1、泓域/奧曲肽微球公司企業生產與研發管理奧曲肽微球公司企業生產與研發管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112693607 一、 經營與管理 PAGEREF _Toc112693607 h 2 HYPERLINK l _Toc112693608 二、 經營管理職能 PAGEREF _Toc112693608 h 2 HYPERLINK l _Toc112693609 三、 公司治理結構 PAGEREF _Toc112693609 h 4 HYPERLINK l _Toc112693610 四、 現代企業制度的核心內容是產權制度及法人治理制度 PAGEREF

2、_Toc112693610 h 13 HYPERLINK l _Toc112693611 五、 創新經營的條件 PAGEREF _Toc112693611 h 18 HYPERLINK l _Toc112693612 六、 創新經營的特征和內容 PAGEREF _Toc112693612 h 19 HYPERLINK l _Toc112693613 七、 企業的創新與風險管理 PAGEREF _Toc112693613 h 20 HYPERLINK l _Toc112693614 八、 生產的概念 PAGEREF _Toc112693614 h 23 HYPERLINK l _Toc11269

3、3615 九、 生產管理在企業管理中的地位和作用 PAGEREF _Toc112693615 h 25 HYPERLINK l _Toc112693616 十、 項目簡介 PAGEREF _Toc112693616 h 26 HYPERLINK l _Toc112693617 十一、 公司概況 PAGEREF _Toc112693617 h 31 HYPERLINK l _Toc112693618 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112693618 h 31 HYPERLINK l _Toc112693619 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc11269361

4、9 h 32 HYPERLINK l _Toc112693620 十二、 組織機構管理 PAGEREF _Toc112693620 h 32 HYPERLINK l _Toc112693621 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112693621 h 32 HYPERLINK l _Toc112693622 十三、 發展規劃 PAGEREF _Toc112693622 h 34 HYPERLINK l _Toc112693623 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112693623 h 37 HYPERLINK l _Toc112693624 十五、 項目風險分析 PAGER

5、EF _Toc112693624 h 48 HYPERLINK l _Toc112693625 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112693625 h 50經營與管理經營，是指商品生產者以市場為對象，以商品生產和商品交換為手段，為了實現企業的目標，使企業的生產技術經濟活動與企業的外部環境達成動態均衡的一系列有組織的活動。經營與管理既有一致性，又有區別。管理是勞動社會化的產物，而經營則是商品經濟的產物；管理適用于一切組織，而經營則只適用于企業；管理旨在提高作業效率，而經營則以提高經濟效益為目標。同時，經營是管理職能的延伸與發展，二者是不可分割的整體。在商品經濟高度發達的市場經濟條件

6、下，企業管理由以生產為中心轉變為以交換和流通過程為中心，經營的功能日益重要而為人們所重視。企業管理的職能自然要延伸到研究市場需要，開發適銷產品，制定市場戰略等方面，從而使企業管理必然地發展為企業經營管理。經營管理職能經營管理職能包括五個方面的內容，即戰略職能、決策職能、開發職能、財務職能和公共關系職能。1、戰略職能戰略職能是企業經營管理的首要職能。因為，企業所面對的經營環境是一個非常復雜的環境。影響這個環境的因素很多，變化很快，而且競爭激烈。在這樣一個環境里，企業欲求長期穩定的生存與發展，就必須高瞻遠矚，審時度勢，隨機應變。經營管理的戰略職能包括五項內容：經營環境分析、制定戰略目標、選擇戰略重

7、點、制定戰略方針和對策、制定戰略實施規劃。2、決策職能經營職能的中心內容是決策。企業經營的優劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業的優勢能夠得到充分的發揮，揚長避短，在風險經營環境中以獨特的經營方式取得壓倒性的優勢；決策失誤，將使企業長期陷于困境之中。3、開發職能開發不僅僅限于人、財、物，經營管理的開發職能的重點在于產品的開發、市場的開發、技術的開發，以及能力的開發。企業要在激烈的市場競爭中穩操勝券，企業就必須擁有第一流的人才，第一流的技術，制造第一流的產品，創造出第一流的市場競爭力。只有企業在技術、人才、產品、服務、市場適應性方面都出類拔萃，企業才能在瞬息萬變的市場競爭中，得心應手，應

8、付自如。4、財務職能財務過程，是指資金的籌措、運用與增值的過程。財務職能集中表現為資金籌措職能；資金運用職能；增值價值分配職能以及經營分析職能。企業經營的戰略職能、決策職能、開發職能，都必須以財務職能為基礎，并通過財務職能做出最終的評價。5、公共關系職能企業同它賴以存在的社會經濟系統的諸環節保持協調，這種同外部環境保持協調的職能，被稱為社會關系職能或公共關系職能。公共關系的內容包括：企業與投資者的關系、與往來廠商的關系、與競爭者的關系、與顧客的關系、與職工的關系、與地區社會居民的關系、與公共團體的關系、與政府機關的關系。公司治理結構1、公司治理結構的定義公司治理結構：是一種聯系并規范股東（財產

