賬結算等方式加快資金周轉，發揮貨幣市場同業拆借優勢，為集團開辟不同的融資渠道，降低資金本錢，實現資金運用效率的最大化。但是，財務公司是獨立法人，但作為非銀行金融機構，其歸集的資金需交納14.5比例的存款準備金，且其利潤需交企業所得稅。Y集團這種三位一體的資金集中管理模式不僅減輕財務公司高額的存款準備金和所得稅壓力，而且可以享受正規機構成熟的市場管理和風險控制機制，躲避二者政策約束，兼享二者政策優勢。2Y集團(jtun)“三位一體(sn wi y t)資金(zjn)管理模式介紹Y集團(jtun)在開展(kizhn)過程

30、中，為滿足資金管理的需求同時躲避政策限制，集團管理層在經過認真分析決策后，最終采用“三位一體的資金集中管理模式，即財務部、資金結算中心和財務公司三者共同對集團資金進行集中管理請參閱圖3。財務部屬于Y集團公司的行政職能部門，職責是對集團成員單位的籌融資進行統一管理，具體負責外部融資決策、預算，外匯賬戶的審批與設立等。資金結算中心也屬于Y集團公司的不具備法人資格的職能部門，職責范圍是資金的歸集與利用，具體負責人民幣賬戶的審批與設立，賬戶管理、清算、監督檢查和資金集中劃撥等。財務公司是Y集團公司的下屬二級單位，職責是集團內部資金調劑，具體負責內部成員單位的資金歸集與信貸。Y集團成立集團資金管理委員會

31、，其成員包含財務部、結算中心、財務公司等的高層管理人員。這一委員會對投融資進行集中管理，統一協調規劃資金使用。1)結算中心a組織體系 Y集團資金結算中心的組織體系主要由兩級資金結算中心構成，包括Y集團公司資金結算中心和各二級單位資金結算中心。資金結算中心機構設置主要有三個處室信息處、稽核處、管理處和一個辦事處請參閱圖15。 b制度(zhd)體系 經過多年(du nin)的資金管理實踐，Y集團資金(zjn)結算管理制度體系相對完善，具體分為六類制度。綜合類制度(zhd)規定了資金結算中心的職能(zhnng)定位，對公司資金管理體系建設在一定程度上起到了宏觀指導的作用。賬戶管理類制度規定了資金結算

32、中心賬戶管理的職責、賬戶的范圍、賬戶審批使用等內容，該方法的貫徹執行，對標準公司賬戶管理乃致資金管理，發揮了根底性的作用。資金集中、調劑及監管類制度對賬戶管理、資金集中管理、資金調劑、資金監控、資金信息及分析、資金結算管理、資金檢查等內容進行了具體詳細規定，為資金管理工作提供了更加明確具體的依據和指導。資金結算類制度明確了網銀業務定義、申請與注銷管理、內部控制管理、操作管理、計算機管理、監督檢查及處理等內容。資金信息類制度對原資金信息報表格式進行了全面調整，并對如何填報提出了詳細具體的要求。資金管理平臺建設類制度對資金業務處理、賬戶管理、資金集中、銀企直聯等方面做出的具體規定。c業務體系資金結

33、算管理業務體系涵蓋了賬戶管理、資金集中、資金結算、資金調劑、資金方案、資金信息、資金監控、資金管理平臺等多個方面。針對(zhndu)資金(zjn)集中，Y集團(jtun)提出“加強資金集中管理、盤活(pn hu)存量資產、降低資產負債率的業務(yw)結構調整要求。Y集團資金管理遵循“高度集中、高效運轉、科學預算、嚴密監控十六字原那么。具體來說，就是資金所有權不變，資金審批權不變，不影響成員單位的正常經營活動，按利益原那么協調內部資金往來請參閱圖16。對于資金管理系統已覆蓋的單位，應在系統中嚴格設定各個賬戶的資金歸集策略，每周定時通過資金管理系統進行資金歸集；資金管理系統未覆蓋的單位，應設定各個

