1、泓域/化學原料藥公司經(jīng)營管理規(guī)劃化學原料藥公司經(jīng)營管理規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112106451 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112106451 h 2 HYPERLINK l _Toc112106452 二、 我國醫(yī)藥行業(yè)處于高速增長期 PAGEREF _Toc112106452 h 3 HYPERLINK l _Toc112106453 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112106453 h 3 HYPERLINK l _Toc112106454 四、 經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇 PAGEREF _Toc112106454 h

2、 4 HYPERLINK l _Toc112106455 五、 影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的因素 PAGEREF _Toc112106455 h 7 HYPERLINK l _Toc112106456 六、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc112106456 h 9 HYPERLINK l _Toc112106457 七、 企業(yè)的核心競爭力 PAGEREF _Toc112106457 h 12 HYPERLINK l _Toc112106458 八、 經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112106458 h 13 HYPERLINK l _Toc112106459 九、 經(jīng)營戰(zhàn)略的特征 P

3、AGEREF _Toc112106459 h 24 HYPERLINK l _Toc112106460 十、 品牌的市場作用 PAGEREF _Toc112106460 h 28 HYPERLINK l _Toc112106461 十一、 品牌的營運管理 PAGEREF _Toc112106461 h 29 HYPERLINK l _Toc112106462 十二、 一般品牌的策略 PAGEREF _Toc112106462 h 31 HYPERLINK l _Toc112106463 十三、 品牌的情感策略 PAGEREF _Toc112106463 h 39 HYPERLINK l _To

4、c112106464 十四、 盈虧平衡分析法 PAGEREF _Toc112106464 h 41 HYPERLINK l _Toc112106465 十五、 頭腦風暴法 PAGEREF _Toc112106465 h 42 HYPERLINK l _Toc112106466 十六、 企業(yè)經(jīng)營決策的程序 PAGEREF _Toc112106466 h 44 HYPERLINK l _Toc112106467 十七、 決策的原則 PAGEREF _Toc112106467 h 49 HYPERLINK l _Toc112106468 十八、 決策的定義 PAGEREF _Toc112106468

5、 h 52 HYPERLINK l _Toc112106469 十九、 決策的類型 PAGEREF _Toc112106469 h 53 HYPERLINK l _Toc112106470 二十、 公司概況 PAGEREF _Toc112106470 h 56 HYPERLINK l _Toc112106471 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112106471 h 56 HYPERLINK l _Toc112106472 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112106472 h 57 HYPERLINK l _Toc112106473 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析

6、 PAGEREF _Toc112106473 h 57 HYPERLINK l _Toc112106474 二十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112106474 h 60 HYPERLINK l _Toc112106475 二十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112106475 h 62 HYPERLINK l _Toc112106476 二十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112106476 h 63 HYPERLINK l _Toc112106477 二十五、 組織機構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112106477 h 78 HYPERLI

7、NK l _Toc112106478 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112106478 h 78產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2019年，堅持穩(wěn)中求進工作總基調(diào)，深入貫徹新發(fā)展理念，落實高質(zhì)量發(fā)展要求，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風險、保穩(wěn)定，全力建設“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質(zhì)宜居之城”，經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展動能持續(xù)增強，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經(jīng)濟格局復雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，

8、沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經(jīng)濟社會各項事業(yè)再上臺階。我國醫(yī)藥行業(yè)處于高速增長期隨著中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展、居民人均可支配收入提升、國家醫(yī)保支出不斷加大以及居民健康意識持續(xù)提高，中國醫(yī)藥市場規(guī)模持續(xù)高速增長。根據(jù)弗若斯特沙利文報告，2015年至2019年中國醫(yī)藥市場整體復合年增長率達到7.5%，2019年中國醫(yī)藥市場規(guī)模達到16,330億元。預計2030年，中國醫(yī)藥市場規(guī)模將達到31,945億元，2019-2030年復合年增長率達到6.3%。我國衛(wèi)生總費用占GDP比重不斷提高，從2010年的4.89%增加至2019年的6.60%。根據(jù)“健康中國2020”戰(zhàn)略研究報告，到2020年，我國主要健康指標基

9、本達到中等發(fā)達國家水平，其中具體目標之一為衛(wèi)生總費用占GDP比重達到6.5%-7.0%，我國醫(yī)療衛(wèi)生支出在國民經(jīng)濟中的重要性水平將進一步提升。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升

10、級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇對企業(yè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略進行分析及選擇，常用的方法有：SWOT分析，波士頓模型矩陣，戰(zhàn)略選擇矩陣，戰(zhàn)略聚類模型等。1、SWOT模型分析SWOT分析是在西方廣為應用的一種戰(zhàn)略選擇方法。SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）

