1、績效（KPI）管理系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標體系建立一、關(guān)鍵績效指標（KPI）基本概念 KPI（關(guān)鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡 寫，是管理中“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分割的一 部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。 KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準： 是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一 般所指的績效指標。 關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標， 是績效計劃的重要組成部分。什么是KPI？三、關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中 內(nèi)因

2、是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指 標所衡量的部分。 關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除 他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份 額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市 場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不 可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了 職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。四、KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過 程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作 任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大， 對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。五、K

3、PI是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定 的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成 的一致意見的體現(xiàn)。 它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效 要求的共同認識。六、具體來看KPI有助于： (1)、根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指 標 (2)、監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程 (3)、及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相 應(yīng)部門/個人。 (4)、KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。七、當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后， 可以： (1)、把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來； (2)、

4、對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評 價和控制，可引導(dǎo)正確的目標發(fā)展； (3)、集中測量公司所需要的行為； (4)、定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出 評估。最為根本的目的在于不斷提升部門組織績效。傳遞壓力、聚焦集團目標。 通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、 層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責任、塑造職業(yè)行為。 通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔 起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務(wù)。科學(xué)決策、提供公正待遇。 即科學(xué)、公正地評價員工的績

5、效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等 人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。 通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時 強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。為什么建立企業(yè)整體管理系統(tǒng)和績效管理體系(KPI)？KPI 績效考核管理系統(tǒng)4、除了財務(wù)方面的指標之外，還需要哪些指標才能比較全面和比較準 確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾巍⒎较蚱珱]有偏？ 還需要其他幾個方面指標：客戶方面、過程管理方面、員工方面。5、這幾個方面是怎么確定出來的？是經(jīng)過長時間的研究還是拍腦袋拍 出來的？在其他企業(yè)有沒有

6、應(yīng)用？好使嗎？6、KPI指標體系作用是什么？ 為整個績效管理過程提供支持，是整個績效管理體系的核心和基礎(chǔ)。 同時，KPI指標對于工作將起到導(dǎo)向作用。關(guān)于KPI指標體系的思考過程：1、建立績效(KPI)管理體系對于廚師食品股份有限公司具有 什么意義？2、建立績效管理體系解決的問題的順序什么？ 明確戰(zhàn)略規(guī)劃 建立績效監(jiān)控系統(tǒng) 完善考核制度 完善經(jīng)營管理目標與計劃系統(tǒng) 薪酬與考核掛鉤3、績效管理體系要在廚師集團落地實施，其主要障礙有哪些 ？ 作為企業(yè)管理者尤其是高級管理者應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作 用？承擔什么樣的責任？4、面向未來，績效管理體系應(yīng)該如何發(fā)展？作為企業(yè)管理 者尤其是高級管理者甚至領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)

7、揮什么樣的作用？ 承擔什么樣的責任？廚師食品股份有限公司績效考核管理系統(tǒng)(KPI)績效考核經(jīng)營管理目標與計劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效改 進循環(huán)績效考核制度經(jīng)營檢討目標體系薪酬與激勵制度人力資源管理制度經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法 固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)。KPI指標體系績效考核經(jīng)營管理目標與計劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效改 進循環(huán)人力資源管理 部門和崗位營運管理部門和各級管理者企業(yè)效益(經(jīng)營管理)部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位戰(zhàn)略制定部門和管理者相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工：績效管理體系與部門(個

8、人)的關(guān)系培訓(xùn)（育人）調(diào)配、晉升（留人）價值分配招聘（選人）進入（用人）規(guī)劃計劃績效監(jiān)控人力資源規(guī)劃系統(tǒng)考試認證考核評價薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)職業(yè)發(fā)展計劃任職資格等級制度考試認證方法任職資格標準職位說明書考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準提供工作標準提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑課程設(shè)置課程設(shè)置標準業(yè)務(wù)依據(jù)能力依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)制度 培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓(xùn)方法培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)KPI指標考核制度考核標準考核方法考核評價系統(tǒng)職業(yè)化行為評價系統(tǒng)目標體系愿景使命戰(zhàn)略根據(jù)分層分類確立各層級標準KPI(績效)管理體系方案設(shè)計與落地實施關(guān)鍵KPI(績效)指標能驅(qū)動業(yè)績的改善以及

