1、探討西方廣告公司在整合營銷傳播范式下的組織變革 摘要：本文以整合營銷傳播范式下的西方廣告公司組織機(jī)構(gòu)變革問題為切入點(diǎn),探討了西方國家廣告業(yè)變革的內(nèi)外背景和其對組織機(jī)構(gòu)變革的重大阻礙力,同時(shí)介紹了西方廣告公司進(jìn)展整合組織機(jī)構(gòu)的五種模式和要緊途徑,以期對我國廣告公司組織模式的變革和進(jìn)展有所啟發(fā)。關(guān)鍵詞：西方廣告公司;整合營銷傳播;組織機(jī)構(gòu)變革【本文來源】：外國經(jīng)濟(jì)與治理 2004年1月【本文作者】：何佳訊,丁玎 營銷治理領(lǐng)域的新論“整合營銷傳播”(integrated marketing communications ,以下簡稱IMC) 發(fā)端于20 世紀(jì)90 年代初。隨著市場的不斷進(jìn)展,受信息技術(shù)

2、的巨大推動(dòng),21 世紀(jì)的營銷逐漸向互動(dòng)的方向演進(jìn),市場操縱權(quán)轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者手中。為順應(yīng)這種演變趨勢, IMC 已成為近年?duì)I銷傳播的主流,因此,學(xué)術(shù)界對IMC進(jìn)行了大量的探討。目前,國外IMC 的應(yīng)用差不多從理論認(rèn)識層面進(jìn)入實(shí)踐操作時(shí)期。國外學(xué)者的相關(guān)研究表明,廣告公司的經(jīng)理們認(rèn)為,廣告公司比其他營銷傳播代理商更會(huì)采納多種營銷傳播工具。據(jù)Duncan 和Everett (1993) 的調(diào)查,有一半以上的被訪廣告公司承擔(dān)了一種以上的營銷傳播職能。為了更好地整合各種不同的營銷傳播工具,西方許多傳統(tǒng)廣告公司都差不多對自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了不同層次的改革,開拓出不同形式的整合型組織,并形成了若干變革模式。

3、本文對此加以歸納和分析,以期為我國廣告公司組織變革的實(shí)踐提供參考和借鑒。一、組織變革的動(dòng)因一個(gè)世紀(jì)以來,大眾媒體和廣告公司在營銷傳播領(lǐng)域一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。但最近隨著市場的不斷進(jìn)展變化,西方傳統(tǒng)廣告公司層級式組織結(jié)構(gòu)已不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的需要,而同期與組織治理相關(guān)的理論進(jìn)展則為廣告公司組織機(jī)構(gòu)變革提供了堅(jiān)強(qiáng)的理論后盾。目前,西方廣告公司差不多進(jìn)入IMC 范式時(shí)代。以后的廣告機(jī)構(gòu)將不再是單純的廣告機(jī)構(gòu),而是一個(gè)營銷機(jī)構(gòu)(Steinberg ,1997) 。1. 組織機(jī)構(gòu)變革的外因。從外因方面看,營銷進(jìn)展的趨勢要求傳播服務(wù)商和組織作出相應(yīng)的變革。20世紀(jì)后期,信息技術(shù)的大量應(yīng)用使得市場結(jié)構(gòu)發(fā)生了全然

4、性的變化,市場操縱權(quán)由制造商轉(zhuǎn)到了零售商,最終轉(zhuǎn)到了消費(fèi)者手中;消費(fèi)渠道的大規(guī)模整合結(jié)束了一個(gè)世紀(jì)以來由大眾媒體和廣告代理商操縱營銷傳播的時(shí)代,新媒體技術(shù)又加速了媒體使用的多樣化,客戶的營銷手段和投入也由傳統(tǒng)的廣告導(dǎo)向轉(zhuǎn)向行為導(dǎo)向。例如,促銷和直銷等手段被大量采納。為了適應(yīng)新的營銷潮流,20 世紀(jì)90 年代末營銷傳統(tǒng)領(lǐng)域出現(xiàn)了整合的趨勢,美國的一些廣告主和廣告公司積極探究和實(shí)踐IMC。他們發(fā)覺,實(shí)施IMC 的最大困難確實(shí)是如何制造一種組織構(gòu)架,使不同專業(yè)背景的專家能成功地進(jìn)行合作。各種治理新思想為變革制造了良好的氛圍,如企業(yè)流程再造(BPR) 、全面質(zhì)量治理( TQM) 等。有些公司將TQM