11、和外部環(huán)境的機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行綜合分析，據(jù)以對備選戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)評價，最終達到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢是相對于競爭對手而言的。在戰(zhàn)略上企業(yè)是揚長避短，內(nèi)部優(yōu)勢強，就宜于采取發(fā)展型戰(zhàn)略，否則就宜于采用穩(wěn)定型或緊縮型戰(zhàn)略。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)所無法控制的，企業(yè)外部環(huán)境中有的對企業(yè)發(fā)展有利，可能給企業(yè)帶來某種機會，有的外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展不利，可能給企業(yè)帶來威脅。來自企業(yè)外部的機會與威脅，也需要與競爭對手相比較才能確定。SWOT分析的做法是：依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，繼而確定標準對企業(yè)在這些方面的情況進行比較

12、劃分，判定是某一方面與競爭對手相比是優(yōu)勢還是劣勢，是機會還是威脅。根據(jù)總評價，就可以判定企業(yè)戰(zhàn)略處于哪一象限，如圖55所示。當企業(yè)處于第1象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略既能充分利用內(nèi)部優(yōu)勢，又能帶來經(jīng)營機會；處于第I象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略雖然利用的是企業(yè)的劣勢，但是帶來的卻是經(jīng)營機會；處于第I象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略利用的是企業(yè)的劣勢，并且會給企業(yè)帶來威脅；處于第IV象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略雖然利用的是企業(yè)的優(yōu)勢，但是帶給企業(yè)的卻是威脅。2、波士頓模型矩陣波士頓矩陣又叫市場增長率市場占有率矩陣，這種方法是把相對市場位置、市場增長率視為企業(yè)戰(zhàn)略選擇時考慮的兩個基本的參數(shù)。相對位置決定了企業(yè)戰(zhàn)略獲得利潤或收入的速度，市場增長

13、率表示了每一經(jīng)營業(yè)務所在市場的相對吸引力，決定著經(jīng)營機會的大小。高增長/低競爭地位的“幼童”型業(yè)務。這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)，所在行業(yè)市場增長率極高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；但市場份額較低，能夠生成的資金較少；高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務。這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額；低增長/強競爭地位的“金牛”業(yè)務。這類業(yè)務處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展；低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業(yè)務。這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤極小，不能成為企業(yè)主要資金的來源。3、戰(zhàn)略選擇

14、矩陣這也是一種指導戰(zhàn)略選擇的模型，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源運用兩方面的情況，回答企業(yè)適于用何種戰(zhàn)略的問題。4、戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略聚類模型是在對波士頓矩陣進行修正的基礎上得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇方法。該方法由湯姆森和斯特克蘭兩人在波士頓咨詢公司增長率市場占有率矩陣方法基礎上，經(jīng)完善之后而提出。與BCG矩陣類似的是，它選用的兩個參數(shù)是市場增長率和競爭狀況。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩種；競爭地位也分為強和弱兩種。影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的因素公司戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇會對企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須是非常慎重的。在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，決策者在經(jīng)過綜合評價分析后，經(jīng)常面臨有多個各具優(yōu)缺點可

15、行戰(zhàn)略方案而決定不下來，在這種情況下，有一些因素會對最后決策產(chǎn)生影響，當然這些因素在不同的企業(yè)和不同的環(huán)境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對企業(yè)管理者制定合適的戰(zhàn)略方案來說是非常必要的。總的來說，企業(yè)的影響因素有：（1）企業(yè)過去的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的評價分析往往是從對過去戰(zhàn)略的回顧、審查現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性開始的，它對最后戰(zhàn)略選擇往往有相當大的影響，由于在實施現(xiàn)行戰(zhàn)略中已投入了相當可觀的時間、精力和資源，人們對之都承擔了相應的責任，而制定戰(zhàn)略的決策者又多半是現(xiàn)行戰(zhàn)略的締造者，因此，他們常常不傾向于改動這些既定戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰(zhàn)略對企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響。

16、（2）管理者對風險的態(tài)度。企業(yè)領(lǐng)導人的價值觀及對待風險的態(tài)度對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風險、對風險持樂觀態(tài)度的決策者有較大的戰(zhàn)略選擇余地，最后會選擇風險較大、收益也較大的戰(zhàn)略方案；相反，不愿冒風險，對風險持畏懼、反對態(tài)度的決策者，其戰(zhàn)略選擇余地較小，風險型方案就會受到排，斥，最后會選擇較為穩(wěn)妥的收益適中或較小的戰(zhàn)略方案。風險回避者相對來說更注重過去的戰(zhàn)略，而風險承擔者則有著更為廣泛的選擇。（3）企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。全局性戰(zhàn)略意味著企業(yè)在更大的外部環(huán)境中的行為，公司必然要面對所有者、供應商、顧客、政府、競爭者及其聯(lián)盟等外部因素，這些環(huán)境因素從外部制約著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。對環(huán)境的較高的依賴程度通常