34、賬戶留存資金的最高限額，每周通過手工方式進行歸集。也就是說，Y集團公司資金集中管理的方式主要有兩種，一是手工歸集，二是資金管理系統自動歸集。目前，資金管理系統二期推廣工作正在各單位有序推進，手工歸集將逐步減少，通過資金管理系統進行的自動歸集將逐步增多，資金集中管理的針對性、有效性將大大提高。 Y集團公司賦予資金結算中心資金監控的職能。Y集團公司資金結算中心對各單位資金運行進行監控，各二級資金結算中心對所屬子分公司、工程部的資金運行進行監控。首先是在資金支付過程中監控。公司資金結算中心及其辦事處在各單位通過在中心開立的內部賬戶對外支付時，會對資金支付的用途及其標準性進行一般性審核。各二級資金結算

35、在資金支付過程中，對支付事項的合理、合規、合法性進行審核，對支付手續的完備性進行檢查。公司資金結算中心對各二級資金結算中心監控職能的履行情況不定期進行檢查。其次是通過資金管理系統監控。資金管理系統參加了庫存現金管理功能，要求各單位導入現金日記賬，以便上級單位和主管人員通過系統平臺對相關單位現金提取、使用、庫存情況進行查詢、監控；同時，通過資金管理系統銀企直聯功能，可以隨時在線下載、查詢所屬單位納入銀企直聯賬戶的收支、結存情況，發揮資金監控職能；此外，資金管理系統還容納了上線單位大量的其他資金信息，通過資金管理系統可以對這些資金信息進行全面監控。再次是資金檢查。公司資金結算中心每年初都安排方案，

36、開展對一定比例二級單位資金管理的實地檢查工作。檢查內容包括二級資金結算中心運行、賬戶管理、資金集中、資金信息等情況，還包括各單位資金開支的合規性。最后是編制資金監管周報。2003年以來，公司資金結算中心為進一步發揮資金監控職能，有效掌握各單位大額資金信息，開創性地建立了資金監管周報制度資金監管周報主要收集各單位每周大額資金收入、大額現金開支、大額生產性和非生產性支付等信息，通過對相關信息的分析，對可疑資金開支事項進行進一步的跟蹤了解，發揮資金監控職能請參閱圖17。 2) 財務(ciw)公司Y集團(jtun)財務對歸集的資金(zjn)進行統一存放與管理。Y財務(ciw)公司現階段主要是為內部成員

37、單位提供信貸、投資、資金等傳統業務效勞(xio lo)請參閱圖18。Y財務公司核心職能是信貸，60以上的業務是為內部成員公司提供貸款。財務公司作為獨立法人，具有更強的金融運作功能。Y財務公司提供的投資和資金業務占到全部業務的35。當市場環境較好、適合投資時，Y財務公司通過加大對光大銀行等金融機構的股權投資和對有價證券的投資兩種方式，抓住市場時機，提高集團閑置資金的收益率。而當市場不景氣時，Y財務公司減少投資業務、增加資金業務，通過同業存放拆借、國債回購交易等穩妥手段，在保證成員單位結算需要的同時維持3的資金收益率。鑒于(jiny)財務公司的類金融機構特性，財務公司還可通過金融機構進行資金運作，

38、進行資金集中管理，實現資金效益最大化。具體來說，Y財務(ciw)公司以資金的集約管理為核心，一方面積極構建集團本幣資金池，通過創新效勞(xio lo)工程(gngchng)加大對集團資金的集中管理力度，如代扣代繳稅款操作(cozu)平臺的建立等；另一方面根據集團開展的需要集中統一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過有償調劑集團內部企業資金余缺，優化配置集團資金資源，激活了集團內部的閑置和沉淀資金，降低集團外部融資規模請參閱圖19。Y財務公司在集團內部率先提出“一個賬戶和“收支兩條線的資金管控模式，實現了集團“一個賬戶即財務公司賬戶的資金管控理念，即：一個賬戶“進、一個賬戶“出，每日各外部銀行

39、賬戶資金通過系統自動統一歸集于財務公司總賬戶中，實現了集團通過財務公司平臺使資金不落地的循環增值運作。 Y財務公司通過“一個賬戶和“收支兩條的資金管控模式歸集企業集團資金，并存放于財務公司構建的資金池中。Y財務公司通常情況下能夠歸集整個集團60至70的資金。資金結算中心從各成員單位歸集資金，每期結算中心歸集到財務公司的具體數額不定。一般而言，資金結算中心將所歸集資金的10用于結算中心內部管理，剩余90將歸集至財務公司。財務部負責外部融資，一般來說財務部將對外融資的80歸集至財務公司，剩余20存入外部銀行請參見圖20。 Y財務公司資金(zjn)池中的資金由權益類資金和負債類資金構成。權益類資金占