5、的理論應(yīng)用于生產(chǎn)、存貨操縱、銷售和預(yù)決算過程。事實(shí)上, TQM 的一個(gè)差不多原則要求“工作的統(tǒng)一”,它的一個(gè)差不多步驟確實(shí)是要打破組織內(nèi)部各部門之間的壁壘;BPR 理論則要求制造整合的系統(tǒng)和流程以減少重復(fù)的步驟。盡管TQM 和BPR 的專家并沒有涉及營銷和整合營銷傳播領(lǐng)域,然而他們都認(rèn)為,有效完成跨職能項(xiàng)目的唯一方法,確實(shí)是進(jìn)行各部門之間的合作。這就需要對組織進(jìn)行改革。2. 組織機(jī)構(gòu)變革的內(nèi)因。從內(nèi)因方面看,廣告公司原有的組織結(jié)構(gòu)在新的營銷環(huán)境下暴露出一系列的弊端。要成功地實(shí)施IMC ,首先要設(shè)法排除組織障礙。西方廣告公司為此作過許多的組織變革探究,諸如縮小機(jī)構(gòu)規(guī)模,外包和分拆等。其中虛擬組織

6、和網(wǎng)狀組織一度十分流行,類似的組織結(jié)構(gòu)具有靈活性,更適合營銷的進(jìn)展,尤其是網(wǎng)狀組織中的每一個(gè)獨(dú)立公司,在與其他專業(yè)公司進(jìn)行合作、實(shí)現(xiàn)跨職能整合的同時(shí)也進(jìn)展了其綜合的業(yè)務(wù)能力。然而,它們也存在種種缺陷,如虛擬組織并沒有為系統(tǒng)的大項(xiàng)目設(shè)置解決沖突和溝通活動(dòng)的流程;不同的機(jī)構(gòu)專門難傳達(dá)品牌的“形象”、“感受”、“基調(diào)”、“主旨”、“個(gè)性”、“定位”、“風(fēng)格”或者“精髓”等抽象的內(nèi)容;不同的專業(yè)代理商實(shí)施促銷、直銷和公共關(guān)系活動(dòng),盡管針對性和專業(yè)性強(qiáng),然而他們難以向消費(fèi)者解釋品牌方面的細(xì)微差異;還有,要讓所有的合作者都結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系也十分困難。Schultz、Tannenbaum 和Lauterbo

7、rn(1993) 曾提出過整合所面臨的三個(gè)最大的組織結(jié)構(gòu)障礙:一是大多數(shù)公司把營銷決策作為低層次的職能;二是廣告公司普遍采納垂直的組織結(jié)構(gòu);三是公司中存在獨(dú)立的專業(yè)職能部門。而Prensky、McCarty 和Lucas(1996) 的分析指出,實(shí)施組織整合的障礙分不為:傭金酬勞制度、組織文化以及權(quán)力結(jié)構(gòu)。總之, IMC 的進(jìn)展對組織結(jié)構(gòu)的變革提出了迫切的要求。據(jù)美國、新西蘭和南非等國家進(jìn)行的“廣告公司IMC 實(shí)踐”專項(xiàng)調(diào)查顯示, IMC 對廣告公司組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生阻礙。二、五種整合組織結(jié)構(gòu)模式1996 年,Anders Gronstedt 和Esther Thorso 通過調(diào)查分析,歸納出五種

8、差不多的廣告公司整合組織機(jī)構(gòu)模式。這五種模式具有一定的連續(xù)性,即表現(xiàn)為各科專家從獨(dú)立的專業(yè)機(jī)構(gòu)之間的寬松合作,到完全整合在一個(gè)機(jī)構(gòu)中工作的過程。被訪的每個(gè)廣告公司,其組織模式從整體上看可能會(huì)接近某一類型,但并不一定確實(shí)是某個(gè)模式,它們可能同時(shí)又融合了其他的模式,也可能會(huì)針對不同的客戶使用不同的模式。1. 聯(lián)合模式。聯(lián)合(consortium) 模式,通常適合職員不足40 人,沒有能力聘請各種營銷專家的小公司。在采納聯(lián)合模式的公司中,主公司一般執(zhí)行媒體廣告的工作,關(guān)心客戶制訂總體戰(zhàn)略,并決定采納哪些營銷手段,而公共關(guān)系、直銷和促銷等活動(dòng)則外包給其他公司。整合工作由主公司的客戶團(tuán)隊(duì)承擔(dān),即協(xié)調(diào)各個(gè)

