1、人力資源經理述職責任報告治理“xx”功夫到 述職“總管”劍出鞘 xx投資有限公司人力資源經理述職責任報告智 星 （2006年11月22日） 首先，衷心的感謝xx投資有限公司和y總給了我那個責任競爭的機會，給了我一個機不可失；時不再來的，十分難得的、施展抱負的平臺。我將克盡職守，不辱使命，鞠躬盡瘁，死而后已。一、我對“xx”的認知 xx投資有限公司是一家集團控股公司，以食品、房地產、交通、能源為主業，通過多年奮斗，已完成了從充分競爭產業到都市交通基礎設施建設及能源開發建設產業的有序排列。200z年z月，zh市xx投資有限公司成立，下屬zh市xx食品有限公司、zh市xx房產開發有限公司、zh市xx

2、物業治理有限公司、zh市xx企業治理顧問有限公司、xx高速公路有限責任公司、xx電力有限公司奠定了集團進展的差不多框架，初步實現了集團戰略目標。xx投資有限公司在產業經營的同時進行資本運作，迅速增強企業的實力，把企業做強、做大。通過資本更大范圍的流淌，實現內外部資源的優化配置，通過這種方式使企業資源融入更大范圍的資源之中,進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營,充分發揮資源的最佳運營效益,實現企業規模效益的提高。從這點講，我認為：“xx”從產業經營到資本經營的結合,是繼一系列成功的商業運營之后的一次“智慧導航，超凡飛躍”。 戰略藍圖差不多畫好，快速創建xx投資的戰略治理、運營機制

3、，并盡快付諸實施，就成為xx投資有限公司的當務之急！ 我希望成為y總的“總管”，因為我堅信我的能力，因為我明白“機遇造就聰慧的人，方法論造就的是有能力的人”，我做事講究方法論。二、我對現代企業職業經理人的定位 在現在的中國公司中，造成老總和職業經理人矛盾的緣故有專門多，其中一條確實是給職業經理人定的標準過高，老總們的預期也太高。人無完人，目標要求得太完美，要完成就專門困難。我的意思是講，要做好一個稱職的職業經理人沒有標準，只有適合。一般情況只要做到“定位準、上手快、業績佳、干得爽”就足夠了。 當一位職業經理人進行自我定位的時候，事實上，也要求整個公司的相關機構及崗位都同時進行清晰的定位。董事長

4、要定位，董事會要定位，財務總監也要定位，方方面面都要定位。在這方面，有一個專門簡潔的理念是：董事會應該管企業的改日，總經理管企業的今天，財務總監管企業的昨天。這確實是職業經理人的定位問題。三、我的企業文化觀和建設思路 企業最高層次的競爭即文化的競爭。企業文化建設是一項長期持續的艱巨工程，必須通過系統的持續不斷的工作才能落到實處，從而形成一個真正有特色和競爭力的企業文化。我們必須通過企業文化規劃、文化運作、文化體系設計、文化創新、文化傳播及企業形象體系規劃等系統的工作，來塑造一個有“xx”特色和競爭力的企業文化，使企業能健康成長，為企業帶來長期效益。1、企業文化規劃的框架生死之理靠什么來指導我們

5、的思想？遠景 / 核心價值觀 / 戰略目標存活之理靠什么來指導我們對業務的安排？核心業務 / 增長業務 / 種子業務致勝之理靠什么獲得比較競爭優勢？價值戰略 / 競爭戰略持續之理靠什么獲得持續競爭優勢？核心競爭力2、企業文化運作的步驟 第一步：總經理是公司文化的第一推動者 操作要點 總經理偶像化：加快文化的形成 文化故事化：易于文化的傳播 第二步：制度保證 操作要點 總經理立法：文化無形變有形 文化制度化：文化的固化 第三步：持續變革 操作要點 主導變革：讓文化具有生命力 持續創新：文化也要進化四、我的六大治理方針第一， 黑白分明在是非對錯之間建立一個明確的界限和標準 什么與我們提倡的是一致的