40、比30，包括(boku)股東投入資本和留存收益，但通常Y財務公司當期實現的收益全部于次年分紅(fn hng)給股東。負債類資金占比70，由成員單位存款、同業拆入資金(zjn)、臨時性的自發性負債和向外臨時性拆入資金等請參見(cnjin)圖21。 Y財務公司通過“一個賬戶和“收支兩條線吸收成員單位資金，將資金歸集到財務公司的資金池，并對資金池中的資金進行集中管理，以到達優化配置集團資金資源，降低集團外部融資和財務費用，提高企業核心競爭力等目的。為了提高成員單位資金歸集率，Y財務公司給予成員單位的存款利率高于外部銀行存款利率。為了吸引成員單位從財務公司貸款，Y財務公司提供比同期市場利率低5至10的

41、內部貸款利率。通過高存款利率和低貸款利率，財務公司有效吸引成員單位來辦理存貸款業務，從而歸集大量集團資金。通過資金池統一調配集團資金的流量、存量和增量，財務公司激活集團內部閑置資金，有效調劑資金余缺，減少外源性貸款，從而降低集團財務費用，提高集團資金使用效率。此外，Y財務公司還對資金池中的資金進行投資和資金等業務，通過金融手段提高集團閑散資金的收益率，在保證成員單位結算需要的同時維持3的資金收益率，充分發揮了財務公司作為內部金融機構的優勢。3. Y集團資金集中(jzhng)管理模式總結Y集團(jtun)采用財務部、資金結算中心和財務公司三者共同對集團資金進行集中管理的“三位一體(sn wi y

42、 t)的資金(zjn)集中管理模式。目標是打造公司高水平的資金管理平臺；大力清收應收賬款，有效降低各類存貨，妥善解決(jiju)“存貸雙高的問題；加強國際國內賬戶管理，加強大額資金監控，確保資金平安合理流動；要盡量盤活存量資產和存量資金，加強資金管理，擴大調劑資金規模，不斷提高資本運作和資金運作的能力和技巧。Y集團采用“收支兩條線對企業集團資金的歸集和劃撥進行集中管理。財務部從外部融資的80資金歸集至財務公司的“一個賬戶中，即進入集團資金池。各成員單位通過資金結算中心歸集的90資金最終歸集至財務公司的資金池中。資金結算中心具有賬戶管理、資金集中、資金調劑、資金監控等職能，其中資金集中是根據下屬

43、子公司的ERP環境通過手工歸集或自動歸集實現的。財務公司統一負責資金的劃撥。資金池中65以上的資金用于為成員單位提供內部貸款，剩余資金進行投資、資金等對外業務請參閱圖22。通過三位一體的資金管理模式，Y集團形成了功能較為簡單的內部資本市場。內部資本市場在信息的真實性、及時性、準確性等方面均占有優勢，對市場環境的適應性比擬強。在內部資本市場中，企業能更迅速地轉移、配置資源，通過削減對某些業務的資金配置，將其重新分配到更有前途的業務中。此外，內部資本市場有利于企業躲避法規限制及實現合理避稅。因此，Y集團形成內部資本市場，強化了內部資源配置，減少了外部融資約束，實現集團整體利益最大化。 二ERP系統

44、：資金管理運行(ynxng)保障資金管理有助于企業集團實現資源的優化配置(pizh)，保障低本錢(bn qin)的開展(kizhn)戰略(zhnl)。ERP系統對企業實現信息化集成和信息化管理有著至關重要的作用請參閱圖23，是企業集團資金管理運行的有效保障。 ERP系統實現了企業集團物流、資金流和信息流三流合一，有助于提高企業資金管理效率。 在集團內部，ERP系統提高了資金集中與調配的效率，加速了資金周轉管理，從而使集團資金管理更有效率。 ERP系統可以有效監控資金管理過程中的風險。 ERP系統有助于企業(qy)集團做出符合行業特點和目前開展(kizhn)階段的決策，使得資金(zjn)管理在提