9、未來的價值創(chuàng)造銷售收入市場份額單元成本報廢率人工生產(chǎn)率長期價值創(chuàng)造近期業(yè)績改善 業(yè)績標準 應(yīng)用損益(P&L)投資資本回報率(ROIC)經(jīng)濟利潤(EP)資本充足度清償能力凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)股價加權(quán)平均資本(WACC) 專注于關(guān)鍵 價值驅(qū)動因素運用于公司的各個層次，用來設(shè)定目標和衡量業(yè)績衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績匯總?cè)粘I(yè)績評價并比較增長和投資戰(zhàn)略進行長期利弊的權(quán)衡評估公司的總體質(zhì)量反映了對高層管理層的信心度KPI(績效)指標體系結(jié)構(gòu)圖：集團總部戰(zhàn)略目標職能部門指標體系職能部門職責定位企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)CSF/KPI職能部門指標體系職能部門職責定位部門戰(zhàn)略目標部門CSF/KPI職

10、能部門指標體系職能部門職責定位職工個人戰(zhàn)略目標職工個人CSF/KPIKPI指標體系績效考核經(jīng)營管理目標與計劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效改 進循環(huán)績效考核制度經(jīng)營檢討目標體系薪酬與激勵制度人力資源管理制度KPI(績效)指標體系流程 例行工作愿景戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標、 CSF和KPI （針對組織）部門目標、CSF和KPI（針對部門） 過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）關(guān)鍵的環(huán)境從上而下從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF)，(Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標（KPI)，(Key Performance

11、Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。KPI(績效)指標的核心開發(fā)理念 廚師食品股份有限公司CSF和KPI指標的開發(fā)：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3 年戰(zhàn)略目標CSF財務(wù)性KPI非財務(wù)性KPI廚師食品股份有限公司1、致力于創(chuàng)造高品質(zhì)肉制 品食品、休閑食品、 冷凍(調(diào)理)食品系列、 調(diào)理食品(名菜)系列、 方便食品(營養(yǎng)米飯粥)、 固體飲料產(chǎn)品，食品 行業(yè)龍頭企業(yè)，成為客 戶信賴、社會尊重、最 有價值并具影響力的食 品生產(chǎn)企業(yè)2、以價值最大化為目標， 全面發(fā)展肉制品食品、 休閑食品、冷

12、凍(調(diào)理) 食品系列、方便食品 (營養(yǎng)米飯粥)、固體飲 料形成食品四大業(yè)務(wù) (產(chǎn)業(yè))板塊，培育成為 核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標：持續(xù)增加公司的價值2012年實現(xiàn)生產(chǎn)及銷售150億元人民幣成為國內(nèi)具影響力的食品生產(chǎn)企業(yè)，2011年實現(xiàn)公司上市加快產(chǎn)業(yè)升級與發(fā)展培育新產(chǎn)業(yè)三大品牌產(chǎn)品鏈升級戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)企業(yè)形象和文化建設(shè)有效的資本運營優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)強化研發(fā)， 技術(shù)領(lǐng)先；新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；品牌建設(shè)和市場開發(fā)；資本運營； 關(guān)鍵人力資源開發(fā)品牌運作和市場拓展；強化協(xié)同效應(yīng)；城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運營；關(guān)鍵人力資源開發(fā)總資產(chǎn)收益率； 凈資產(chǎn)收益率；利潤總額； 利潤增長率銷售收入； 銷售收入增長率

13、；經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增長率；主營業(yè)務(wù)利潤率企業(yè)形象（ VI）建設(shè)投入額（率）；企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）三年資本平均增長率；投資回收實現(xiàn)率； 新項目投資率；融資額；融資成本人才開發(fā)投資額（率）企業(yè)品牌認知度；企業(yè)品牌美譽度；企業(yè)文化認同度投資評價體系完善度；財務(wù)監(jiān)控體系完善度；金融平臺完善度；管理類任職資格達標；經(jīng)理人員儲備率；產(chǎn)品銷售率銷售成長率實現(xiàn)利潤率個人目標班組目標科室目標部門目標企業(yè)目標KPI(績效)指標體系的分解： 企業(yè)的常規(guī)KPI指標由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進KPI指標通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)再對經(jīng)營管理問題和短板進行追根溯源性的追查，直至追溯到