17、會減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性。（4）企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢關(guān)系。任何企業(yè)都存在著或強或弱的文化。在前面我們就講過企業(yè)的文化是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)部條件的一部分，企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個動態(tài)平衡，是相互影響的。一方面，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢時不可避免地要受到企業(yè)文化的影響。另一方面，企業(yè)中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些組織成員會支持某些戰(zhàn)略，反對另一些戰(zhàn)略。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇，因此在現(xiàn)實的企業(yè)中，戰(zhàn)略態(tài)勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。（5）時期性。時間因素主要從幾個方面影響戰(zhàn)略的選擇：第一，有些戰(zhàn)略決策必須在某個時限前作出，在時間緊迫、來不及作全面

18、仔細的評價分析的情況下，決策者往往著重考慮采用這種戰(zhàn)略方案產(chǎn)生的后果，而較少考慮接受這種戰(zhàn)略方案的效益，這時不得已而往往選擇防御性戰(zhàn)略；第二，戰(zhàn)略選擇也有一個時機問題，一個很好的戰(zhàn)略如果出臺時機不當也會給企業(yè)帶來麻煩，甚至是災難性后果；第三，戰(zhàn)略規(guī)劃期的長短，戰(zhàn)略規(guī)劃期長，則外界環(huán)境的預測相對復雜，因而在作戰(zhàn)略選擇時的不確定性因素更多，這會使戰(zhàn)略方案的決策的復雜性大大增加。（6）競爭者的反應。企業(yè)高層領(lǐng)導在做出戰(zhàn)略選擇時還要全面考慮分析和預計競爭對手對本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應，如果選擇的是一種進攻型戰(zhàn)略，對競爭對手形成挑戰(zhàn)的態(tài)度，則很可能會引起競爭對手的強烈反擊，企業(yè)領(lǐng)導必須考慮這種反應，估計

19、競爭對手的反擊能量，以及對戰(zhàn)略能否取得成功的可能影響。企業(yè)的能力企業(yè)能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并發(fā)揮其生產(chǎn)與競爭作用的能力。這些能力存在于企業(yè)的日常工作之中。單獨一項資源并不能產(chǎn)生實際的能力，能力來自對各項資源進行有效的組合。能力是企業(yè)若干資源有機組合后的結(jié)果和表現(xiàn)。企業(yè)能力由研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、組織能力等組成。1、研發(fā)能力科研與開發(fā)能力是企業(yè)的一項十分重要的能力，企業(yè)科研與開發(fā)能力分析主要包括以下幾個方面：企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析。企業(yè)已有的科研與開發(fā)成果是其能力的。具體體現(xiàn)。科研與開發(fā)組合分析。企業(yè)的科研與開發(fā)在科學技術(shù)水平方面有四個層次：即科學發(fā)現(xiàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改進、設備工

20、藝的技術(shù)改造。一個企業(yè)的科研與開發(fā)水平處于哪個層次或哪個層次的組合，決定著企業(yè)在科研、開發(fā)方面的長處和短處、也決定著企業(yè)開發(fā)的方向。科研與開發(fā)能力分析。企業(yè)科技隊伍的現(xiàn)狀和變化趨勢從根本上決定著企業(yè)的科研開發(fā)能力和水平。分析科研隊伍的現(xiàn)狀和趨勢就是要了解他們是否有能力根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新產(chǎn)品，是否有能力改進生產(chǎn)設備的生產(chǎn)工藝。科研經(jīng)費分析。企業(yè)的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經(jīng)費予以支持，因而應根據(jù)企業(yè)的財務實力作出預算。2、生產(chǎn)能力生產(chǎn)是企業(yè)進行資源轉(zhuǎn)換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產(chǎn)能力。3、營銷能力企業(yè)的市場營銷能力

21、是適應市場變化、積極引導消費、爭取競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)經(jīng)營目標的能力，它是企業(yè)決策能力、應變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現(xiàn)。而市場營銷能力的強弱是決定企業(yè)經(jīng)營成果的優(yōu)劣、影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，因此掌握和分析企業(yè)的市場營銷能力是分析企業(yè)內(nèi)部條件的中心工作。營銷能力的分析主要包括：企業(yè)是否對市場進行了有效的細分；在市場競爭中是否進行了合理定位；市場份額是否在擴大；目前的分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟；是否擁有有效的銷售組織；是否進行了市場調(diào)研；產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務是否良好；其定價是否適當；企業(yè)是否具有有效的促銷、廣告、公共關(guān)系戰(zhàn)略；市場營銷計劃和預算是否有效；企業(yè)營銷人員是否受過足夠的培訓，是否有豐富的營