9、專業(yè)代理機(jī)構(gòu),以確認(rèn)信息、形象和時(shí)刻安排等是否得到有效的整合。這種模式的優(yōu)勢在于: (1) 靈活性。能夠關(guān)心客戶在合適的領(lǐng)域找到合適的專家; (2) 節(jié)約成本。主公司無需花費(fèi)雇用各方面的營銷專家。因此,這種模式也存在專門多缺陷: (1) 專業(yè)機(jī)構(gòu)之間缺乏橫向聯(lián)系。項(xiàng)目的打算和執(zhí)行是自上而下進(jìn)行的,從客戶到主公司,再從主公司到外包專業(yè)機(jī)構(gòu); (2) 每個(gè)公司都追求自己的利益,因此媒體之間潛在的協(xié)同能力并不能得到有效的發(fā)揮。(3) 合作公司之間專門難傳遞有關(guān)品牌的無形信息。(4) 只適合單個(gè)整合項(xiàng)目。這種整合模式不適用于客戶長期的、不斷進(jìn)展的整合傳播戰(zhàn)略。2.一機(jī)構(gòu)為中心的聯(lián)合模式。一機(jī)構(gòu)為中心的

10、聯(lián)合(consortium with one dominant agency) 模式和上述聯(lián)合模式實(shí)際上大致相同,主公司依靠許多外部供應(yīng)商提供營銷服務(wù),如數(shù)據(jù)庫治理、促銷等;主公司的客戶團(tuán)隊(duì)要承擔(dān)整合任務(wù)。這種模式與聯(lián)合模式的要緊區(qū)不在于主公司除了有能力開展傳統(tǒng)的廣告活動(dòng)外,同時(shí)也能兼顧使用其他的傳統(tǒng)營銷工具,如公共關(guān)系,也確實(shí)是講公司本身也可提供多種營銷服務(wù)。此模式的一個(gè)缺陷是客戶往往對主公司的專業(yè)水平持懷疑態(tài)度。3. 擁有自主單位的公司。擁有自主單位的公司(corporation with autonomous units) 模式被許多大中型公司所采納。構(gòu)建這種模式最典型的方式是通過收購一

11、些獨(dú)立的、在某個(gè)營銷傳播領(lǐng)域具有專業(yè)水平的公司來實(shí)現(xiàn)。但事實(shí)上,許多采納這種模式的公司其自主單位是由公司內(nèi)部單位直接成長起來的。在這種模式中,客戶經(jīng)理全權(quán)處理整合工作,并承擔(dān)整合責(zé)任。這種模式的優(yōu)勢在于: (1) 眾多同一領(lǐng)域的專家一起工作,有利于共同發(fā)揮專業(yè)能力; (2) 同一家公司來自不同自主單位的專家,為同一家公司工作,他們能進(jìn)行更好的合作。但這種模式也存在缺陷: (1) 專家間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。由于多個(gè)專家一起工作,如何平衡和融合不同專家的意見,采納哪個(gè)專家的意見等都需要考慮。(2) 各自主單位各謀其利。表面上,各方面的專家為同一家公司工作,事實(shí)上他們所在的部門是相對獨(dú)立的,作為獨(dú)立自主

12、的單位來運(yùn)作,有時(shí)甚至擁有不同的名稱,在不同的地點(diǎn)工作,因此各領(lǐng)域的專家可能傾向于為自己單位謀利。4. 矩陣模式。矩陣模式有時(shí)也稱為“項(xiàng)目組織”,它融合了職能部門和跨職能部門團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)。在此模式中,整合營銷傳播的打算和執(zhí)行工作是由不同跨職能部門的客戶團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的,整合工作的領(lǐng)導(dǎo)者是協(xié)同作業(yè)的組織者,采納矩陣結(jié)構(gòu),引導(dǎo)不同領(lǐng)域的專家協(xié)同開展工作。這種團(tuán)隊(duì)中有不同知識背景的人員、專家以及豐富的信息資源。在如此的氛圍里,各種方法都能夠得到整合。由此能夠看出這種架構(gòu)的優(yōu)勢: (1) 層級結(jié)構(gòu)加水平結(jié)構(gòu),有助于遏制部門主義傾向; (2) 垂直結(jié)構(gòu)和層級結(jié)構(gòu)并行,使組織同時(shí)擁有職能部門專業(yè)知識的深度,以及水