9、所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架。簡單地說，就是如何在公司內部劃分權力。良好的公司治理結構，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉、是否具有競爭力，起到決定性的作用。我國公司治理結構是采用“三權分立”制度，即決策權、經營管理權、監督權分屬于股東會、董事會或執行董事、監事會。通過權力的制衡，使三大機關各司其職，又相互制約，保證公司順利運行。公司治理結構（又譯法人治理結構、公司治理）是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規定了公司的各個參與者，例如，董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分布，而且明確了決策公司事務時所應遵循

10、的規則和程序。公司治理的核心是在所有權和經營權分離的條件下，由于所有者和經營者的利益不一致而產生的委托一代理關系。公司治理的目標是降低代理成本，使所有者不干預公司的日常經營，同時又保證經理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標。2、公司治理結構的作用公司治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業的長

11、期發展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業造成的不利影響。3、公司治理結構的選擇西方的公司治理結構通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。英美重視個人主義的不同思想，在企業中的組織是以平等的個人契約為基礎。股份有限公司制度制定了這樣一套合乎邏輯的形態，即依據契約向作為剩余利益的要求權者并承擔經營風險的股東付予一定的企業支配權，使企業在股東的治理下運營，這種模式可稱為“股東治理”模式。它的特點是公司的目標僅為股東利

12、益服務，其財務目標是“單一”的，即股東利益最大化。在“股東治理”結構模式下，股東作為物質資本的投入者，享有著至高無上的權力。它可以通過建立對經營者行為進行激勵和約束的機制，使其為實現股東利益最大化而努力工作。但是，由于經營者有著不同于所有者的利益主體，在所有權與控制權分離的情況下，經營者有控制企業的權利，在這種情況下，若信息非對稱，經營者會通過增加消費性支出來損害所有者利益，至于債權人、企業職工及其他利益相關者會因不直接參與或控制企業經營和管理，其權益也必然受到一定的侵害，這就為經營者謀求個人利益最大化創造了條件。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業的經營中，提倡集體主義，注重勞資的協調，與英美形成

13、鮮明對比。在現代市場經濟條件下，企業的目標并非唯一的追求股東利益的最大化。企業的本質是系列契約關系的總和，是由企業所有者、經營者、債權人、職工、消費者、供應商組成的契約網，契約本身所隱含的各利益主體的平等化和獨立化，要求公司治理結構的主體之間應該是平等、獨立的關系，契約網觸及的各方稱為利益相關者，企業的效率就建立在這些利益相關者基礎之上。為了實現企業整體效率，企業不僅要重視股東利益，而且要考慮其他利益主體的利益，一個采取不同方式的對經營者的監控體系。具體講就是，在董事會、監事會當中，要有股東以外的利益相關者代表，其目的旨在發揮利益相關者的作用。這種模式可稱為共同治理模式。1999年5月，由29

14、個發達國家組成的經濟合作與發展組織（OECD），理事會正式通過了其制定的公司治理結構原則，它是第一個政府間為公司治理結構開發出的國際標準，并得到國際社會的積極響應。該原則旨在為各國政府部門制定有關公司治理結構的法律和監管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者提供指導，它代表了OECD成員國對于建立良好公司治理結構共同基礎的考慮，其主要內容包括：（1）公司治理結構框架應當維護股東的權利；（2）公司治理結構框架應當確保包括小股東和外國股東在內的全體股東受到平等的待遇；如果股東的權利受到損害，他們應有機會得到補償；（3）公司治理結構框架應當確認利益相關者的合法權利，并且鼓勵公司和利益

15、相關者為創造財富和工作機會以及為保持企業財務健全而積極地進行合作；（4）公司治理結構框架應當保證及時準確地披露與公司有關的任何重大問題，包括財務狀況、經營狀況、所有權狀況和公司治理狀況的信息；（5）公司治理結構框架應確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的有效監督，并確保董事會對公司和股東負責。從以上幾點可以看出，這些原則是建立在不同公司治理結構基礎之上的，該原則充分考慮了各個利益相關者在公司治理結構中的作用，認識到一個公司的競爭力和最終成功是利益相關者協同作用的結果，是來自不同資源提供者特別是包括職工在內的貢獻。實際上，一個成功的公司治理結構模式并非僅限于“股東治理”或“共同治理”，而是吸