6、, 什么就會被鼓舞，被褒揚！ 什么與我們提倡的是不一致的，什么就會被摒棄，被淘汰！ 誰是我們的對手，誰是我們的朋友，要一清二楚。第二， 沒有借口完成任務是一個假象，企業不需要任務，企業需要結果，“用事實講話” 結果是能夠用來交換的對象，是有價值的。 任務是拿來應付老總的，完成任務確實是做了老總交待的事，但沒有達到老總想要的效果。第三， 百分百執行凡是公司決定好的，就要堅決執行，我們只發出一種聲音 執行能力是生存能力，一旦一個行為差不多決定了，我們就要百分百地執行到底。 即使決定是錯的，也必須執行。假如每一個人都發出不同的聲音，那么對客戶是最大的損害。第四， 敬畏客戶客戶是用來被感動的，不是用來

7、被搞定的 只有給客戶提供價值，才能獲得客戶忠誠。 客戶是我們的衣食父母，對待客戶只能用心，不能用花招。第五， 行動確實是硬道理先開槍，后瞄準 專門多機會差不多上在議而不決，決而不行中白白白費的！ 有行動不一定有好結果，但不行動就一定可不能有結果。第六， 團隊第一有犧牲就有團隊，沒有犧牲就沒有團隊 每個人都明白得犧牲的時候，團隊的整體利益最大 結果高于一切，責任重于泰山！五、我的執行能力1. 執行的標準：信念比利益更重要；速度比完美更重要；勝利比公平更重要；結果比理由更重要。2. 執行文化的三要：要敢，要快，要對；3. 執行的八字方針：認真第一，聰慧第二；4、執行的十六字原則：結果提早，自我退后

8、；鎖定目標，簡單重復！5、執行的二十四字戰略：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二。 如何建立、建全不依靠于任何人的制度執行力（戰略治理、運營機制）1、執行的驅動系統：制定目標，并將打算的任務層層分解。將年度打算落實到部門與具體的行動上。2、執行人的職責系統：明確每個崗位的責、權、利，識不關鍵業績并提出一整套業績標準。3、執行效果的檢查系統：通過制度化的質詢會議，在事實和數據基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標治理系統。4、執行結果的考核系統：通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并擢升明星職員，淘汰不及格職員。六、將使用的戰略實施工具 人們可不能做你希望的

9、事，人們只會做你檢查的事！戰略實施的核心思想。 1、國內的多數企業在治理上存在的最大的問題是，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的功能治理，而差不多不明白從戰略和業績動身的流程治理！2、如何擺脫“人管人，累死人”？通過目標確定（打算預算）、崗位職責、業績檢查、績效考核四大循環構造了從一月到十二月的流程治理系統。3、千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標！通過把復雜的問題簡單化、簡單的情況量化、量化的情況框架化，提出解決執行難題的方法鎖定目標，簡單情況重復做！我的解決方案：將這些公司運營治理系統中最差不多的部份提煉出來，針對上述問題，構筑一個“簡單，有效”然而完全不失正規化的運營治理模式“xx”戰略治理、運營機制。

10、R1-打算/預算系統：99.9的企業都要做經營打算和預算，但80沒有一套制定打算的流程和模板。結果“打算”成了“假打算”，“做打算”成了跟老總玩數字游戲。要做到“不是依靠老總的感受打仗而是靠腦子打仗”，關鍵在于： 公司層制定年度規劃目標，要緊經營業績指標打算業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面。 業務層依照公司總體指導思想和要求制定年度預算打算。 在年度打算下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃。 以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最要緊內容是生產/銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分。 依照經營預算打算與關鍵措施，各業務層/銷售點制定關鍵行動措施表、進度時刻表及資源需求打算，將打算具體落實