45、升企業價值方面更高效。集團(jtun)的戰略決策關系到集團內部企業與外部企業間的經濟活動，與企業的外部投融資行為、購置(guzh)行為以及銷售行為均有密切聯系。ERP系統實現了企業信息化集成與管理從而使集團做出更合理的決策。資金管理在企業內部的實現依賴于信息系統ERP來完成，ERP作為企業內部的信息平臺，是實現“三流合一的載體，通過ERP中的資金管理模塊管理企業內部資金收支與調撥，提高了資金管理效率，并能監控和防范資金管理過程中的風險。1.Y集團在資金集中管理過程中的問題Y企業集團作為一家大型國有企業，具有開展快、規模大、機構層次多等特點。企業開展越快、規模越大，管理中出現的問題也日益表現突出

46、。Y企業多元化、國際化的開展戰略在快速開展中，如何能夠借助先進的科學技術，利用先進的信息化管理軟件來提高企業的運作效率已經成為當務之急。在缺乏(quf)ERP系統的條件下，集團總部在資金管理方面面臨(minlng)著諸多的問題請參閱圖24。主要涉及(shj)資金的預算、監管、在集團內部(nib)之間的流動等多方面。合理(hl)的ERP系統可以提高集團內部資金的運行效率，縮短資金的在途時間，提高資金的周轉率。并且在資金監管方面也可以起到十分重要的作用。在缺乏技術手段的情況下，企業只能依靠票據等憑證對資金進行監管，且在資金的流動方面，可能由于缺乏高效的溝通機制造成資金延遲到賬等情況，造成經濟等多方

47、面的損失。Y企業集團的特點是跨地域、經營多元化, 這說明Y集團在資金管理過程中也存在上述問題。在非網絡環境下，要實現信息資源的集中是幾乎不可能的, 集中管理也成為空中樓閣。信息技術的快速開展為企業集團進行資金集中管理提供了強大的技術支持，企業必須充分利用成熟的信息化工具和手段實現資金的高效運作和管理。以網絡為代表的信息技術的迅猛開展，能夠使信息打破空時的界限，為企業集團從根本上實現集中管理提供保障。在ERP的環境下，集團能夠通過建立內外部賬戶的管理體系，實行現金集合庫的賬戶管理模式協助集中資金。充分利用銀企對接、網上銀行來提高效率解決資金在途的問題。同時充分利用銀企對接、網上銀行透明化管理控制

48、風險，解決集團資金管理過程中面臨的多方面問題請參閱表1。 2.Y集團(jtun)水泥ERP-NC系統(xtng)的建設Y集團(jtun)水泥作為(zuwi)集團內部較早使用ERP系統對企業(qy)資金進行集中管理的子公司，其ERP系統的建設與使用經驗對集團內部其他成員企業具有參考價值和指導意義。本文將就Y集團水泥作出ERP建設的具體說明，并以此挖掘分析ERP在集團資金管理中起到的重要作用。Y水泥于2021年開始使用用友ERP-NC系統。主要包括八個模塊請參閱表2：Y集團水泥采用了資金結算中心模式對自身及控股子公司的資金進行歸集和劃分，采用高度集中的管理模式對其下屬的16家子公司進行資金集中管理

49、，具體通過收支兩條線的模式對資金進行收撥。其各控股子公司的現金收入都必須轉賬存入到Y水泥公司的結算中心的銀行賬戶中。對于各成員單位業務所需要的貨幣資金進行統一撥付，并監控貨幣資金的使用方向。由Y水泥統一對外籌資，確保整個公司及控股子公司的資金需要。各成員單位之間的往來結算也通過結算中心辦理，計算各成員單位在結算中心的現金流入凈額和相應的利息本錢或利息收入。同時也通過結算中心核定各成員單位日常留用的現金余額。在高度集中的資金管理模式下，如何減少資金在途，以及準確(zhnqu)預測成員單位所需資金顯得尤為重要。ERP-NC系統(xtng)的八個模塊可以有效解決上述問題。在ERP環境(hunjng)