16、收了二者的優點，并考慮本公司環境，不斷修改優化而成的。當然，這并不否認公司治理結構理論上的分類。4、我國上市公司治理結構的缺陷目前我國上市公司治理結構的特征和存在的缺陷主要表現在以下幾個方面：（1）上市公司發行的股票種類繁多，持有不同種類股票的股東對公司治理結構有不同的影響。目前在深、滬兩市上市公司發行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國家法人股、社會法人股、職工股和社會公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境內社會法人股、境內個人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益關系的主體。這些主體持有公司的股票，就是公司的所有者，就應有權參與公司治理以實現自身的投資目的，但不同利益主

17、體各自的投資利益不盡相同，難免發生利益沖突，這就使得我國上市公司治理結構由于涉及面的廣泛而變得更加復雜。（2）股權結構以國家股和法人股等非流通股為主，尤以國家股比重最大，股權結構不合理。大多數上市公司是由國有企業改制或由國家和國家授權投資的機構投資新建而來，加之證券法中關于企業改制過程中其國有凈資產的折股比例不得低于65%的規定，使得新公司的股權結構中表現出國有股一股獨大。而國家關于國家股和法人股不允許上市流通的規定，更從制度上確保了國有股的絕對優勢地位。由此市場上就出現了這樣的現象：即持有流通股的廣大股東承擔著由公司的經營業績好壞引起股價波動的市場風險，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權利

18、，而持有國家股、法人股的股東獨攬公司大權卻不必承擔股票市場的風險。這顯然是一種不合理的現象。（3）上市公司舉債比例小，債權結構不合理。上市公司的債務多來自借款和應付款，債權籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司治理結構包括股權結構、債權結構和董事會結構。債權人借助債務協議同樣也可以對董事會實施一定的影響力，而這種影響力會最終反映在公司的經營活動中。在國外，由于債權籌資有成本低、債權人不能參與公司的日常經營決策和年終利潤分配等優點，深受廣大上市公司的歡迎。而在我國，情況卻恰恰相反，盡管證券法中對上市公司發行債券的條件要比申請配股的條件寬松得多，可申請發行債券的公司仍寥寥無幾。歸結其原因，國家股占

19、絕對控股地位的現狀很好地說明了這一點。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通股的比重仍然與國家股和法人股相差甚遠，加之流通股的股東多數是中小散戶投資者，持股分散，所以配股根本無法越動國家的控股地位。我國股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行為使得股票籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當然會青睞于前者。（4）董事會中內部董事占絕大多數，董事會結構不合理導致權力失衡。董事從股東中選舉產生，而持股數又代表著所持的選票數，因此，控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事會的方式掌控著董事會。我國多數上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事在董事會中占優勢，而代表法人股

20、、社會公眾股的董事雖然人數眾多處于票數上的劣勢，這就使得董事會的投票決策機制形同虛設，出現了公司治理上的“無效區”。董事會通過聘任符合自己利益的公司經理階層，達到層層控制公司的目的。目前我國多數國有企業的董事、經理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權利過大，甚至出現了不少董事長兼任總經理的情況，總經理取代了董事會的部分職權，將董事會架空，自己管理自己，自己評價自己，成為名副其實的“內部控制人”，使得公司治理中的約束機制和激勵機制完全喪失效力，這樣的公司治理結構不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的利益。5、利益相關者合作邏輯與共同治理現代企業治理原則正在逐步走出股東至上主義的傳統

21、思維定式，從單邊治理走向共同治理。共同治理的核心就是通過企業內的正式制度安排來確保每個產權主體具有平等參與企業所有權分配的機會，同時又依靠相互監督的機制來制衡各產權主體的行為；通過適當的投票機制和利益約束機制來穩定利益相關者之間的合作，并達到產權主體行為統一于企業的適應能力提高這一共同目標之上。共同治理模式包括兩個并行的機制：董事會和監事會。董事會中的共同治理機制確保各個產權主體有平等的機會參與企業重大決策；監事會中的共同治理機制則是確保各個產權主體平等地享有監督權，從而實現相互制衡。首先，構建董事會中的共同治理機制。董事會是公司的法人代表機構，具體負責公司資產的營運，其成員傳統上由股東大會根

22、據一股一票的原則選舉產生。這種僅體現股東意志的董事會構架顯然不符合現代市場經濟的要求。為了體現利益相關者合作邏輯，應在董事會中引入非股東董事。一是職工董事。可通過制定專門的法律條款，根據職工人數的多少規定公司董事會中職工董事的最低比例。例如，職工超過100名以上的企業董事會中必須有一名以上的職工董事，國有控股的大型企業董事會中的職工董事比例保持在1/41/3。職工董事由職工代表大會根據多數同意的原則民主選舉產生。二是銀行董事。在“兩業分離”的條件下，銀行作為債權人不能直接進入公司董事會，但銀行可以通過表決權代理制或信托制來代理中小股東投票，進而選派代表進入公司董事會。三是獨立董事。由法律規定獨

