1、泓域/CT球管公司企業文化體系CT球管公司企業文化體系目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112097795 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112097795 h 2 HYPERLINK l _Toc112097796 二、 核心部件成本占比高，核心零部件創新自主是醫學影像彎道超車關鍵路徑 PAGEREF _Toc112097796 h 3 HYPERLINK l _Toc112097797 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112097797 h 4 HYPERLINK l _Toc112097798 四、 從無形之手到有形之手 PAG

2、EREF _Toc112097798 h 4 HYPERLINK l _Toc112097799 五、 企業文化管理與制度管理的關系 PAGEREF _Toc112097799 h 7 HYPERLINK l _Toc112097800 六、 開創者的基本學說 PAGEREF _Toc112097800 h 11 HYPERLINK l _Toc112097801 七、 企業文化理論潮源 PAGEREF _Toc112097801 h 24 HYPERLINK l _Toc112097802 八、 企業倫理道德建設的原則與內容 PAGEREF _Toc112097802 h 42 HYPERL

3、INK l _Toc112097803 九、 倫理道德一一企業文化的無形規則 PAGEREF _Toc112097803 h 48 HYPERLINK l _Toc112097804 十、 公司概況 PAGEREF _Toc112097804 h 53 HYPERLINK l _Toc112097805 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112097805 h 54 HYPERLINK l _Toc112097806 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112097806 h 54 HYPERLINK l _Toc112097807 十一、 SWOT分析說明 PA

4、GEREF _Toc112097807 h 55 HYPERLINK l _Toc112097808 十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112097808 h 61 HYPERLINK l _Toc112097809 十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112097809 h 63 HYPERLINK l _Toc112097810 十四、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112097810 h 65 HYPERLINK l _Toc112097811 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112097811 h 66產業環境分析圍繞“兩個建成”總體要求，“十三五

5、”時期經濟社會發展要努力實現以下主要目標。經濟持續較快增長。在提高發展平衡性、包容性、可持續性的基礎上，地區生產總值年均增長7.5%以上，比2010年翻一番以上。投資效率、企業效益、財政實力明顯提高，消費對經濟增長貢獻加大。轉型升級取得重大突破。工業化向中高端水平邁進，先進制造業和服務業比重持續提升，農業現代化取得明顯進展，城鎮人口數量超過農村人口，科技進步貢獻率大幅提高。人民生活水平和質量普遍提高。城鄉居民人均收入增長7.5%以上，比2010年翻一番以上，城鄉差距縮小。現行標準下農村貧困人口全部脫貧，貧困縣、貧困村全部摘帽。就業、教育、醫療、文化、社保、住房等公共服務體系更加健全，基本公共服

6、務均等化水平穩步提高。公民素質和社會文明程度明顯提高。生態環境質量保持全國前列。主體功能區布局和生態安全屏障基本形成。能源資源開發利用效率大幅提高，節能減排降碳實現國家下達的目標，空氣、水體、土壤環境質量優良。生態文明制度建立健全，生態經濟體系基本建成。改革開放全面深化。重要領域和關鍵環節改革取得決定性成果，全面深化改革完成階段性目標，各方面制度比較成熟。國際通道、戰略支點、重要門戶基本建成，更高層次的開放型經濟體系基本形成。民主法治健全完善。民主制度更加健全，民主形式更加豐富，法治政府基本建成，司法公信力明顯提高，社會治理體系和治理能力現代化取得重大進展。核心部件成本占比高，核心零部件創新自

7、主是醫學影像彎道超車關鍵路徑目前國產廠商核心部件自主供應缺乏，上游格局壟斷，高采購成本壓縮國內影像企業空間，各類零部件基本依靠外購，整機生產過程更多為組裝集成，是否擁有核心零部件的自主生產能力以及相對于上游供應商的議價能力成為區分醫學影像設備制造企業競爭力強弱的關鍵。國產企業打破GPS壟斷及提高盈利的關鍵一環就是核心部件的突破甚至創新。以相對壁壘低的DR設備為例，X線球管、平板探測器、高壓發生器是其核心三大器件，根據火石創造數據，三大部件約占生產成本的40%至60%。以高端技術PET/CT設備為例，據器械匯，其中LYSO晶體關鍵材料成本占PET/CT成本的40-50%，LYSO晶體材料成本自主

8、掌握則是整機廠商獲取成本競爭優勢的關鍵因素。隨著國內廠商規模提高，新技術規模效應逐步提升，國產廠商正加速推進核心部件自研。國產影像龍頭聯影醫療依靠全產業鏈的核心部件自研+部分自產，實現差異化競爭力以及盈利能力的顯著提升，其毛利率邊際顯著提升，加速超越其他國產競爭對手。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。從無形之手到有形之手企業文化與企業相伴而

9、生，它像一只無形之手，看不見，摸不著，但時刻引導、支配著領導者與員工的思想與行為，影響、決定著企業生產經營活動的質量與績效。當人們沒有意識到它的存在，或者只意識到了它的存在而沒有對它進行認真剖析、揚棄和正確引導的情況下，它只是自然地成長，緩慢地發育，并且自發地發揮它的作用；當人們在實踐中意識到它的客觀存在，并有意識地提倡和培植優秀文化，抑制和摒棄消極落后的文化，從而引導其向健康的方向發展時，企業文化就逐漸演變為一種新型的管理方式。企業文化的產生和發展表現出特有的規律性，遵循它的規律性就能創造有效的管理和卓越的績效，違背它的規律性就會給企業的發展帶來不利影響，甚至導致企業經營的失敗。就如同價值規