50、下，集團可以(ky)通過網銀接口減少(jinsho)資金在途；資金預測模塊可以較為準確的預測成員單位所需資金，在有限范圍內提高資金的使用效率。如果ERP系統建設不全面，很難在高度集中的方式下提高資金的使用效率。除了能在內部有效調配資金，節省財務費用，Y集團水泥通過ERP構建商業智能系統，應用于財務分析、銷售分析、本錢分析等多個方面，使得Y集團水泥的戰略決策更快，更科學。Y集團水泥如何利用ERP-NC系統提高資金管理效率請參閱表3。3.ERP為集團資金鏈運行提供有力保障和根底平臺除了滿足資金結算等根本需求，ERP系統在資金管理中的集中監控作用突出請參閱圖25。Y集團的資金管理采用集權與分權相結合

51、的模式，這要求集團能掌握各個成員單位的資金動向。通過ERP-NC的資金監控模塊，集團財務部門可以對整個集團資金進行集中監控，全面掌握整個集團的資金動向，做出更有效的決策。集團對資金進行集中監控后便于對集團資金的存量、流量、流向，預算執行情況，資金頭寸預測，資金平安保有量，內外部融資報告，內外結算等多個方面做出有效分析。同時ERP系統也給集團各子公司制定資金方案提供了方便，通過銀企協議的網銀系統，資金的劃撥也更快捷，提高了資金運作的效率。在ERP環境(hunjng)下ERP系統為企業集團從戰略的高度實現整個(zhngg)資金集中管理提供了平臺。ERP環境下企業(qy)集團資金集中管理框架有三個層

52、次：第一(dy)，資金集中監控層。這個層次的主要工作目標是掌握整個(zhngg)集團實時資金動態情況。集團結算系統根本搭建成功之后，資金集中監控系統可以把整個集團的資金動態情況清楚、及時地顯示在集團有關領導面前， 開展為企業集團的資金管理決策支持系統，為資金使用提供參考依據，為調節內部資金余缺提供指導，為績效考核和資金分析提供依據。第二，資金日常統一集中結算管理層。這個層次的主要工作目標是實現資金預算控制，實現資金統一集中結算管理，減少實際資金流動，提高資金周轉率。在這個階段里， 建立統一的跨銀行的集中結算平臺，網上銀行管理通過網銀接口與銀行網絡連接，綜合集成各合作商業銀行的實時數據，實現資金

53、的集中上收，根據預算自動下撥和內部自動轉賬，到達對集團下屬各級業的資金情況的動態監督與控制。第三，資金管理決策支持層。這個層次的主要內容是進行資金存量分析、資金流量分析、結算資金內部與外部比率分析、預算執行情況分析、資金頭寸預測分析等， 為資金管理者提供一目了然的資金管理圖景， 并在這些分析的根底上進行資金預測。結合集團的資金管理中的問題以及解決策略，本文設立了ERP環境下資金管理系統建設的目標請參閱圖26：首先，建立統一的信息平臺。資金管理中心通過與軟件公司、銀行的三方合作完善統一的信息平臺，歸集下屬單位銀行賬戶信息，增強集團資金集約化管理，降低業務運行本錢，提高資金使用效率；第二，對資金進

54、行集中監控。通過資金集中監控系統，幫助集團實施了解分/子公司的資金狀態，到達監控的目的；第三，資金方案的執行。建立資金方案實行分析體系，動態、及時分析下屬單位資金方案執行情況，預算逐步趨精準。綜上所述，21世紀是中國企業集團走向跨國經營的世紀，面對國際競爭的中國大型企業集團的資金管理日益趨向(qxing)高度集中是歷史的必然。目前，大局部(jb)企業(qy)集團都建立有財務公司或資金結算中心，資金集中管理是目前企業(qy)集團普遍采用的管理模式。ERP作為現代(xindi)先進信息技術和新的管理思想與方法的融合體，將給企業集團資金管理帶來深遠意義的變革和影響，ERP為集團資金集中管理提供有力保

55、障和根底平臺，建立集團資金集中管理方案應該與ERP系統協同集成，也是實施資金集中管理和有效監督控制的必然選擇與制勝法寶。 三 戰略布局：資金管理的導向目標 企業戰略為一段時期內企業的指導方針和經營目標，企業的任何活動都圍繞著戰略來開展，企業資金管理目標作為企業戰略目標的一局部，指導著企業資金管理工作。受企業不同開展階段戰略的指引，企業的營業收入結構也會發生變化，主營業務是企業獲得資金的主要來源，所以通過縱觀企業開展過程主營業務結構的變化，對企業在不同階段為實現戰略目標所做的努力和取得的成效。下表4為Y集團在過去十年中的營業收入主要來源分析表，由表4可知，在2004年-2022年間，工程施工、水