23、立董事必須占公司董事會成員的一定比例，這樣就有助于公司平衡大小股東的利益沖突，履行公司的社會責任，實現公司的長期發展。其次，構建監事會中的共同治理機制。利益相關者進入公司的監事會對于改善監事會對董事會和公司經理人員的監督效率是有明顯益處的。除了股東監事占公司監事會成員一半以上外，還可以進入一定比例的職工監事和銀行監事。職工監事在公司的內部，擁有信息優勢，能比較容易觀察到董事與經理人員行為，有助于通過監事會及時做出預防性措施或懲罰性決定；銀行監事則可通過對銀行賬戶及時觀察到企業的資產負債狀況、資金流轉情況、償債能力等，對企業的經營現狀作出判斷，并通過監事會約束公司決策者的行為，從而更好地發揮監事

24、會監督作用。最后，企業重組或接管中對利益相關者合法權益的保護。伴隨著每一次的企業收購，對企業內部人都是一次沖擊。為了防止股東在惡意收購中隨意損害利益相關者的合法權益，可在公司法中加入某些限制性條款。例如，可規定任何一個股東無論通過收購還是代理權征集取得公司發行在外股票的20%股權后，即不再享有表決權，除非得到與此利益無關的絕大部分股東的同意；任何人如果在獲得一家公司的控股地位后的18個月內轉售所持有的股票，必須將由此所得的利潤還給該公司；控股方案被批準后的兩年內，如果解雇一名合格的員工，所有者必須支付其一定的補償費。 現代企業制度的核心內容是產權制度及法人治理制度企業的現代化管理是民主管理和科

25、學管理的結合，建立公司治理結構的基礎是股權結構。以股東投資行為為基礎，傳統所有權在公司中轉換為股權和公司法人權利，二者相互獨立又相互制衡。1、公司法人治理結構是公司產權制度的具體表現現代企業組織管理制度的基本模式被認為是現代公司法人治理結構，公司組建以后有股東會、董事會、執行機構、監事會組成公司治理結構對其進行治理。公司治理機構的設置和運作就是公司產權的具體體現，它體現出產權的分解和制衡。（1）股東會是出資人聯合會，是公司的最高權力機構。股東通過股東會選舉和約束董事會，對重大決策進行表決，以維護自身利益。另外，股東還可以通過股權的流動，對公司的行為形成外部制約。（2）董事會代表其所有者行使部分

26、職能。董事會作為法人財產的代表對公司資產的運作和增值負責，承擔資產風險；對公司重大業務和重大行政事務具有決定權。（3）經理對董事會負責，對法人財產具有直接的經常性的經營管理權。經理人員具體地運作公司的實物資產，當然，也對經營結果負責。（4）監事會具有來自出資人所賦予的監督權。從現代公司的角度看，監事會的監督權不僅來自股東的授予，也包括職工和社會的授予。這樣形成了股權、公司法人產權、經營控制權、監督權既相分離又相互聯系、相互制約的公司產權結構。2、建立現代企業制度的核心問題是企業治理結構的完善一個企業能不能建立現代企業制度，在很大程度上取決于它的治理結構是否有效。現代企業制度區別于傳統企業制度的

27、主要特點，是所有權和經營權的分離，在所有者與經營者之間形成相互制衡機制的公司治理結構，使公司在法治條件下運行。我國公司法對公司的組織機構的職權范圍和議事規則作了明確規定，但是，由于改制中利益再分配引發的巨大阻力，以及法治實施初期對企業調控功能的不到位等諸多因素，使得法人治理結構仍存在著運行中的問題：在實際運行中，股東大會不能按規定召開；在股權高度集中、內部人控制嚴重的情況下，股東大會不能有效行使職責。大多數公司因對與會股東的資格作了嚴格的持股數限制，且我國對中小股東參加股東大會又沒有委托代理制的規定，中、小股東的權益實際受到剝奪。改制企業董事會的董事結構不合理，聘用外部董事的很少，大多數董事是

28、執行董事或在執行層中擔任經理、副經理，法人治理的分權和制衡很難實現。公司高級管理人員的責任混同公司責任，不能形成激勵和制約；董事會決議違反法律、公司章程、行政法規造成的損失由參與決議的董事負賠償責任，有待進一步明確規定。對公司監事會及監事行使監督的職權缺乏進一步的保障。公司監事多為公司職員，受董事會和經理層的領導，監事不知事和難以監事現象突出。1998年4月，經濟合作與發展組織（OECD）根據世界各國的公司治理結構的經驗和理論研究成果，成立了制定公司治理結構的國際性基準的專門委員會，擬定了公司治理結構原則，并于1999年5月通過，現已成為世界發達國家的共識。因此，我們要建立現代企業制度，有必要