10、律一樣，當人們沒有認識到它的本質和運動規律時，從事經濟活動只能受這只“看不見的手”的自發調節；當人們能夠揭示出它的本質和運動規律時，只要自覺地利用這只“看不見的手”指導企業的經營活動，就能夠促進商品交換的順利進行。由此看來，企業的經營與管理受到“兩只手”的影響和制約：一只是“看不見的手”一價值規律；另一只是“無形之手”一企業文化。企業文化由無形之手變為有形之手，是企業文化現象到企業文化管理的升華，是由自發成長到自覺管理的轉變。企業文化管理，是企業依據企業文化產生發展的規律，對企業文化規劃、組織與控制的過程。它是一種新的管理方式，代表了企業管理方式變革與發展的方向。在企業文化管理正式提出之前，中

11、國企業在企業精神管理方面進行過積極探索。如新中國成立前民族資本企業提倡的“實業報國，服務社會”精神，嚴細精神，人和、親和精神；新中國成立后以大慶、鞍鋼、一汽等為代表的社會主義企業，在20世紀五六十年代形成的自力更生、艱苦奮斗精神，鼓足干勁、力爭上游精神以及愛廠如家、勇于奉獻精神；20世紀80年代形成的改革、創新和開拓精神等。新中國成立后至20世紀80年代初，盡管許多企業在生產經營實踐中已經意識到企業文化對企業發展的促進作用，并通過領導帶頭、積極宣傳、樹立典型、行為強化等辦法，培育企業精神，但從總體上講，對這些企業文化現象的認識還沒有理性化，沒有對它的產生機制、特征、內容、地位和作用等進行系統的

12、分析，尤其是還沒有深刻地認識、揭示它的規律性，并自覺地用它來改造傳統的管理方式。換句話說，不少企業注意到了企業文化的作用，也創造出不少經驗，但還沒有升華為一種穩定的管理方式。應當承認，企業文化成為一種穩定的管理方式是在日本企業實現的。第二次世界大戰后日本企業把從歐美學到的科學精神、先進的管理技術與方法，從中國學到的優秀文化及管理思想，與大和民族本身的傳統融合在一起，創造并完善了企業文化的管理方式。這種管理方式堅持以人為中心，注重家族主義經營意識和團隊精神的培養，實行終身雇傭制，采用集體決策、集體負責、含蓄控制的方式，強調非專業化的經歷及緩慢的評價和升級等。理查德帕斯卡爾、安東尼阿索斯認為，日本

13、企業的這種管理方式使它們在軟性管理上占據了優勢；威廉大內則認為，日本的管理方式更接近他所設想的理想的企業一Z型組織。可以說，日本的企業文化管理方式是企業文化學說產生的搖籃。企業文化管理與制度管理的關系（一）海爾定律的啟示海爾定律（即斜坡球體論）認為，企業如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。依據這一理念，海爾集團創造了“OEC管理法”，這個模式是“制度管理”。在此基礎上，海爾堅持把“創中國的世界名牌”作為其發展目標，矢志不渝，并大力倡導以創新為核心的企業文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如

14、果只有“止動力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會有今天的業績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機地結合起來了。（二）文化管理與制度管理的差異在企業文化研究中，人們對文化與制度的認識經常陷入一種誤區：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業管理中的地位與作用。有人把企業文化概括成三個層次：物質文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業文化，無疑把制度包含在內，即制度也是一種文化。如果從狹義角度看企業文化，制度只是文化的載體；進一步說，把企業文化作為一種新的管理方式，制度與文化屬于兩個不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度

15、更多地強調外在監督與控制，是企業倡導的“管理底線”，即要求員工必須做到的；文化更多地強調價值觀、理想信念和道德的力量，強調內在的自覺與自律，是“文化高境界”，二者的具體差異表現在以下三個方面。1、制度與文化演進方式的差異文化的演進是漸進式的，制度的演進是跳躍式的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導新文化，二者交互上升。企業管理正是在這種交互上升的過程中不斷優化，臻于完善的。2、制度與文化表現形態的差異制度是有形的，往往以責任制、規章、條例、標準、紀律、指標等形式表現出來；文化是無形的，存在于人的頭腦中，是一種觀念形態和精神狀態，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但

16、二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現。3、制度與文化對人的調節方式有差異制度管理主要是外在的、硬性的調節；文化管理主要是內在的文化自律與軟性的文化引導。腦力勞動者與體力勞動者對制度與文化的感受度不同。體力勞動者因為其作業方式要求標準化的程度高，對制度管理的強制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動者因為創造性強，自由度較高，對較低層次的條條框框比較反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結果，值得我們注意。（三）文化管理與制度管理的互動關系正確認識文化管理與制度管理的互動性，需要把握以下幾個要點。1、制度與文

17、化相互推動當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養典型的形式，也可能通過開展活動的形式來推廣和傳播。但要把倡導的新文化迅速滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認同一種新文化可能需要經過較長時間，而把文化“裝進”制度，則會加速這種認同過程。當企業中的先進文化或管理者倡導的新文化已經超越制度文化的水準，這種文化又在催生著新的制度。2、制度與制度文化不是同一概念當制度內涵未被員工認同時，制度只是管理者的“文化”，對員工只是外在的約束；當制度內涵已被員工接受并自覺遵守時，制度就變成了一種組織文化。比如，企業要鼓勵員工提合理化建議，先制定一項制度，時間長了，員工接受

18、了這一制度內涵，制度就變成空殼，產生了參與文化。3、文化優劣程度或主流文化的認同度決定制度成本當企業倡導的文化優秀且主流文化認同度較高時，企業制度成本就低；當企業倡導的文化適應性差且主流文化認同度較低時，企業的制度成本則高。由于制度是外在約束，當制度文化未形成時，沒有監督，工人就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當超越制度的文化形成，制度成本會更低。摩托羅拉公司嘗試取消“打卡”制度，是因為員工能夠認識到工作的意義是什么。大慶人“三老四嚴”、“四個一樣”的工作作風是大慶人自覺的文化表現。4、制度與文化永遠并存制度再周延也不