14、員工的行為。 部門的KPI指標由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。 員工KPI指標分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPI指標與其負責的企業(yè)或部門的KPI指標一致。非管理者個人的KPI指標依據(jù)部門承擔的KPI指標及員工所任職崗位的職責，由員工的直接主管與其溝通后確定。 組織有管理要項，個人有行為標準用為KPI指標的補充。KPI(績效)指標體系內(nèi)容解釋：KPI指標體系績效考核經(jīng)營管理目標與計劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效改 進循環(huán)績效考核制度經(jīng)營檢討目標體系薪酬與激勵制度人力資源管理制度KPI(績效)目標體系流程行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組

15、行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務(wù)的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。行為指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標KPI指標改進KPI指標常規(guī)KPI指標管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃員工

16、績效指標部門績效指標公司績效指標經(jīng)營計劃和 績效目標績效指標經(jīng)營檢討分 解分 解目標體系的內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析目標體系中KPI指標和KPI指標庫的關(guān)系：K P I 指 標 庫常規(guī)KPI指標改進KPI指標戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討提取提取 補充 淘汰目標體系建立程序圖：目標責任書和考核表的確定目標體系框架圖 ： 管 理 要 項 管 理 要 項 管 理 要 項分解分解戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 管 理 要 項 管 理 要 項 管 理 要 項 管 理 要 項 管 理 要 項 管 理 要 項KPI指標和KPI指標和KPI指標和KPI指標和KPI指標和KPI指標和KPI指標和KPI指標和KPI

17、指標和公司部門員工改進改進改進改進改進改進分解分解分解分解1年2年3年戰(zhàn)略實施工具KPI績效考核管理系統(tǒng)(平衡記分卡)平衡記分卡（BSC）是目前在國際性大公司普遍采用的戰(zhàn)略實施工具；平衡記分卡從公司的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習成長四個緯度，進行戰(zhàn)略目標的分解、控制和評價；平衡記分卡從體系上平衡了公司的財務(wù)與非財務(wù)目標，長期和短期目標；公司戰(zhàn)略制定以后，需要依靠一定的戰(zhàn)略實施工具，來幫助實施。平衡記分卡與全面預(yù)算管理制度是比較常用的管理方法；平衡記分卡什么是公司目標？要想取得成功，我們有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評價指標？平衡記分卡的應(yīng)用（KPI指標體系與企業(yè)

18、戰(zhàn)略的對接）戰(zhàn)略實施工具平衡記分卡戰(zhàn)略實施工具平衡記分卡戰(zhàn)略與預(yù)算的連接戰(zhàn)略（3-5年）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為計分卡設(shè)立極限指標確立行動計劃及所需資源分配財務(wù)與人力資源預(yù)算利用平衡記分卡進行目標分解和配置資源，就形成了公司預(yù)算KPI指標體系績效考核經(jīng)營管理目標與計劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效改 進循環(huán)績效考核制度經(jīng)營檢討目標體系薪酬與激勵制度人力資源管理制度KPI(績效)監(jiān)控體系 注意： 績效(KPI)監(jiān)控體系落地面臨的幾個問題 對于廚師食品股份有限公司而言，引入信息技術(shù)將成為提高管理效率 的必然。只有通過計算機快速便捷的數(shù)據(jù)傳遞能力、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析 能力才有可能與廚師食品股份有限公司的發(fā)