29、對我國企業法人治理機制進一步完善。（1）要規范公司治理就必須切實保障股東大會有效履行其職責，發揮股東大會的作用。改制后的公司應嚴格按照公司法的規定定期召開股東大會，公司成立時，應當重視對“企業憲法”一公司章程的嚴格制定。公司章程是公司的根本，是股東意志的體現。嚴格遵守公司章程和議事規則，審議各類報告和任免董事、監事以及通過董事會解聘不稱職的高級管理人員。OECD理事會通過的上述原則，其中一個主要內容是：公司治理結構框架應當確保所有股東，包括小股東和外國股東受到平等待遇。如果他們的權利受到損害，他們應有機會得到補償。小股東利益得不到保護，這在我國上市公司中也是亟待解決的突出問題，而改進和完善投票

30、表決制度則是保護小股東利益和規范股東大會運行的制度基礎。建議實行小股東累積投票制以有效地防止大股東的壟斷。（2）法人治理不同于自然人治理的傳統企業運作，樹立公司運作上的法治思想，是建立好董事會的文化理念基礎。在現代股份有限公司中，公司的經營被董事會及經理層所控制，公司法中應明確規定股份公司董事會中外部董事的最低比例，明確外部董事的職責，建立獨立的外部董事制度和一套完整的、精細的議事規則。加強政府導向，建立有效的董事人力市場，提高董事素質，認真遵守競業禁止義務，不濫用董事職權，負起對股東的責任。建立有激勵和約束力的董事報酬機制，使董事的利益與股東利益相聯系，從利益上增強董事提高職業素質的動力和壓

31、力。（3）為防止公司經營者濫用公司所有者的資產，必須有一個專門的機構來負責監督經營者。要建立起公司內部有效的自我監督和自我約束機制，必須保證監事會的獨立性，不受經營者的束縛；監事的任免、收入、福利以及執行監督的費用應由股東大會來決定。此外，應賦予監事會在提議董事會召開臨時股東大會不被接受時一定范圍內的召集權，保證公司行為的規范及實現股東權益的最大化。我國建立現代企業制度，不單純是為了與計劃經濟體制下的企業制度劃清界限，而更重要的是要通過企業制度的創新，迅速建立起一支能與西方大企業和跨國公司進行抗衡的企業隊伍。現代企業制度的建立標準應從全球范圍來衡量，我國企業制度的改革和創新將是一個不斷完善的過

32、程。創新經營的條件1、創新型的領導者創新型領導者必備的技能如下：（1）預見技能。對經常不斷變化的內外環境能深謀遠慮。（2）想象技能。運用說服和榜樣引導下屬按領導者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經濟，安全、心理、精神等方面的需求統合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。（4）授權技能。樂意并且有效地與下屬分享權力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。2、創新型人才一般認為成功的創新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰性的工作，不怕

33、失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標和成就，是一些“不達目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗，對工作執著，人們常常稱他們為“工作狂”。（4）突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構想辦事”的人。3、創新的環境塑造創新的環境，一般應做到以下幾點：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創新；容忍失敗，鼓勵試驗和冒險；建立鼓勵創新的機制。創新經營的特征和內容1、創新經營的特征（1）它所強調的并不是“改變”的內容，例如新產品，新制度等，而是創新精神和變革的實踐，是促成

34、、實現新事物的過程。（2）創新經營依賴于企業中人的能力與素質。經營創新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創新成果。具有創造性思維和實踐精神的人才是企業經營創新的基本力量和因素。（3）創新經營是企業管理能力的綜合體現。管理者擔負著經營創新的重大責任，他要能夠將創新培育成企業精神，形成有利于創新的環境和氣氛，以激發、引導并實現有效的創新。（4）創新經營包括企業經營管理活動的各個方面的創造和變革。它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術突破，也不一定需要嚴密的科學論證，系統設計或完整的計劃。有時只是針對經營中存在的問題，通過

35、創新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費多少人力物力也能進行有效的創新。2、創新經營的主要內容創新經營主要內容有四點：組織管理與制度的創新；經營目標與戰略創新；產品與技術創新；營銷方式與策略、手段創新。企業的創新與風險管理隨著市場競爭的激烈化，任何產品、任何生產技術都不可能獨領風騷幾十年。因此，企業要生存，要保持自身在市場上的競爭實力，就必須對市場保持敏銳的洞察力，敢于提出大膽而新穎的設想，敢于和善于改革、創新。同時；任何事物都存在兩面性，因此，創新既意味著新的機會又意味著新的風險。因此，企業必須一方面鼓勵和加強創新活動；另一方面還必須加強對風險的管理和防范。（一）創新的內涵創新就是指把一