13、平結(jié)構(gòu)之間各營銷手段整合的寬度; (3) 專家既歸屬于某個(gè)職能部門,又跨越職能部門和各自的專業(yè)進(jìn)行合作; (4) 各領(lǐng)域?qū)＜乙黄鸸ぷ?能更好地進(jìn)行部門間的溝通,且容易產(chǎn)生更多的創(chuàng)意,而創(chuàng)意的所有權(quán)歸大伙兒所有,克服了專家紛爭的陋習(xí); (5) 團(tuán)隊(duì)的協(xié)同工作能產(chǎn)生更合適的媒體組合。但明顯的缺陷是延誤時(shí)刻。要從不同領(lǐng)域的專家那兒征求多數(shù)認(rèn)可的觀點(diǎn),需要不斷的磨合,產(chǎn)生創(chuàng)意也需要時(shí)刻。5. 整合模式。整合模式通常由小公司采納,尤其是職員為1520 人的小公司,職員們必須明白得運(yùn)用所有的營銷工具。后來,大公司為了迎合整合營銷傳播的進(jìn)展,也開始模仿小公司組建整合模式。與小公司相比,大公司的優(yōu)勢在于能聘請

14、到世界級的專家。把握“以客戶為中心”的營銷趨勢是這種模式的最大優(yōu)勢,具體表現(xiàn)在: (1) 組織范式的改變。新模式減少了原有各種不同營銷專業(yè)部門之間以自身利益為動(dòng)身點(diǎn)的沖突,職員能充當(dāng)溝通者的角色,目的是讓客戶從營銷活動(dòng)中受益。(2) 深入理解客戶品牌的核心內(nèi)涵,在參與客戶策劃各種營銷方式的過程中能良好地解釋品牌的內(nèi)容。(3) 職員服務(wù)宗旨的轉(zhuǎn)變。采納這種模式的廣告公司能對各種營銷手段進(jìn)行融合,依照客戶的需求為其提供服務(wù),即公司職員能真正為特定的客戶服務(wù),而不只是為某個(gè)職能部門工作。(4) 更合適的媒體組合建議。職員不再與任何專門的職能部門發(fā)生關(guān)系,因此他們能從客戶動(dòng)身,采納“零基”(zero

15、nbased) 媒體選擇方法。但在實(shí)施過程中,該模式也遇到了一些問題: (1) 關(guān)于職員的要求較高。職員們要更好地參與整合,對各種營銷手段都要了解,要成為“戰(zhàn)略通才”。(2) 不同營銷手段的高度整合可能使公司難以在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域都保持世界級的專業(yè)水平。值得指出的是,以上五種組織模式是一個(gè)不斷進(jìn)展的過程。在前三種組織模式中,各專業(yè)職能部門之間還存在競爭,盡管客戶總監(jiān)在決策時(shí)會(huì)與所有的專家協(xié)商,然而最終還由職能部門自己作出決定。到了矩陣式組織模式,關(guān)于如何選擇合適的媒體組合,以及如何整合媒體工具,則是由客戶團(tuán)隊(duì)商討達(dá)成一致意見,那個(gè)過程消除了各職能部門之間原有的激烈競爭。第五種模式是廣告公司向整合進(jìn)

16、展的一種理想模式,但并不是完善的模式,也不是進(jìn)展的終極目標(biāo)。許多大型整合機(jī)構(gòu),為了應(yīng)對在營銷策劃領(lǐng)域中需要提供專業(yè)服務(wù)的挑戰(zhàn),在組織內(nèi)建立一個(gè)由各路專家組成的咨詢和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)。三、組織變革的途徑傳統(tǒng)廣告公司的運(yùn)作是讓創(chuàng)意、媒體、調(diào)研和客戶服務(wù)等不同部門的工作人員分不為不同的客戶服務(wù)。盡管他們也一起進(jìn)行前期的預(yù)備會(huì)議,然而不同部門的人員依舊以本部門的利益為中心而獨(dú)立地工作。實(shí)施IMC 的廣告公司,就會(huì)把為同一個(gè)客戶服務(wù)的所有團(tuán)隊(duì)成員聚攏在一起,以使各項(xiàng)工作做得更好。眾多研究表明,廣告公司在關(guān)心客戶進(jìn)行營銷策劃時(shí),盡管認(rèn)識到運(yùn)用其他營銷傳播渠道的必要性,然而他們在與其他營銷機(jī)構(gòu)合作的同時(shí),從全然上依