19、可能凡事都規定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠不可能代替文化的作用；文化管理也不可能替代制度管理。由于人的價值取向的差異性、對組織目標認同的差異性，要想使個體與群體之間達成協調一致，光靠文化管理是不行的。實際上，在大生產條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標有高度的認同，也不可能達成行動的協調一致。海爾為“爬坡的球”創造了一個“止動力”，之后又為它創造了一個“牽引力”，使球既不至于下滑，又有動力往上滾，是制度管理與文化管理結合的典范。開創者的基本學說20世紀80年代初形成的企業文化學說，最初主要體現在幾本經典的企業文化著作中。這些著作的作者，從不同角度界定了企業

20、文化的概念，闡述了企業文化的內容與結構。其中有代表性的學說有Z理論、7S模式、五要素說和八大原則等。（一）Z理論Z理論是威廉大內在Z理論一美國企業界怎樣迎接日本的挑戰一書中提出的。該書用比較的方法分析了企業管理與文化的關系，不僅證明以無形的信任、情感的微妙性和集體價值觀為特征的日本管理方式更適應現代企業管理環境，能帶來更高的生產率；而且進一步揭示了形成美、日管理模式差別的文化原因：日本管理模式根源于日本民族長期的“文化均質”，美國管理模式則根源于美國的“異質性”。一個公司的文化由其價值觀、傳統和風氣所構成，它包括一整套象征、儀式和神話，給那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，賦予它們以生命力。

21、威廉大內把典型的美國企業稱作A型組織，把典型的日本企業稱作J型組織，主張美國應向日本學習，在兩國成功經驗有效結合的基礎上建立Z型組織，形成Z型文化。在上述比較的基礎上，他提出Z型組織具有如下管理和文化上的特征：（1）傾向于長期雇傭制，雖然沒有說明是終身雇傭關系。（2）評價和升級比A型公司來得慢一些，但有顯著工作業績的人會得到較快的升遷。（3）雇員的職業途徑常常在崗位和職務之間流動。（4）現代化的明確控制方法多用于獲得情報，很少在重要決策中起決定作用。在Z型組織中，含蓄和明確之間似乎存在一種平衡狀態。（5）決策問題是一個多人參加并取得統一意見的過程；決策可能是集體作出的，但是最終要由一個人對這個

22、決定負責。這種集體決策和個人負責的結合，要求組織中有相互信任的氣氛。（6）把對于下級和同事的廣泛關切看做是工作關系的自然組成部分。人與人之間的關系趨向于無拘無束，保持一種強烈的平等氣氛，并且著重于全體人員在工作中相互打交道。威廉大內認為，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人與人之間的親密性。一家Z型組織的所有方面，從戰略到人事，沒有不為這種文化所涉及的，就連其產品也是由這些價值觀所決定的。事實上，這種文化的人道化因素還擴展到組織之外。（二）7S模式7S模式是理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯在日本企業管理藝術一書中提出的。作者認為企業管理既要注重“硬件”，更要重視“軟件”；并且認為，企業管理不僅是一門

23、科學，還應是一種文化，即具有自己的價值觀、信仰、工具和語言的一種文化。作者在書中提出，美日企業管理最基本的差異表現在企業價值觀和對人的看法上。日本重視集體主義價值觀，美國信奉個人主義價值觀；日本企業管理人員認為人既是供使用的客體，也是應該給予尊重的主體，美國管理人員則只把員工看成是被動受制的工具，是“可以互換的生產零部件”。正是這種差異導致兩種不同的增長率。日本的管理方式代表了企業管理的發展方向。為此，作者提出了著名的“7S模式”。他們認為，企業管理包含不可分割的七個要素：戰略（Strategy）、結構（Structure）、制度（Systems）、人員（Staff）、作風（Style）、技能

24、（Skills）和最高目標（SuperOrdinateGoals）。作者把這七個要素（企業管理分子）融合在一起，構成一個相互依靠的強有力的網絡。在七個要素中，管理者只重視其中一兩個“S”（如戰略和結構）是不夠的，必須在所有的“S”上下工夫，并耐心地長期堅持下去，才會取得滿意的效果。有些公司之所以優秀，是因為這些公司的7S要素健全且整個網絡運行良好；有些公司軟弱無力，是因為缺乏這個完整的網絡，或是它內部之間相互抵觸。在7S要素中戰略、結構和制度是硬性“S”，而技能、作風、人員和最高目標是軟性“S”。作者以典型的美國公司和典型的日本公司進行對比，發現典型的美國公司更習慣于重視三個硬性“S”。威廉大

25、內指出：“也許概括了解一個企業的最好方法，就是計算它變更戰略、結構和制度的次數。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再進行變革。如果這個企業的經理人員對其他S的注意僅是斷斷續續或是風行一時，而一見到利潤減少就改弦易轍，那么，這個公司就很可能存在典型的美國難題。”0而典型的日本公司，在重視戰略、結構和制度三個硬性“S”的同時，非常重視四個軟性“S”，在軟性“S”上占上風，即重視企業共同信念和最高目標的確立，重視員工的尊嚴、價值，關心員工的生活，注重整體協作作風的培養和技能的提高。“日本企業管理方式的最大成果是讓企業中的每一個人比美國人更積極主動，設法把工作做得更好，以每人微小的貢獻幫助企業成功。