36、種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。它包括五種情況：引入一種新產品，引入一種新的生產方法，開辟一個新的市場，獲得原材料或半成品的一種新的供應來源。同時，它還涉及技術性變化的創新及非技術性變化的組織創新等。（二）打造創新環境創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是每個企業長久保持市場競爭力的關鍵所在。但作為企業管理的關鍵是如何營造和保持一個創新的環境氛圍。第一，要將目標鎖定在結果上，光有努力還不夠，一定要設定具體的目標。第二，要鼓勵人勇于迎向“可預測的風險”，還要有接受合理失敗的雅量。第三，一個好想法，唯有經過嚴謹的、有紀律的手法才能實現。以結果為導向，鼓勵嘗試風險

37、以及著重紀律這些要素相結合，讓創新的想法出現并且得以實現。高級主管所要做的，是經由反復查核和詢問，扮演好推動創新的角色。除此之外，要能營造一個開放的環境，使得所有建議與疑問，都能在真正開放的環境里，得到徹底討論的機會。（三）加強企業的風險防范能力所謂風險管理，就是指在降低風險的收益與成本之間進行權衡并決定采取何種措施的過程，以及確定減少的成本收益權衡方案（Tradeoff）和決定采取的行動計劃（包括決定不采取任何行動）的過程。同時，對于現代企業來說，要做好風險管理，就應分別從風險的識別、風險的預測和風險的處理方面進行努力。風險的識別是風險管理的首要環節。只有在全面了解各種風險的基礎上，才能夠預

38、測風險可能造成的危害，從而選擇處理風險的有效手段。而風險預測實際上就是估算、衡量風險，由風險管理人運用科學的方法，對其掌握的統計資料、風險信息及風險的性質進行系統分析和研究，進而確定各項風險的頻度和強度，為選擇適當的風險處理方法提供依據。最后，風險的處理常見的方法有：第一種，避免風險，即消極回避風險。比如避免火災可將房屋出售，避免航空事故可改用陸路運輸等。因為存在以下問題，所以一般不采用。而且，它有可能會帶來另外的風險。比如為避免生產事故而停止生產，則企業的收益目標無法實現。第二種，預防風險，即采取措施消除或者減少風險發生的因素。例如為了防止水災導致倉庫進水，采取增加防洪門、加高防洪堤等，可大

39、大減少因水災導致的損失。第三種，自保風險，即企業自己承擔風險。途徑有：小額損失納入生產經營成本，損失發生時用企業的收益補償。并且，針對發生的頻率和強度都大的風險建立意外損失基金，損失發生時用它補償。但它帶來的問題是擠占了企業的資金，降低了資金使用的效率。一般，對于較大的企業，都會建立專業的自保公司。第四種，轉移風險，即在危險發生前，通過采取出售、轉讓、保險等方法，將風險轉移出去。綜上所述，企業應當在加強創新的同時，做到有目的、有意識地通過計劃、組織、控制和檢查等活動來阻止風險損失的發生，削弱損失產生的影響程度，以獲取最大利益。所以，企業應當不斷地加強自身的風險管理和風險防范意識。生產的概念生產

40、是人們制造產品或服務的有組織的活動。它是人類賴以生存與發展的基礎。生產推動著人類社會的進步，創造出無限豐富的社會財富和高度發達的物質文明。生產主要是在企業內進行的，企業利用生產過程將低價值的生產要素轉換成高價值的具有一定效用的產出物，完成生產的價值增殖過程來獲取利潤，達到其生產盈利的目的。根據上述功能，我們可以對生產做出如下定義：生產是將生產要素轉換為有形或無形的產品和服務，從而增加附加價值，產生效用的過程。該定義包含了若干重要的概念：生產要素、生產效用、生產的轉換過程、產品和服務。下面就這些概念分別加以討論：1、生產要素生產要素就是投入生產過程中的各種生產資源。主要指生產對象、生產設施設備、

41、勞動力、生產技術及生產資金等。2、生產效用生產效用是指產品或服務提供給消費者的價值或者效用。它一般包含三種類型：形態、時間和地點的效用。物質產品生產具有形態效用，如汽車、機床等產品都是改變了材料形態而創造出能滿足某種需要的效用。由于時間的變換而產生的效用為時間效用，如電話、電報能使人們縮短傳遞信息的時間，因而具有時間效用。由于變換地點所產生的效用為地點效用，如飛機、火車將旅客和貨物運送到其他地點就具有地點效用。3、生產的轉換過程生產的轉換過程，是指真正從事產品制造的部分，是完成生產要素向生產財富轉變的過程。該過程一般由一系列的活動所組成。它們由生產過程中所應用的工藝方法決定。不同的行業、不同的