22、銷經(jīng)驗。4、組織能力企業(yè)的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現(xiàn)目標的工具，是進行有效管理的手段。分析組織效能、發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)長遠發(fā)展的組織管理問題并加，以改進，則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎。良好的組織應符合以下基本原則：目標明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責權(quán)對等、分工合理、協(xié)作明確、信息通暢、溝通有效、管理幅度與管理層次有機結(jié)合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。組織能力分析主要包括：組織結(jié)構(gòu)是否適應戰(zhàn)略及變化的要求，組織結(jié)構(gòu)類型是否適當，是否實行了合理的授權(quán)及必要的集權(quán)。企業(yè)的核心競爭力核心競爭力也稱獨特能力和核心能力，是一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得出色，使企業(yè)

23、長期、持續(xù)地擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。它是企業(yè)持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的源泉，是市場競爭的中堅力量，是企業(yè)各個業(yè)務單位的“黏合劑”，更是新事業(yè)或業(yè)務發(fā)展的“根基”。通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性常識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。企業(yè)內(nèi)部的各個部門擁有屬于自己的不同能力，在這些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心競爭力。核心競爭能力與一般能力的區(qū)別在于：核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項活動所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有很大競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。在實踐中，

24、各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力是多種多樣的：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準確的處理客戶訂單系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開發(fā)，提供很好的售后服務的能力，選擇良好的零售地點的技能，開發(fā)出受人歡迎的產(chǎn)品和革新能力，采購和產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術(shù)上的特有知識，研究客戶需求和品位以及準確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能，綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是公司的一種真正的強勢和資源。一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容企業(yè)的經(jīng)營

25、戰(zhàn)略不是簡單的制定幾項任務，確定幾個目標就可以了，而是由戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略對策組成的一個完整的戰(zhàn)略方案系統(tǒng)。1、戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略思想是指企業(yè)正確認識企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件、指導企業(yè)決策、企業(yè)方針、實現(xiàn)企業(yè)目標、求得企業(yè)生存和發(fā)展的思想，是企業(yè)整體經(jīng)營活動的指導思想，是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的靈魂，也是企業(yè)制定戰(zhàn)略方案的靈魂。它反映了戰(zhàn)略經(jīng)營者的思想意識和價值觀念。每個企業(yè)，每個戰(zhàn)略經(jīng)營時期都有各個不相同的戰(zhàn)略思想，企業(yè)的戰(zhàn)略思想一般應具備八個觀念或意識，即系統(tǒng)、信息、時機、競爭、創(chuàng)新、遠視、效益及質(zhì)量。（1）系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員必須以系統(tǒng)觀念或意思，著眼和把握企業(yè)全局性的發(fā)展方向，樹立

26、整體、層次、結(jié)構(gòu)意思，謀求整體功能的充分發(fā)揮和整體利益最大化。具體來說，整體就是要以全局為重，以整體利益為上；層次就是不要把整體視為鐵板一塊，而要把整體視為是有賦予作用、功能、任務各異的各個子系統(tǒng)和元素組成的；結(jié)構(gòu)就是要把各層次子系統(tǒng)和元素有機結(jié)合起來，構(gòu)成各吹各的號，共彈一個調(diào)的高效系統(tǒng)。（2）信息。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員必須保持高度的信息觀念或意識觀念，敏捷地掌握和有效地利用有關(guān)企業(yè)外部環(huán)境信息和企業(yè)內(nèi)部信息特別是企業(yè)總體經(jīng)營活動即企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的信息。信息是正確進行經(jīng)營決策的基礎，只有掌握準確而及時的信息才能做出正確的判斷和決策，錯誤的或過時的信息將導致錯誤的判斷和決策。因此對企業(yè)

27、經(jīng)營管理者來講，就要求他們既要有邏輯思維能力，能夠根據(jù)搜集到的信息進行邏輯判斷和預測，還要有形象思維能力，富于聯(lián)想，勇于創(chuàng)新，這樣才能提高信息的加工、處理、利用的效能，使其能發(fā)揮更大的經(jīng)濟效益。在日本，他們就不惜耗費巨資建立了全國及全世界的經(jīng)濟信息網(wǎng)，收集與分析當天世界各地金融市場及進出口貿(mào)易的信息，了解國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營情況，從而能及時準確地分析企業(yè)的外部環(huán)境，做出恰當?shù)臎Q策，使日本的一些大公司的競爭力大大增強。（3）時機。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員應具有敏銳發(fā)現(xiàn)并緊緊抓住企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)的有利于本企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢的時間和機會，及時地有針對性地制定企業(yè)的戰(zhàn)略的觀念或意識。時機是一種可以利用的寶貴