17、舊不愿進(jìn)展跨職能打算。不僅廣告公司如此,其他營銷傳播機(jī)構(gòu)也存在類似的與IMC 理念背道而馳的做法。下面介紹廣告公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)變革的三種要緊方法,它們是對一些跨國廣告公司成功實(shí)踐的總結(jié)。1. 增設(shè)其他營銷傳播職能部門。增設(shè)其他營銷傳播職能,具體能夠通過兩種方式來實(shí)現(xiàn)。首先,擅長某一領(lǐng)域業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)(比如廣告、公共關(guān)系等) 能夠直接在內(nèi)部增設(shè)其他職能部門。假如客戶需要使用多種營銷工具,就無需從外部查找專業(yè)營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)合作,能夠交由一家代理商統(tǒng)一完成。FCB Worldwide 公司就曾經(jīng)在其全面服務(wù)型廣告公司中增設(shè)了促銷和直銷部門。采納這種方式意味著要從零開始培育新的營銷傳播職能,勢必造成資源和精

18、力的分散,也可能削弱其長期建立起來的在某領(lǐng)域的“專家”形象。實(shí)力強(qiáng)大的廣告機(jī)構(gòu)有足夠的資金在設(shè)立新部門時(shí)就聘請有關(guān)方面的專家,而小機(jī)構(gòu)就無法做到,因此這種方式對后者不太適合。其次,要更快地增加其他營銷傳播職能,一種更有用的方法確實(shí)是并購一個(gè)專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)或者與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作。目前,許多大型廣告公司都積極地收購其他類型的傳播服務(wù)公司。例如,WPP 集團(tuán)在2002 年和2003 年大約進(jìn)行了40 次收購交易,涉及公關(guān)、咨詢和醫(yī)療保健傳播等領(lǐng)域,在進(jìn)軍新市場的同時(shí)以收購的方式來增強(qiáng)服務(wù)市場的業(yè)務(wù)能力。2. 組織機(jī)構(gòu)重組。毋庸置疑,組織機(jī)構(gòu)的重組是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工程,它要求廣告公司擺脫原有的組織架構(gòu),重

19、組其組織,甚至要相應(yīng)地進(jìn)行企業(yè)理念和文化的調(diào)整。這種方式是廣告公司依照IMC 而進(jìn)行的完全變革。關(guān)于廣告公司來講,想要整合營銷組織,應(yīng)首先考慮消除傳統(tǒng)的層級制組織觀念,以團(tuán)隊(duì)合作方式將各種“營銷專才”編成“客戶價(jià)值治理團(tuán)隊(duì)”。關(guān)于廣告公司來講,除了配備專門負(fù)責(zé)品牌治理的營銷經(jīng)理外,還要將IMC 的各個(gè)步驟落實(shí)到公司內(nèi)部的專門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人身上,并將這些專才合并在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中,通過信息系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各種傳播技巧。Price/ McNabb 公司確實(shí)是進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重組的一個(gè)例子,它對一家提供全面服務(wù)的廣告公司進(jìn)行了完全重組,從而幸免了原有獨(dú)立部門之間存在的利益沖突,向?qū)Ｗ⒂贗MC 和關(guān)系營銷的營銷傳播公司轉(zhuǎn)變。3. 營銷傳播團(tuán)隊(duì)合作。活躍于各國市場上的聞名4A 廣告代理公司從屬于某個(gè)全球性的廣告集團(tuán),如奧美(Ogilvy & Mather) 、智威湯遜(J . Walter Thompson) 同屬于WPP 傳播集團(tuán);BBDO 從屬于奧姆尼康集團(tuán)。這些全球性廣告集團(tuán)在我國市場上通常以下屬4A 廣告代理公司、媒體策劃以及公關(guān)公司的名義獨(dú)立開展業(yè)務(wù)。因此,在爭奪客戶的市場競爭中,不同的公司之間