42、產品以及不同的生產規模，其轉換過程各不相同。但其轉換過程中大多數都包含了作業、搬運和儲存三種活動。生產管理在企業管理中的地位和作用首先，生產活動是企業的基本活動。生產是為經營創造物質財富的，是經營管理的基礎。企業的經營目標、經營決策、經營計劃，都要通過生產管理來實現。不搞好生產系統管理，沒有高效率的生產作基礎，任何經營決策目標只能是空中樓閣。其次，在生產經營型管理的情況下，對企業生產管理的要求更高了。過去，在生產型管理的時候，生產管理的目標只是完成上級下達的產量、產值等生產任務，忽視市場需求和市場效益。生產經營型企業的生產管理，則要求企業的生產必須面向市場，從各方面來滿足市場的需要，提高經濟效

43、益和市場競爭力。不只是增加產量來滿足需要，還要品種多、質量好、成本低、價格廉、交貨及時。而且市場需求情況又是多樣的、不斷變化的。它要求企業不僅要按上述要求組織生產，還要提高企業生產的應變能力，搞好產品換型更新，并使生產時間適應品種多變、批量小、訂貨來得遲要得急的市場要求。這些，都使生產管理更復雜了，對生產管理的要求更高了。因此，生產管理的作用，就是按照預定的經營目標，運用計劃、組織和控制等職能，使投入生產過程的各項要素有效地結合起來，形成完整的有機體系，按照最為經濟的方式，生產出價廉物美、適銷對路的產品，以滿足社會需要，提高企業生產的經濟效益，為社會創造財富，為企業的發展創造條件。具體來說就是

44、：一方面，要遵循生產目的，保證生產出社會需要的產品；另一方面，全面完成經營計劃所規定的目標和任務，包括產品品種、質量、產量、成本、資金、利潤、安全和交貨期等計劃指南；最后還必須有效利用企業的人力、物料、設備、資金等各種資源，提高經濟效益。生產管理的內容非常廣泛，主要包括對生產過程的組織控制、生產現場管理、生產計劃的編制、生產資源的調度、質量的監控、產品的研發與風險管理等等。對此，將在以后的內容里詳細討論。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx投資管理公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約19.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、

45、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積12667.00（折合約19.00畝），預計場區規劃總建筑面積19988.31。其中：主體工程12350.12，倉儲工程5151.99，行政辦公及生活服務設施1750.50，公共工程735.70。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業

46、發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司

47、戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。微球制劑的發展已經歷30余載，是新型制劑中的重要分支。1985年，美國首次報道微球制劑的研究，微球制劑在全球的研究逐步展開。以前，微球劑統稱為微囊劑，隨著科技發展和電鏡掃描技術升級，發現兩者的區別。根據中國藥典，微球劑（microspheres）是指活性成分溶解或均勻分

48、散在輔料(包括載體)中形成的微小球狀實體（粒徑一般在1至250m之間）；微囊劑是固態或液態活性成分被輔料包封而形成的微小膠囊（IUPAC）。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資8655.74萬元，其中：建設投資6472.77萬元，占項目總投資的74.78%；建設期利息67.19萬元，占項目總投資的0.78%；流動資金2115.78萬元，占項目總投資的24.44%。2、建設投資構成本期項目建設投資6472.77萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用5450.21萬元，工程建設其他費用886.7

49、5萬元，預備費135.81萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入17800.00萬元，綜合總成本費用14197.15萬元，納稅總額1708.50萬元，凈利潤2635.44萬元，財務內部收益率21.87%，財務凈現值3310.12萬元，全部投資回收期5.62年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積12667.00約19.00畝1.1總建筑面積19988.31容積率1.581.2基底面積6966.85建筑系數55.00%1.3投資強度萬元/畝316.542總投資萬元8655.742.1建設投資萬元6472.772

50、.1.1工程費用萬元5450.212.1.2工程建設其他費用萬元886.752.1.3預備費萬元135.812.2建設期利息萬元67.192.3流動資金萬元2115.783資金籌措萬元8655.743.1自籌資金萬元5913.133.2銀行貸款萬元2742.614營業收入萬元17800.00正常運營年份5總成本費用萬元14197.156利潤總額萬元3513.927凈利潤萬元2635.448所得稅萬元878.489增值稅萬元741.0910稅金及附加萬元88.9311納稅總額萬元1708.5012工業增加值萬元5661.4013盈虧平衡點萬元6788.41產值14回收期年5.62含建設期12個月