56、泥銷售和民用爆破一直是Y集團的營業務收入的三大主要來源。與此相對應的那么是新工程的開展，新工程的開工建設需要企業資金投入，因此關注各年度企業新簽合同的情況，可以了解企業資金支出方案，表5為Y集團在2007年-2022年各年度新簽合同金額統計表，根據此表，我們得到了圖27。以下將通過分析主營業務收入及其構成的變化與新簽合同的情況分析各階段的戰略布局，以此探究企業集團資金管理對戰略布局的影響。Y集團(jtun)的戰略目標經歷了三個開展(kizhn)階段(jidun)：第一階段2007年以前(yqin)，開展(kizhn)核心業務，形成企業核心競爭力，樹立企業品牌。在該階段，企業的主要目標為在建筑行

57、業中占領一席之地，通過承建國家重要的工程建設工程提高業務水平，開展核心業務和開拓市場范圍，以較高的工程品質樹立良好的企業品牌與信譽。這一階段主營業務收入結構與其他階段最大的不同之處在于三個來源在總收入中占比相差不大，工程施工業務的核心地位尚未凸顯，并且在2005和2006年兩年間，水泥銷售收入均超過工程施工業務獲得收入。在這一階段收到企業規模的限制以及內部管理效率不高，企業的總體實力還不夠強，與建筑行業一些規模較大的企業相比，存在競爭力較弱，優勢不突出的特點。第二階段2007-2022，突出主業，精干核心，強化核心，優化結構，進行產業調整，實現由單純工程施工向工程承包開發一體化的升級，拓展市場

58、范圍。2007年Y集團被Y股份吸收合并，實現主業資產的整體上市。圍繞水利水電工程施工核心業務，形成了工程施工水泥生產、民用爆破、高速公路運營、房地產和水電開發六大業務板塊共同開展的格局。核心競爭力增強，資產質量實現提升。由于公司上市受到更多部門和利益相關者的監管與關注，企業的運作也更加標準。在這一階段，企業(qy)加大建筑市場的開拓，工程施工任務飽滿，由表X中所列示的這一階段企業三大主營業務收入(shur)來源的金額與在總收入中的占比情況來看，三大來源的收入逐年攀升促使主營業務收入的提高，工程施工收入在總收入中占比在75-80左右，其次(qc)是水泥業務，每年大約能為企業帶來8-9的營業收入；

59、民用爆破(bop)業務大約創造了4左右的營業收入。反映了該階段戰略實施具有成效，核心主業凸顯，并成為企業主要資金來源。同時其他版塊收入占比雖在下降，但絕對數額穩步上升，有利于企業產業(chny)結構調整的推進與優化。工程施工類業務具有投資金額大、投資回收期長的特點，其受外部宏觀經濟環境以及政策變化的影響較大。通過開發不同的區域市場，在一定程度上可以躲避外部環境對企業造成的負面影響。Y集團的工程施工工程包含國內業務和國際業務兩大局部。國內業務局部作為一家大型國有企業，Y集團承當了多項國家級大型工程施工類工程，國際業務局部，Y集團努力開拓國際市場，先后在東南亞、南亞、非洲及拉美地區承接工程。由于多

60、年來保持良好的工程質量，國際市場開發網絡根本建立。在這一階段，Y集團每年新簽合同的總金額呈逐年遞增的趨勢，分市場來看，無論是國內市場還是國際市場，新簽合同的金額聚在穩步上升，自2007年起，國內市場的合同金額均高于國際市場，在新簽合同的總金額中占比穩定在50-60，國際市場新簽工程合同的金額占比約為35-45。這樣的結果說明Y集團在這一階段中實現了企業立足建筑工程承包施工主業，大力開拓國際和國內兩個區域市場的目標。第三階段2022至今，強化主業經營，積極拓展產業鏈上下游，著力推進主營業務多元化，實現上下游一體化、業務聯動和協同效應較強的商業模式。2022年，Y集團實現了公司的轉型升級。在這一階