11、到具體的行動上。 依照經營預算目標編制財務預算,如經營治理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。R2-崗位職責系統：R2-崗位職責系統：崗位職責不明確，難免治理混亂，效率低下；難免相互推諉責任。要做到“靠業績用人而不是靠老總的感受用人”，關鍵是強調崗位與業績的關系。 依照預算打算明確公司所需的關鍵崗位。 設定關鍵崗位工作職務權限。 明確部門崗位設置。 依照崗位評估進行崗位職責講明。 明確業務層面的考核指標。 明確各個崗位的考核指標。 責任書簽訂：通過法制化明確雙方的責任和義務。R3-業績跟蹤系統：假如沒有一套業績跟蹤系統，企業年初的打算一定是“假”打算流于形式，不能實施。要做到“靠科

12、學的治理經營而不是依靠老總的感受經營”，關鍵是建立周期性的總經理監督和指導體系，針對企業經營過程中出現的問題，找出緣故、改進行動，優化治理。 業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分構成。 質詢業績跟蹤的內容包括財務類的目標、重要措施的完成情況，事前了解和解決打算執行中遇到的問題，從而將部門和職員的關鍵行動措施納入公司目標治理系統。 “質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發覺差距，找出緣故，并提出提高業績的方案。R4-績效考核系統：假如職員不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過業績考核進行區分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和

13、文化凝聚人而不是權威與親情凝聚人”。 在年初層層簽訂責任制合同。 在年末依照指標完成情況，決定每個職員下年度的工資增/減幅以及獎金。 按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有職員納入企業人力資源進展矩陣，實行10%優者重獎，5-10%的劣者末尾淘汰。七、我將在“xx”推行的“八項行動”第一行動：第一推動用高層的行動帶動職員的行動 行動確實是戰略總經理的時刻安排就能告訴大伙兒公司的戰略重點是什么； 上司確實是文化你想要什么樣的文化，你就親自向職員作出表率。 第二行動：制造危機用危機力驅動企業執行力 公司層面制造危機意識。用危機力推動執行力； 所有優秀的公司都特不強調危機感。危機對制造力特不重要； 你想

14、要你的公司永久都具備執行力，你就永久要強調危機感； 公司失去危機就落后，人失去危機就會被淘汰。 第三行動：進化職員告訴職員，公司鼓舞什么，淘汰什么 人才是最大的資本； 人是利潤依舊負債取決于你對人才的定義、理解和對人本身能力的挖掘。 行動能力是淘汰出來的； 你想得到什么，你就支持什么； 制造一個不斷進化的團隊。第四行動：只準用我提問不準用“我們”，只準用“我” 回避風險； 責、權、利的對等； 提問題不許用“我們”只準用“我”-明確責任歸屬； 從原則、本質意義、歸宿來指導情況。第五行動 ：檢查第一人們只會做你檢查的，可不能做你希望的 你想讓下屬專門好地執行你的決定，你就要把你想要的結果告訴他，你

15、強調什么，就把什么量化，不量化就等于不重要； 你強調什么，就檢查什么，人們可不能做你希望的，人們只會做你監督和檢查的；第六行動：生人文化 規則第一，熟人第二，讓制度發揮作用 “生人文化”：講規則，講利益； “熟人文化”：講感情，講面子，形成一種人治體系； 制度變形，形成一種人治體系：在執行公司任務時都會考慮自己小團體的利益，會去看看他投靠的那個人的方法，而不是按照制度的要求； 執行公司戰略，始終都要受幾個能人的阻礙，受小團體利益的阻礙，因此就出現了：“什么緣故看起來是必勝無疑的決定，卻因為執行不力而付之東流？”第七行動：一個重點到處是重點，一個都無法執行 一個領導人講：“我列了十項重點”，表示連他自己都分不清晰重點何在； 專門多人都覺得治理是關聯的，要解決某個問體總要把相關問題一起解決，但事實恰好相反； 按照重要和緊急情況，每年做一個主題，或每月強調一個東西； 問題一個一個地解決，效果要比“一把抓”好得