51、15財務內部收益率21.87%所得稅后16財務凈現值萬元3310.12所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：莫xx3、注冊資本：1430萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-12-57、營業期限：2013-12-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額2840.262272.212130.20負債總額893.57714.86670.18股東權益合計1946.691557

52、.351460.02公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入7502.566002.055626.92營業利潤1690.761352.611268.07利潤總額1494.971195.981121.23凈利潤1121.23874.56807.29歸屬于母公司所有者的凈利潤1121.23874.56807.29組織機構管理（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全

53、員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xxx投資管理公司規劃，達產年勞動定員127人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位83正常運營年份2技術指導崗位133管理工作崗位134質量檢測崗位19合計127（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內

54、，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中，要在安裝調試人員和設計人員的指導監督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規程。4、投產前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。發展規劃（一）公司發展規劃1、戰略目標與發展規劃公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百

55、億級產業領軍企業而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業，以先進的技術和高品質的產品滿足產品日益提升的質量標準和技術進步要求，為國內外生產商率先提供多種產品，為提升轉換率和品質保證以及成本降低持續做出貢獻，同時通過與產業鏈優質客戶緊密合作，為公司帶來穩定的業務增長和持續的收益。公司通過產品和商業模式的不斷創新以及與產業鏈企業深度融合，建立創新引領、合作共贏的模式，再造行業新格局。3、未來規劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優的產品和技術服務的理念，充分發揮公司在技術以及膜工藝技術的扎實基礎及創新能力，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產業的研發、智能制造和

56、銷售，在消費升級帶來的產業結構調整所需的領域積極布局。致力于為多產業的多領域客戶提供中高端技術服務與整體解決方案。在未來的五至十年，以蓬勃發展的中國市場為核心，利用中國“一帶一路”發展機遇，利用獨立創新、聯合開發、并購和收購等多種方法，掌握國際領先的技術，使得公司真正成為國際領先的創新型企業。（二）保障措施1、加強組織領導堅持把產業擺在優先發展的地位，健全產業領導和決策機制，加大統籌協調力度。做好規劃目標任務分解工作，明確時間表、路線圖和責任人。規劃組織和實施工作，各有關部門密切配合，全力支持，結合實際，制定具體實施方案，抓好貫徹落實。完善工作考核機制，將規劃實施情況作為考核的重要內容，強化監

57、督問責，確保各項目標任務落到實處。2、推動區域交流合作積極參與“一帶一路”建設，采取園區共建、技術合作、資本合作和貿易換資源等多種方式，加強與市場需求大的沿線國家開展貿易合作。加強同區域內優勢產業合作，在重點領域合作實現突破，合作取得積極成效。3、切實重視人才隊伍建設有意識、有計劃地做好人才培養、人力資源建設等工作；以優惠政策吸引人才，營造人才施展才能的環境。特別重視對頂尖人才培養和引進，逐步形成以頂尖人才引領、具有開發能力的人才為骨干、具有專業技能人才為基礎的“寶塔”型人才結構隊伍；建立獎懲分明、優勝劣汰的機制，保持科技隊伍的戰斗力和活力；對已有的專業人員，要結合工作實際做好知識更新工作。4

58、、完善投入機制鼓勵引導金融資本、工商資本、社會資本投向項目產業化龍頭企業培育、產業體系建設、龍頭企業科技創新等領域，構建多元化的投入支持機制。同時，鼓勵龍頭企業通過利用外資、發行企業債券、股票進行融資，擴大資金來源。按照現代項目建設和項目產業化發展的實際需要，集中投入項目龍頭企業生產設施的新建、升級改造，推進項目產業化示范基地向更高層次發展。5、完善產業監管體系強化產業監管，健全監管組織體系和法律法規體系，完善監管規則，創新監管方式，加大對產業戰略規劃和政策標準落實，提高監管效能。6、推進重大項目建設充分發揮投資的關鍵作用，圍繞壯大先進產業集群，加快實施一批重點項目，按照集群、鏈條方向，加大規

59、劃招商、產業鏈招商、以商招商力度，引進一批龍頭項目、產業鏈關聯項目和配套項目，主動承接國際國內產業轉移，謀劃一批具有較強帶動力的大項目好項目。SWOT分析（一）優勢分析（S）1、工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。2、節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠

60、色環保的生產理念，依托科技創新，注重從產品結構和工藝技術的優化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產，提高三廢末端治理水平，保障環境績效。經過持續加大環保投入，公司已在節能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優勢。3、智能生產優勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統，將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、