26、這就像建造金字塔或是螞蟻筑窩一樣，成千上萬的小人物抱著同一個目標做一些小事，最后就可以達到移山倒海的效果。”因此，作者提出要“以日本為鏡子”，檢查美國管理的弊端，改善美國企業在與日本企業競爭中的不利地位，指出：“美國人的敵人，不是日本人或西德人，而是我們企業管理文化的局限性。”理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯提出“7S模式”的意圖，雖只是為了找出分析企業復雜問題的“工具”，但這一模式遠遠超出“工具”的范疇，以它具有的系統性和實用性，成為企業文化理論的重要內容和分析企業管理模式的重要戰略方法。（三）五要素說五要素說是美國哈佛大學教授特雷斯迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫，肯尼迪在其合著的企業文化現代企業

27、的精神支柱中提出來的。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪通過對美國近80家公司的調查，得出一個重要的結論：一個強大的企業文化幾乎一直是美國企業持續成功的幕后驅動力。因此，企業領導人應當區別和診斷自己的企業文化，把主要時間用來思考企業的價值觀，并將協調不同價值觀的沖突作為自己的主要職責。對企業的管理，首先是對企業文化的管理，企業領導者只有全力以赴地從事企業文化管理，才能取得成功。他們指出，一個總經理的最終成功，在很大程度上取決于正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細刻，并使它形成適應市場不斷變化所需要的能力。既然文化如此重要，那么構成一種“強文化”，包括哪些要素呢？作者認為，企業文化的組成要素包括企業環

28、境、價值、英雄、習俗和儀式以及文化網絡，把它概括為“五要素說”。1、企業環境每個企業都因其產品、競爭者、顧客、技術、政府的影響以及其他條件而面臨著不同的現實環境，這種環境是形成企業文化最大的影響因素。處于不同環境的企業，文化建設是有差異的。他們認為，依靠生產大眾類產品而獲得成功的企業，應該發展“拼命干、盡情玩”的文化，以保持銷售人員旺盛的精力；而對于那些需要研發投入的企業而言，就要發展所謂“賭博文化”，確保在采取行動前對決策加以縝密的考慮。2、價值價值是一個組織的基本概念和信仰，因而構成了企業文化的核心。價值為所有的員工提供了共同的方向，并指導著他們的日常工作。這些成功的準則決定了企業文化中的

29、英雄、神話、儀式和習俗的類型，同時影響公司的所有方面，從設計什么樣的組織，到制造什么產品，再到怎樣對待員工。企業從共享價值中獲得了強大的力量，成功的企業經常是因為他們的員工對組織價值的確認、信奉和實踐。3、英雄如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組織機構力量的集中體現，他們有著不可動搖的個性和作風，為員工提供了有形的可效仿的榜樣。在強文化中，英雄是中流砥柱，是一個巨大的火車頭、一個魔術師，是每個遇到困難的人都想依靠的對象。英雄是一種象征，他們的行為超乎尋常，但離我們并不遙遠，成功是力所能及的。4、習俗和儀式習俗和儀式是企業日常生活中系統的和規劃好的一些慣例，包括慶典、社會儀式、工

30、作儀式、管理儀式以及游戲等。習俗和儀式是企業文化的體現。“如果沒有一定的表達方式，企業文化將會死亡。在缺乏儀式與慶典的地方，價值的重要性沒有任何影響。慶典對文化來說，就像電影與劇本、音樂會與總譜，或是用任何方式都難以表達的舞蹈的價值。” “一種企業文化，如果它走向繁榮的話，就必須有某些儀式活動來體現它的價值。”5、文化網絡文化網絡作為組織內部主要的（但是非正式的）溝通手段，是公司價值和英雄式神話的“載體”。每一個人在公司中都有一個正式職位，還有一個不印在名片上的非正式職位，例如好講故事者（Storytellers）、間諜（Spies）、牧師（Priests）、耳語者（Whisperers）、非

31、正式團體（Cabal）等，這些人形成隱藏的權力階層，組成了文化網絡。這個網絡能量，很大，它們不僅相互傳遞信息，而且成為對企業具有極高價值的事件的解釋者。在強文化中，不僅有強大的正式組織網絡，更有強大的非正式的文化網絡。這個網絡是文化傳播與價值共享所不可缺少的。上述五個要素相互結合構成企業文化體系，具有強文化的公司一定是這五個方面做得都比較出色或相互結合得比較好的公司。（四）八大原則美國學者托馬斯彼得斯、小羅伯特沃特曼在成功之路美國最佳管理企業的經驗一書中，提出了著名的企業文化“八大原則”。這“八大原則”是作者在對43家優秀公司進行研究的基礎上，通過大量生動的實例概括出來的。具體內容是：貴在行動

32、、緊靠用戶、自主創新、以人促產、價值驅動、不離本行、精兵簡政、寬嚴并濟。作者指出，企業文化包含為數不多的幾個基本原則在公司中是必需的，要嚴肅對待。表面看來，這“八大原則”是美國43家優秀公司的成功經驗，實際上，它揭示了美國企業文化的基本精神和主要特色。1、貴在行動不糾纏于制訂規劃和計劃，而是立即著手解決各種實際問題，奉行“干起來，再整頓，再試驗”的哲學，以行動為導向，簡化組織，集中精力，描準目標，在嘗試中不斷學習。2、緊靠用戶變以我為中心為以用戶為中心，堅持用戶導向，傾聽用戶的意見，向用戶學習，執著于質量和服務的改進，不斷提升用戶的滿意度。3、自主創新在管理上鼓勵革新和競爭，寬容失敗，充分調動