28、的無形資源，只有通過開發(fā)和利用，才能變成直接財富。對企業(yè)經(jīng)營者來說，比發(fā)現(xiàn)和抓住時機更為重要的是創(chuàng)造時機。企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營為企業(yè)提供的可能的條件并不是盡如人意，往往有很多不合適的地方。這時，企業(yè)經(jīng)營管理者不能坐等環(huán)境變化，時機成熟，而應該積極考慮能否通過企業(yè)自身的努力，改善或補充環(huán)境所不具備的條件，使之成為企業(yè)可利用的時機。時機就是市場、就是優(yōu)勢，是時間和機會的統(tǒng)一體，即任何機會都是在一定的時間范圍里出現(xiàn)的。它作為物質(zhì)運動的某種形態(tài)，是有壽命的。它也有其自身發(fā)生、發(fā)展、消亡的過程，有時時機的壽命十分短暫，稍縱即逝，所謂“機不可失，時不再來”。人們只能認識時機，掌握及時利用時機的規(guī)律，更好地為社會及

29、企業(yè)發(fā)展服務。（4）競爭。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員處理企業(yè)自身與競爭對手之間的關(guān)系的觀念或意識。在市場經(jīng)濟中是競爭普遍存在的。其原因主要有這樣四點。第一，在市場經(jīng)濟中不僅有整體利益的存在，而且有個別物質(zhì)利益的存在，這就使企業(yè)具有了參與競爭的動力；第二，機會的有限性，對于同樣的產(chǎn)品其市場的需求是有限的，企業(yè)與其競爭對手之間都想占有其市場份額，這就使企業(yè)之間具備了參與競爭的客觀條件；第三，是企業(yè)之間存在著個體差異，有差異就有優(yōu)劣之分，如果企業(yè)之間都不分伯仲，沒有特有的優(yōu)勢，即使機會是有限也無須通過競爭來分配，這就使企業(yè)之間具備了參與競爭的主觀條件；第四，商品交換過程中供求雙方都具有自主選擇權(quán)

30、和充分的選擇余地，企業(yè)在競爭中能否取勝，不單取決于企業(yè)自身的主觀愿望，而主要取決于社會判斷，社會的判斷是通過交換雙方的自主而充分的選擇實現(xiàn)的。交換雙方的自由選擇這就使企業(yè)之間的競爭有了實現(xiàn)的基礎。（5）創(chuàng)新。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員處理企業(yè)現(xiàn)狀和變革之間的關(guān)系的觀念或意識。創(chuàng)新是企業(yè)家抓住市場的潛在機會，對生產(chǎn)要素、生產(chǎn)條件和生產(chǎn)組織進行重新組合，以建立效能更強、效率更高的新的生產(chǎn)體系的活動過程。企業(yè)的創(chuàng)新觀念主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是技術(shù)創(chuàng)新，包括新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改造、新技術(shù)和新工藝的采用以及新資源的利用；二是市場創(chuàng)新，包括擴大原有市場份額及開拓新的市場；三是組織創(chuàng)新，包括變革原

31、有的組織形式，建立新的經(jīng)營組織。創(chuàng)新是企業(yè)適應市場競爭的必然選擇。在商品經(jīng)濟條件下，企業(yè)若想在競爭中占有優(yōu)勢，不依靠創(chuàng)新的推動是不可想象的，創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的迫切需要。創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的根本要求。企業(yè)的發(fā)展不是一勞永逸的，不創(chuàng)新就意味著倒退。企業(yè)要永葆青春活力就必須接受來自各個方面的創(chuàng)新，加速新技術(shù)成果的應用和現(xiàn)有產(chǎn)品的更新?lián)Q代，以增強企業(yè)的應變能力，使其在市場競爭中立于不敗之地。（6）遠視。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員處理企業(yè)自身近期利益與長遠發(fā)展關(guān)系的觀念或意識。戰(zhàn)略不是為了某次事件的成敗或短期發(fā)展而制定的，是一個較長歷史時期內(nèi)的相對穩(wěn)定的行動指南，它需要一屆或幾屆企業(yè)經(jīng)營者

32、堅韌不拔的長期奮斗，因此要求企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)研究人員必須具有超越自己的任期來從長計議企業(yè)發(fā)展的觀念或意識。近期利益和長遠發(fā)展是一對矛盾統(tǒng)一體，有的事情，盡管從眼前看是有利的，但從長遠看卻大為有害。當然，未來是以當前為出發(fā)點的，未來發(fā)展趨勢的推測也要以過去和當前作為依據(jù)，因此立足當前放眼未來，兼顧當前和未來的關(guān)系，是戰(zhàn)略研究的基礎。企業(yè)領(lǐng)導者如何兼顧這對矛盾，是遠視觀念的核心。遠視的觀念或意識包含兩層含義：第一，要以國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略為前提，深刻領(lǐng)會和貫徹黨和國家一系列方針政策，然后根據(jù)企業(yè)自身條件選擇經(jīng)營戰(zhàn)略目標；第二，要處理好眼前利益與長遠利益的關(guān)系。要重視長遠利益，也要兼顧眼前利益，有時不