19、展相適應(yīng)。制定數(shù)據(jù)統(tǒng)計 標準并且嚴格執(zhí)行，是一個核心問題。 統(tǒng)計是一個企業(yè)管理的基礎(chǔ)，績效監(jiān)控體系的建立與有效性，很大程 度上取決于企業(yè)的統(tǒng)計基礎(chǔ)。 績效監(jiān)控體系真正發(fā)揮作用，除了要按照要求及時準確地得到各個監(jiān) 控地指標值外，每一個指標的標準值、警戒值的確定非常的關(guān)鍵和重 要，這些值的確定過程實際上是企業(yè)對其自身工作進行系統(tǒng)思考的過 程，是企業(yè)管理水平提升的過程。KPI指標體系績效考核經(jīng)營管理目標與計劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效改 進循環(huán)績效考核制度經(jīng)營檢討目標體系薪酬與激勵制度人力資源管理制度KPI績效考核在Intel公司，我們估計一位主管可能將8小時中的5小時用于作每個雇員

20、的評價，如果這種昂貴的工作能改進一個雇員的工作績效，哪怕是一年中的一小段時間的績效，這難道不是很值得主管者時間之處嗎？ Intel前總裁安迪格羅夫績效(KPI)考核的內(nèi)容：1、績效考核包括組織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個人考核的結(jié)果 是緊密相關(guān)的。2、績效考核是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個分 數(shù)，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進行目的性更強的績 效改進。 3、有效的績效考核： 提供反饋：帶來績效改進的建設(shè)性反饋 修改績效計劃：確定新的績效目標或者行動計劃 支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持。4、考核人員必須對考核有正確的認

21、識和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能 做好這項工作。最到這一點，就要求公司在推廣考核評價體系時，除了宣傳 具體的制度和流程，還有一項同等重要的工作就是對各級管理者進行考核方 法和考核技巧的培訓(xùn)。組織績效(KPI)考評得分：1、各級組織的考評得分是目標責任書各項指標考核評分的加權(quán)之和。2、指標項目的評分依據(jù)目標責任書中制定的具體評分細則及相關(guān)制度規(guī)定進行。3、組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示： 等級 A B C D E分數(shù)區(qū)隔110分以上 100-110 90-100 80-90 80以下 同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組合中進行排序，并按照

22、強制比例劃分 考評登等級。4、上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團的考評等級決定成員企業(yè)和集團下屬部門的考評等級比例分布；企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。強制比例關(guān)系每年由股份有限公司經(jīng)營管理中心提出方案，報股份有限公司執(zhí)委會審議決定。員工績效(KPI)考評得分1、無論年度或月度考核，考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后 按強制比例要求確定。2、員工的月度考評得分是其各項指標得分的加權(quán)之和。3、考評等級比例的控制：員工的月度考評遵循強制比例分布：4、考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低 的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分，

23、確定每個 人的考評等級。 A 25% 30% 30% 15%- B 20% 25% 35% 15% 5% C 15% 20% 40% 20% 5% D 10% 15% 40% 25% 10% E 5% 10% 35% 35% 15%員工考評結(jié)果團隊考評結(jié)果ABCDE員工的月度考評遵循強制比例分布圖：崗位要求等級例如：一般員工月度考核通用標準為優(yōu)良中可差業(yè) 績態(tài) 度出色而圓滿的完成月度計劃，任務(wù)完成的質(zhì)量高完成月度計劃，任務(wù)完成的質(zhì)量較高，符合規(guī)范性要求基本完成月度計劃，任務(wù)完的質(zhì)量的一般，基本符合規(guī)范性要求完成7 0 % 的月度計劃，任務(wù)完成的質(zhì)量較低完成不足7 0 %的月度計劃，任務(wù)完成的質(zhì)量低把工作放在第一位，對工作具有高度的責任感，并從積極的角度思考問題工作較積極，責任感較強，能積極的思考問題工作積極性一般，基本不推托工作，對承擔工作能負責，偶爾有畏難情緒工作積極性尚可，對所承擔的工作不能完全負責對工作不太負責，常出現(xiàn)推諉企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與KPIs部門業(yè)務(wù)重點與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點與 KPIs績效管理組織與責任體系績效考核制度設(shè)計實施/輔導(dǎo)反饋/溝通評價/考核目標/計劃關(guān)鍵績效指標考核績效考核經(jīng)營管理目標與計劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵 績效改 進循環(huán)績效考核制度經(jīng)營檢討目標體系薪酬與激勵制度人力資源管理制度KPI指標體系KPI(績效)管理制度績效