33、員工的主動性、創造性，設計新工藝，開發新產品，開辟新市場。4、以人促產堅持以人為本，關心每一個人，尊重和信任每一個人，激勵每一個人；重視員工的參與，發掘人的最大潛力；把員工作為推動企業生產經營活動、提高生產率的根本源泉。5、價值驅動一個企業要有一套健全而清晰的價值體系，并且一以貫之；領導者應帶頭踐行這些價值和信念，深入現場，以身作則，用先進的價值影響和引導員工，使企業形成共同目標和團隊凝聚力、向心力，降低管理成本，提高競爭力。6、不離本行堅持企業經營的專業化，即使采取多樣化的經營戰略，也不能離開企業的核心能力，不能離開本行。揚長避短，發揮優勢。7、精兵簡政推進組織變革，精簡組織結構，善用簡單組

34、織形式和臨時性組織形式，保持組織的靈活性；縮小編制，減少管理人員和員工，提高效率，降低成本。8、寬嚴并濟在管理過程中不僅要注重理性化的科學管理，同時也要注重人性化管理，集權與分權結合，制度約束與價值驅動結合，寬嚴有度，在提高作業效率的同時，保持員工的積極性與主動性。“八大原則”就每一條來講，并不是全新的理念，但成功之路一美國最佳管理企業的經驗卻把這八大原則構筑成一個體系，變成一種新的管理方式，這說明管理與文化并不是高深莫測的科學，只要把那些人們認為最尋常的事情做得最不尋常，企業就能做好了。“八大原則”從理論上開辟了一條研究企業管理的新道路，這條路沿著企業軟管理，特別是企業文化管理的方向不斷拓展

35、，探索出很多新的東西。無獨有偶，美國管理學家勞倫斯米勒同期出版了美國企業精神未來企業經營的八大原則一書，作者發現，美國企業界正在出現一種新的文化，它并非只是建立在物質需求的基礎之上，而是注入了新的價值觀和新的精神。為此，作者提出了未來企業經營的八大原則，即目標原則、共識原則、一體原則、卓越原則、績效原則、實證原則、親密原則和正直原則。強調每一家企業都必須檢討其文化，這不僅是為了加強本身的競爭地位，還因為國家未來的財富要由企業的文化來決定。勞倫斯米勒提出的“八大原則”與托馬斯，彼得斯和小羅伯特沃特曼所提出的“八大原則”，盡管從具體內容到表述都不盡相同，但其精神實質卻有異曲同工之妙，二者都強調一種

36、獨特、有效的企業文化之于企業的決定性意義，都強調共同價值和目標的力量，強調相信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生產率和競爭力。由此，由勞倫斯米勒與托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼分別提出的兩個“八大原則”，相互補充，相得益彰，共同構成了一種企業文化學說。（五）其他學者的貢獻除上述四種在企業文化理論形成過程中最具代表性的學說以外，還有一些人在企業文化學說形成過程中做出過卓越貢獻。例如，美國麻省理工學院教授埃德加沙因1985年出版的專著企業文化與領導，托馬斯彼得斯等在成功之路一一美國最佳管理企業，的經驗之后所創作的志在成功一一領導藝術縱橫談、亂中取勝，被譽為繼成功之路一美國最佳管理企業的經驗之后最

37、引人注目的“企業研究力作”、美國斯坦福大學商學院學者吉姆柯林斯和杰里波拉斯合著的基業長青，以及吉姆柯林斯的21人研究團隊歷時五年研究推出的力作從優秀到卓越，特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪繼企業文化現代企業的精神支柱出版之后，再次合作出版了新企業文化，哈佛商學院的終身教授約翰科特等的企業文化與經營業績，密西根大學工商管理學院的金卡梅隆和羅伯特奎因出版的診斷和改變企業文化：基于競爭價值理論模型，美國學者戴維布雷德福和艾倫科恩出版的追求卓越的管理，丹麥人杰斯帕昆德出版的公司精神等。這些著作從企業文化內涵、體系、企業文化與領導、企業文化與經營業績、企業文化評價等多角度，進一步豐富和發展了企業文化學說。（六）理

38、論共識在“管理的企業文化時代”，國外學者對企業文化的理解盡管有一定差別，但在以下幾個方面是有共識的。1、以人為本的軟性管理模式企業文化是一種重視人、以人為中心的企業管理方式，比較以制度為核心的硬性管理，企業文化是一種軟性管理模式，這種軟性管理強調人的自覺與自律，強調共同價值的力量。企業文化管理理論代表著企業管理理論發展的新趨勢。2、無形力量企業文化是一個企業在長期的生產經營中形成的特定價值觀、信念、道德規范、傳統習慣和與此相聯系的經營服務理念，它是一種無形的力量，優秀的企業正是善于利用這些無形的力量，組織內部各種有形力量，將其統一于共同的目標之下。3、全員文化企業領導和英雄人物在企業文化形成過

39、程中起著關鍵作用。但企業文化不是企業家文化和英雄文化，它是一種全員文化，只有把建構企業共同價值和員工團體意識作為企業文化管理的重點和核心，才能使企業成為人人都有責任感和使命感的命運共同體。4、文化與績效的正相關性企業文化決定企業的經營效率與經營績效，企業文化與經營績效有極大的正相關性。自然發展的企業文化容易導致不健康的文化，而提升績效的文化需要管理者努力培育。企業文化理論潮源企業文化學說在形成過程中，吸收了不少相關理論的思想精華。如人學理論、社會動力理論、領導理論、學習理論與學習型組織理論等，這些理論從不同角度奠定了企業文化學說的基礎，豐富了企業文化學說的內涵。（一）人學理論人學理論是探討、研