33、得不割舍一部分眼前利益，而向企業(yè)更長遠的發(fā)展方面投資，但有時又不得不適當減少一些長遠發(fā)展方向上的投資，以滿足職工的近期利益，因此長遠利益與眼前利益要努力做到有機地統(tǒng)一。（7）效益。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員處理企業(yè)自身投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系的觀念或意識。企業(yè)可視為一個資源轉(zhuǎn)換器，以一定的資源投入，經(jīng)過內(nèi)部的轉(zhuǎn)移技術(shù)，轉(zhuǎn)換出社會和市場所需要的產(chǎn)品。經(jīng)濟效益是產(chǎn)出和投入之比，這個比率越大，經(jīng)濟效益就越高。效益觀念的本質(zhì)就是以較少的投入（資金、人、財、物）帶來較大的產(chǎn)出（產(chǎn)量、銷售收入和利潤）。因此，企業(yè)的效益觀念涉及處理好投入、轉(zhuǎn)化和產(chǎn)出的綜合平衡，解決好投入、轉(zhuǎn)換的經(jīng)濟、高效和產(chǎn)品的適銷對路的

34、產(chǎn)品。（8）質(zhì)量。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員對企業(yè)產(chǎn)品或服務滿足規(guī)定或潛在需要的特征和特性的總和的要求的觀念或意識。質(zhì)量應具有社會觀念即產(chǎn)品的質(zhì)量不只著眼于直接使用者的利益，而且涉及整個社會的利益。例如工廠中機器設備如果質(zhì)量不好，可能會造成設備和人身事故，產(chǎn)生大量廢品，甚至使生產(chǎn)中斷，也可能排出大量廢氣、廢水和廢渣，造成環(huán)境污染和各種社會公害；質(zhì)量應具有經(jīng)濟觀念產(chǎn)品最優(yōu)的質(zhì)量就是使社會總耗費最少的情況下確保對社會的最大的效果。這就是質(zhì)量的優(yōu)化觀念，即產(chǎn)品質(zhì)量不僅要同其技術(shù)性能而且要同它的制造和使用成本聯(lián)系起來；質(zhì)量應具有可靠性觀念，可靠性是指一個產(chǎn)品（系統(tǒng)，設備或元部件）在規(guī)定條件下和規(guī)定

35、時間內(nèi)完成規(guī)定功能的能力。所謂規(guī)定的條件是產(chǎn)品所處的環(huán)境條件、維護條件、操作或使用條件；所謂規(guī)定的時間通常是指產(chǎn)品的保險期，所謂規(guī)定的功能是：產(chǎn)品完成預定的工作時不發(fā)生故障，同時要達到規(guī)定的性能指標。2、戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是指企業(yè)經(jīng)營者在戰(zhàn)略思想的指導下，根據(jù)對企業(yè)外部環(huán)境和自身實力的分析和研究而確定的企業(yè)在一定事情內(nèi)應該達到的總體水平。它是經(jīng)營戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿點，在經(jīng)營戰(zhàn)略體系中居主導地位，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。它反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，表達了企業(yè)的期望，指明了企業(yè)今后較長時期內(nèi)的發(fā)展方向和奮斗目標。下面我們分別從戰(zhàn)略目標的作用，要求及核心內(nèi)容三方面對戰(zhàn)略目標做進一步的理解。（1）戰(zhàn)略目標的作

36、用。通常來說戰(zhàn)略目標的作用有以下四點：第一，戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn)在企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標三者之間獲得動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展。第二，戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略任務具體化和數(shù)量化。如果不將企業(yè)的戰(zhàn)略任務落實為定量化的戰(zhàn)略目標，則企業(yè)的戰(zhàn)略任務就有落空的危險。有了戰(zhàn)略目標，企業(yè)就有了更加具體的定量的目標，也就有了更大的前進動力。第三，戰(zhàn)略目標為戰(zhàn)略方案的決策和實施提供了評價標準和考核依據(jù)。戰(zhàn)略方案是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段，有了戰(zhàn)略目標，就為評價和擇優(yōu)選取戰(zhàn)略方案提供了標準，同時，也為戰(zhàn)略方案的實施結(jié)果提供了考核的依據(jù)，從而促進經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第四，戰(zhàn)略目標描繪了企業(yè)發(fā)展的遠景，可

37、以把企業(yè)各單位、部門、各項生產(chǎn)經(jīng)營活動及全體員工有機地連接成一個整體，發(fā)揮企業(yè)的整體功能，提高經(jīng)營管理的效率。（2）戰(zhàn)略目標的要求。第一，科學性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標關(guān)系到企業(yè)未來的生存和發(fā)展，因此，必須確保其嚴肅性和科學性，不能帶有主觀的臆想，更不能脫離客觀實際，必須在全面、認真地分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上，按照經(jīng)濟發(fā)展的客觀規(guī)律和實際可能，制定出企業(yè)未來發(fā)展的大綱。第二，可實現(xiàn)性。企業(yè)目標既不可高不可攀，也不能妄自菲薄定得過低。過高的目標會挫傷員工的積極性，浪費企業(yè)資源；過低的目標會被員工忽視，錯過市場機會。第三，挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)略目標應該能夠體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的一致性，應略高于企業(yè)和個人