40、究人性的生成、發展規律，解釋為什么要用教育的方法幫助人們樹立正確的價值觀，以及為什么能夠通過教育的方法提高人對組織的忠誠度，增強組織凝聚力的學說。1、中國古代的人學思想中國古代人學思想博大精深，對企業文化影響較大的是人性理論和仁學理論。（1）人性理論。淮南子修務訓論證了人的品質和才能是后天環境磨練的產物，它批判先秦道家“人性各有所修短”的觀點，舉馬為例說：“故其形之為馬，馬不可化；其可駕馭，教之所為也。馬，聾蟲也，而可以通氣志，猶待教而成，又況人乎！”這是說，馬的形狀是不可改變的，但馬的性格是可以馴服的，人性也可以因教而改變。孟子認為，人性的趨向善良“猶水流而就下”，盡管利用其他的力量，如拍打

41、、堵擋，也可以使水跳起來，或是從山下流到山上，但這只是改變了水的“行為”，并沒有改變水的“本性”。同樣，人周圍的環境盡管也可以使其變為不善良，但他的本性還是善良的。儒家的性善主要是指仁、義、禮、智、信等。為了恢復和保持人們善良的本性，孔子主張先格物、知至、意誠、心正，而后方能修身、齊家、治國、平天下。但主張人性惡的荀子卻說：“饑而欲食，寒而欲暖，勞而欲息，好利而惡害，是人之所生而有也。”因此，“人之性惡，其善者偽也”。荀子的思想中具有樸素唯物主義因素，他主張性惡，其實是指人的基本生理需要，這種基本生理需要若得不到滿足，便會出現爭奪，天下于是混亂。如果充分調動人力，努力生產，豐衣足食之后，人們的

42、需要得到滿足，天下也就太平了。這實際上與管子的“衣食足則知榮辱，倉廩實則知禮節”別無二致。“性善論”與“性惡論”對于研究調動企業員工的積極性具有同樣重要的價值。一方面，要求企業必須大力發展生產，滿足人們的基本生理需要；另一方面，隨著人們生活水，平的提高，人們越來越強烈地追求精神生活，追求人自身價值的實現。企業文化管理就必須從這一根本需要出發，始終堅持以人為本的管理思想，滿足員工高層次的精神文化需要，加強教育，為員工的發展創造條件。（2）仁學理論。在中國傳統的人學思想中，起核心指導作用的是儒家的“仁學”理論。“仁”是孔子道德哲學的最高范疇，也是整個儒家思想的內核。“仁”最為基本的含義是“愛人”。

43、個體的人總是和周圍的其他人聯系在一起而處于一個系統中，以自己為中心，由近及遠，由親至疏，形成一個貴賤親疏的階梯，因而對他們的愛也有所區別。故儒家的仁愛，不是主張對一切人都同樣地愛，而是要先愛、厚愛貴者、親者。但儒家的仁愛又不主張把任何人（包括賤者、疏者）排除在外，也強調“泛愛眾”，即依據由近及遠，由親到疏的原則，把仁愛原則應用于一切管理對象。儒家之所以主張以仁愛來對待一切管理對象，因為他們認為只有這樣才有利于緩和管理者與被管理者之間的矛盾，有利于在二者之間建立和保持一種比較和諧的關系，在組織內部各成員之間形成親密的情感聯系，產生強大的內聚力、整體力，從而有助于實現管理目標。儒家“仁”學在管理中

44、的具體運用就是行“忠恕”之道。“忠”強調在處理人與人、人與事的關系中，應有盡心盡力、誠實無欺的忠誠態度。為了忠誠，可以放棄自己的利益乃至生命。在今天的管理中，儒家的“忠”仍有著積極作用，那就是在管理中，應強調忠于員工、忠于企業、忠于顧客、忠于社會。“恕”則是以自己的仁愛之心，去推度別人的心，從而正確地處理人際關系，諒解別人的不周不妥之處，己所不欲，勿施于人。可見儒家“恕”道的基本內容就是不愿意加在自己身上的，也就不要去加在別人身上。在管理中，存在著管理者與被管理者、各級管理人員之間、員工與員工之間的矛盾，如果每個人能夠從“恕”道出發，檢查自己，多為對方考慮，以達到相互間求得共識，相互理解、寬容

45、，那么人與人之間的關系也就趨于和諧和融洽。儒家“仁”學思想還主張“和”與“信”。“和”直接來自于中國傳統文化中的“和同”之辨。古人認為“和”與“同”是兩個內涵不同的概念，應加以嚴格區別，“和”是指把不同的事物結合到一起，達到平穩、和諧、統一，這樣就能產生新的事物。而“同”是指無差別地絕對等同，是相同事物的疊加，這不可能產生新的事物。只有用不同的樂器，彼此配合得當，才能形成悅耳動聽的音樂，這是“和”，如只用一種樂器，這就是“同”。儒家繼承發展了傳統的“和同”之辨，主張“和”，反對“同”，認為“君子和而不同，小人同而不和”，并把“和”的思想與“信”、“忠”、“恕”等思想連接在一起，共同構成了其“仁

46、”學思想的內核。其“和為貴”的思想在管理中有著積極地促進協調、融合、合作的作用。“信”也就是誠實不欺。具體包含兩方面的內容：一是強調組織內部各成員之間應相互信任，內部各成員自身，尤其是管理者自己要信實。儒家所宣揚的“信”在今天已成為組織內部人與人之間進行協作與交往，各種管理得以順利進行的一項基本準則。二是企業對外部的信用，如對顧客的信用、對公眾的信用、對協作單位的信用等，這是企業立足于市場并興旺發達的前提。2、西方的人學理論在西方，人學中某些理論圍繞對人的假設展開，對人的假設不同，其主張的管理方法也不同。（1）XY理論。美國社會心理學家道格拉斯麥格雷戈教授在1957年11月美國的管理評論上發表