38、的能力，使其具有超前性和感召力，激勵員工感到充滿挑戰(zhàn)和希望。但是挑戰(zhàn)性不是不可能達到的，它是限定在主客觀條件所允許的范圍內(nèi)，是人們經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的。第四，明確和具體性。企業(yè)戰(zhàn)略目標不能太籠統(tǒng)，更不能模糊不清，要最大限度地量化。具體說明將在何時達到何種結(jié)果，便于事后檢驗。量化的戰(zhàn)略目標有三個好處：便于分解。未來的戰(zhàn)略目標可以按年度分解為年度目標，然后再把年度目標分解為業(yè)務單元的目標及各職能部門、各車間、班組的目標，這樣戰(zhàn)略任務才能夠得到落實。便于檢查。量化指標便于比較，便于檢查，若沒有完成，也便于查找原因。便于動員全體員工為之奮斗。全體員工如果明確自己每年應當完成的任務目標，可以激發(fā)起每個員工

39、的創(chuàng)造性、積極性和主動性，為實現(xiàn)這一目標而努力奮斗。第五，突出重點。企業(yè)在新的戰(zhàn)略期內(nèi)要解決的問題往往有很多，但戰(zhàn)略目標不宜過多過細，應該突出重點。企業(yè)的重點戰(zhàn)略經(jīng)營目標是指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標中對企業(yè)未來發(fā)展具有長期和廣泛影響的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略目標中我們應當指出哪些目標是關(guān)鍵性的、必須實現(xiàn)的，哪些目標是經(jīng)過努力，爭取達到的。不同的企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點，選擇不同的重點目標。對于選擇出來的重點目標，企業(yè)應集中主要資源，全力以赴地進行突破和攻關(guān)，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（3）戰(zhàn)略目標的核心結(jié)構(gòu)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經(jīng)濟性目標，也包括非經(jīng)濟性目標。一般企業(yè)的戰(zhàn)略目標的核心結(jié)構(gòu)包括市

40、場目標、創(chuàng)新目標、盈利目標和社會目標四個方面。第一，市場目標。一個企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時最重要的決策是企業(yè)在市場上的相對地位，它常常反映企業(yè)的競爭地位。企業(yè)所預期達到的市場地位應該是最優(yōu)的市場份額。第二，創(chuàng)新目標。在環(huán)境變化加劇、市場競爭激烈的社會里，創(chuàng)新概念受到重視是必然的。創(chuàng)新作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標之一，它能使企業(yè)獲得生存和發(fā)展的生機和活力。在每一個企業(yè)中，基本上存在著三種創(chuàng)新：技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。第三，盈利目標。這是企業(yè)的一個基本目標，企業(yè)必須獲得經(jīng)濟效益。作為企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件和限制因素的利潤，既是對企業(yè)經(jīng)營成果的檢驗，又是企業(yè)的風險報酬，也是整個企業(yè)乃至整個社會發(fā)展的資金來

41、源。盈利目標的達成取決于企業(yè)的資源配置效率及利用效率，包括人力資源、生產(chǎn)資源、資本資源的投入產(chǎn)出目標。第四，社會目標。現(xiàn)代企業(yè)越來越多的認識到自己對用戶及社會的責任，一方面，企業(yè)必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面，企業(yè)還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業(yè)日益關(guān)心并注意良好的社會形象，既為自己的產(chǎn)品或服務爭得信譽，又促進組織本身獲得認同。企業(yè)的社會目標反映企業(yè)對社會的貢獻程度，如環(huán)境保護、節(jié)約能源、參與社會活動、支持社會福利事業(yè)和地區(qū)建設活動等。3、戰(zhàn)略對策戰(zhàn)略對策是指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采取的重要措施和手段。它是戰(zhàn)略經(jīng)營的重要組成部分，它對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著重要的支持和保障作用。戰(zhàn)略對策具

42、有以下幾個特點。（1）針對性。戰(zhàn)略對策不是企業(yè)中各種各樣的措施和手段，而是與實際戰(zhàn)略目標有密切關(guān)系的關(guān)鍵措施和手段。它是為實現(xiàn)戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目標而制定的，其目的是保證未來戰(zhàn)略任務的實現(xiàn)。（2）預見性。作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略對策，有的是根據(jù)已經(jīng)出現(xiàn)的問題而采取的應急性措施，但是在更多的場合下，它依據(jù)收集到的信息，分析和預測未來可能出現(xiàn)的矛盾或問題，并制定出相應的防范措施和辦法。這種預見性對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標意義重大。（3）靈活性。戰(zhàn)略對策與戰(zhàn)略目標不同。戰(zhàn)略目標具有長期性和相對穩(wěn)定性，不宜經(jīng)常做較大的變動。而戰(zhàn)略對策則不同，它屬于短期決策，必須隨時根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，從多種對策中選擇其中一種