47、了企業的人性方面一文，把人性惡的行為理論稱為X理論，而把人性善的行為理論稱為Y理論。X理論認為，人生來就是懶惰的，只要有可能就會逃避工，作；由于人生來不喜歡工作，對絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，使他們為實現組織目標而付出適當的努力；人生來就以自我為中心，漠視組織的需要；人習慣于守舊，反對變革，把個人安全看得高于一切；只有極少數人，才具有解決組織問題所需要的想象力和創造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，做出一些不適宜的行為。由科學管理之父泰羅開創的科學管理理論，將人看成是經濟人，管理上強調嚴密監督、控制和物質刺激，無疑是典型的X理論。Y理論則認為，人并非生來就是懶惰的，

48、要求工作是人的本能；在適當的條件下，人們不但愿意而且能夠主動承擔責任；人們有追求滿足欲望的需要，與組織需要沒有矛盾，只要管理適當，人們就會把個人目標與組織目標統一起來；人并非必然會對組織目標產生抵觸和采取消極態度，形成這種情況的原因，主要是由組織的壓力造成的；人對于自己所參與的工作目標，能實行自我指揮與自我控制，人對企業目標的參與程度，同獲得成就的報酬直接相關；大多數人都具有解決組織問題的想象力和創造力，在現代工業社會里，人的智力還沒有得到充分發揮。由梅奧的“霍桑試驗”所開創的行為科學學派，將人看成是“社會人”、“自我實現人”，管理上更加強調參與、調動和激勵，無疑是典型的Y理論。（2）超Y理論

49、。1970年，美國管理學家洛希在權變管理思想的基礎上提出了“超Y理論”。他認為，現實生活中既沒有絕對的X理論，也沒有絕對的Y理論，應根據組織的目標、工作的性質、員工的素質等決定是采用X理論的管理方式，還是采用Y理論的管理方式。他的觀點是：人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業組織的，這種愿望和需要可以分成不同的類型。有的人愿意在正規化的、有嚴格規章制度的組織中工作，但不想參與決策和承擔責任。而有的人卻愿意有更多的自治權和充分發揮個人創造性的機會。不同的人對管理方式的要求是不一樣的。同時，組織目標、工作性質、員工素質等對組織結構和管理方式有很大的影響。主張當一個目標達到以后，企業應激發員工的勝任

50、感和滿足，感，使之為達到更高的目標而努力。以中西方的人學、人性理論為基礎，經過綜合提煉和提升，便形成了現代人本管理理論。這種理論引入了社會學、組織行為學和心理學的某些基本原理，從人性的本質和人類的行為方式出發，為人類提供一個全面發展的空間，最大限度地發揮出人的積極性與創造性。現代人本管理理論強調：員工是企業的主體；有效管理的關鍵是確保員工的參與，并使人性得到最完善的發展。這些思想為企業文化學說的形成奠定了重要的理論基礎。（二）團體動力理論團體動力理論是第二次世界大戰后西方行為科學進一步發展的產物。科學管理之父泰羅在對企業進行實驗的時候，曾隱隱約約地感受到工人中非正式組織的存在。后來，梅奧在霍桑

51、實驗中，證實了工人中確實存在非正式組織。團體動力理論解釋了處于集體生活中的個體是如何同他人進行聯系的，也回答了通過怎樣的方式才能使員工個體融于集體生活，從而形成集體合力的問題。1、團體要素論美國心理學家霍曼斯在20世紀50年代提出了團體組成四要素理論。他認為，任何一個團體都是由活動、相互作用（信息溝通和行為響應）、思想情緒（團體成員的態度、感受、意見、信念、思維過程）和團體規范四種要素組成的系統，初步奠定了團體要素論的基礎。此后，有些行為科學家還提出八要素理論，認為有八種要素影響到團體，包括成員的共同性一一共同目標和共同利益、團體規模、團體與外部的關系、成員對團體的依賴性、團體的地位、目標的達

52、成、信息的溝通、領導的要求與壓力等。團體要素論的主要觀點是分析影響團體合力的各種因素以及影響程度，探析通過改善某些要素或強化某些要素，達到提高組織凝聚力和組織效率的目的。2、團體動力論團體動力論是美籍德國人庫爾特盧因提出的。他認為一個人的行為（B）是個體內在需要（P）和環境外力（E）相互作用的結果，可以用函數式B=f（P，E）來表示。團體動力論的本質就是論述團體中的各種力量對個體的作用和影響。團體動力論的主要觀點是：（1）團體的領導方式不同，其成員的行為表現也不同。盧因把團體的領導方式分為專制型、民主型、自由放任型三種。他對若干名10歲左右的男孩所做的實驗表明：在專制型團體中，成員普遍表現出攻

53、擊性言行、引人注目的出風頭行為、使用“我”而不是“我們”、推卸責任、對團體活動缺乏滿足感等人格特征。而在民主型團體中，成員的表現則正好相反。盧因的實驗還表明，同一個成員一旦從專制型團體調入民主型團體，他的行為也將起變化。（2）團體的組織形式不同，其成員的行為表現也不同。盧因及其追隨者發現，在歐洲戰場上被德軍俘虜的美國士兵，反抗情緒和逃跑率都很高；而在朝鮮戰場上被中國人民志愿軍俘虜的美國士兵，反抗情緒和逃跑率都很低。心理學家薛恩的研究表明，這種行為反差是由團體組織形式的不同造成的。他發現在中國戰俘營中，看守人員與戰俘的伙食、醫療條件平等，戰俘經常被調動而組成新的戰俘群，有意識地讓被俘士兵管理被俘

54、軍官，戰俘被提審后不再回原來的戰俘群。而在納粹德國的戰俘營中，組織管理方法與中國正好相反。戰俘營的組織形式不同，導致了戰俘行為的不同，這一現象對團體行為研究無疑有很大的借鑒意義。（3）團體結構性質不同，其成員的行為表現也不同。美國學者威爾遜等人將36名大學生分成兩組進行實驗，甲組成員都是安全需要較強、自尊需要較低的學生。乙組則是自尊需要較強、安全需要較低的學生。結果表明，甲組在平等型團體中的生產率較低，而在科層型團體中的生產率較高，乙組的表現則正好相反。可見，成員行為取決于個人需要類型和團體領導方式如何搭配。（4）團體規則不同，其成員的行為表現也不同。盧因在20世紀40年代曾就團體規則對人們行

55、為的影響做過一系列實驗，如怎樣改變美國家庭主婦不喜歡用動物內臟做菜的習慣等。實驗結果表明，團體的規則比一般性的宣傳說服更能改變團體成員的行為，這從另外一個方面再次說明了在企業管理領域進行價值觀建設的極端重要性。（5）團體多數壓力不同，其成員的行為表現也不同。社會心理學家阿奇于20世紀50年代通過多次實驗證明：對于用來做實驗的“問題”，如團體中只有一個成員故意給出錯誤回答，就會產生團體壓力，被試者接受錯誤答案的次數達13.6%；若有3個成員故意答錯，被試者接受錯誤答案的比率就上升為31.8%。此外，還有一些行為科學家就團體凝聚力和生產率的關系進行了研究，他們指出，團體凝聚力與生產率受控于團體目標

56、和組織目標是否一致。如果一致，團體凝聚力高，自然會使生產率有極大提高；即使團體凝聚力低，也能提高生產率。如果不一致，則團體凝聚力高反而會使生產率下降，團體凝聚力低則對生產率不會產生明顯的影響。怎樣使團體目標和組織目標一致呢？美國學者利蘭布雷德福提出了敏感性訓練理論。他認為，可以在類似實際工作環境的實驗室中組成訓練團體，通過訓練提高受訓者對于自己的感情和情緒的控制能力，提高自己同別人的相互影響關系的敏感性，進而改變個人和團體的行為，達到提高工作效率和滿足個人需要的目標。（三）領導理論領導理論涉及的范圍非常廣泛，這里只介紹一些與文化的形成和演變有著密切關系的理論，如領導行為方式理論以及領導者的個性

57、和風格對組織形成的影響等方面的理論。1、領導行為方式理論對領導行為方式的研究多是從領導的職能出發進行的。（1）雙維理論。美國學者利克特提出雙維理論，即把領導者區分為“以生產為中心”和“以員工為中心”兩種類型。關心生產的領導者注重工作的組織與計劃，明確工作職責、工作程序，注重嚴格監督等。這種領導者是工作導向型的。而關心員工的領導者則注。重與下屬的關系，關心員工的需要，注重人員的行為反應及問題，善于利用群體實現目標，給予組織成員較大的自由空間等，這種領導者是員工導向型的。據此，利克特主張員工集體參與管理。他認為，有效的領導者注重面向下屬，善于向下屬提出挑戰性目標，并對他們能夠達到目標表示出信心；有

58、效的領導者能引導員工參與管理過程，依靠信息溝通使所有部門、所有人像一個整體那樣行事；群體的所有成員是一種相互支持的關系，在這種關系中，他們感到在需求、愿望、價值追求和目標等方面有真正共同的利益。（2）管理方格理論。美國學者布萊克和穆頓于1964年設計了一個巧妙的管理方格圖，用橫坐標和縱坐標分別表示對生產和對人的關心程度，兩個要素以不同程度相結合就構成一種領導方式，典型的有1.1型貧乏型管理、9.1型一獨裁的重任務型管理、1.9型一鄉村俱樂部型管理、5.5型一中間道路型管理、9.9型戰斗集體型管理。他們主張采用9.9型管理方式，這種管理方式能使組織的目標與個人的需求最有效地結合起來，既高度重視組

59、織的各項工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，使工作成為組織成員自覺自愿的行為，形成人人為組織目標而努力的生動活潑的局面。（3）不成熟一成熟連續流理論。美國學者阿吉里斯提出不成熟一成熟連續流理論，主張有效的領導者應幫助人們從不成熟或依賴狀態轉變到成熟狀態。人們不成熟的特點是被動，有依賴性，辦事沒有辦法，興趣淡漠，目光短淺，追求從屬的職位，缺乏自知之明；而人們成熟的特點是有能動性、獨立性，辦事辦法多，興趣濃厚，目光長遠，追求顯要的職位，有自知之明并能自我控制。領導者的工作就是要幫助每個人由不成熟走向成熟。如果組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為成熟的個人對待的機，會，人們就會

60、變得憂慮、沮喪，并且將會以違背組織目標的方式行事。除此以外，還有美國俄亥俄州州立大學的研究者提出的以“關懷”和“定規”為不同構面的“二維構面理論”；美國人雷定在此基礎上提出任務導向、關系導向和領導效能的“三維構面理論”。這些理論都試圖找到一種最好的領導方式，使員工主動、積極地參與組織目標實現的過程，創造最有效率的管理。2、情境理論情境理論主張研究領導者的作用要注意人們的動機和態度，以及當時當地的環境。（1）路徑一目標理論。美國人豪斯提出的“路徑一目標理論”認為，最富有成效的領導是采取種種方法設計一種環境，使群體成員潛在地或明顯地受到動機的激勵，并能對它做出有效的反應。從本質上講，這種理論要求領