43、或幾種有效方法。（4）多重性。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)可以采取的措施和方法是多種多樣的。作為戰(zhàn)略對策，它不應該是單一的，而應該是多種對策同時采用，形成一個科學的對策群體。面對錯綜復雜的外部環(huán)境、變化多端的市場狀況和激烈對抗的競爭對手，企業(yè)若僅僅采用單一的戰(zhàn)略對策，往往難以奏效。如果采取配套戰(zhàn)略對策體系，則能夠取得更好的效果。因此，為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)往往將多種戰(zhàn)略對策綜合起來使用。經(jīng)營戰(zhàn)略的特征根據(jù)上述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有以下特征。1、全局性這是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的最基本的特征。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是以企業(yè)全局的發(fā)展規(guī)律為研究對象，是指導整個企業(yè)一切活動的總謀劃，其目的是要確定企

44、業(yè)的總目標，規(guī)定企業(yè)的總行動，追求企業(yè)的總效益。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成部分在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。在我國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全局性特征不僅表現(xiàn)在企業(yè)自身的全局上，而且表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要與國家的經(jīng)濟、技術(shù)、社會發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，與國家發(fā)展的總目標相適應。隨著我國加入WTO，我國企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略還應與世界的經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展相適應。2、系統(tǒng)性系統(tǒng)性就是把企業(yè)各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯(lián)系的整體。對于不同的部門，應當有不同部門戰(zhàn)略，不同的層次的系統(tǒng)，同樣也應當有不同層次的戰(zhàn)略。就一個企業(yè)而言，不能只是局限于某一個部門，某一個層次孤立的制定戰(zhàn)略，而應當

45、考慮各個部門、各個層次的條件，充分調(diào)動人、財、物、信息、時間等一切資源優(yōu)勢，同時把計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制、激勵等各種管理功能綜合運用起來，以達到企業(yè)總體優(yōu)勢，實現(xiàn)公司的整體目標。一般來講，對于大型企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司戰(zhàn)略；第二層次是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略；第三層次是職能戰(zhàn)略。3、長遠性從企業(yè)發(fā)展的角度來看，企業(yè)今天的行動是為了執(zhí)行昨天的戰(zhàn)略，企業(yè)今天制定的戰(zhàn)略正是為了明天更好地行動，因此企業(yè)戰(zhàn)略的擬定要著眼于企業(yè)未來的生存和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略應著眼于未來，著眼于長遠，是企業(yè)未來較長時期內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等問題進行統(tǒng)籌規(guī)劃，而不應著重眼前利益。因此一個好的企業(yè)戰(zhàn)略應該是能夠給

46、企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，其目的是創(chuàng)造企業(yè)的未來。但是企業(yè)戰(zhàn)略的制定是以企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可獲得資源的情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導、限制作用，所以，企業(yè)戰(zhàn)略的長遠性離不開當前，也要以企業(yè)的過去和現(xiàn)在作為依據(jù)，不能脫離現(xiàn)實。4、風險性由于任何經(jīng)營戰(zhàn)略的制定都不可能是在信息絕對充分的條件下制定的，都是對未來的預測。而企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展和變化是十分激烈的，機會和危機是隨時都存在的。隨著時間的變化，情況可能會發(fā)生巨大的改變，很多機會往往是轉(zhuǎn)瞬即逝。并且企業(yè)戰(zhàn)略的制定本身就帶有一定的風險性，因為戰(zhàn)略制定本身就不一定能夠準確的把握經(jīng)營環(huán)境。因而戰(zhàn)略管理必然帶有一定的風險性。戰(zhàn)略管理的這種風險

47、性特征要求戰(zhàn)略決策者必須有膽有識，敢于承擔風險，敢于向風險挑戰(zhàn)。同時，要求決策者必須隨時關(guān)注環(huán)境的變化，并且能夠根據(jù)環(huán)境的變化及時地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，以便提高企業(yè)承擔風險的能力。5、抗爭性企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭中戰(zhàn)勝對手，應對外界環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)的整套行動方案。制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的就是要在激烈競爭中壯大自己的實力，使本企業(yè)在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中占有相對優(yōu)勢。它是針對競爭對手制定的，具有直接的對抗性。它區(qū)別于那些不考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純以改善企業(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益、提高管理水平為目的的行動方案不同。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略是一種具有“火藥味”的，而非“和平”狀態(tài)下的計劃，經(jīng)營戰(zhàn)略是在激烈

48、的競爭與嚴峻的挑戰(zhàn)中產(chǎn)生并發(fā)展起來的。企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的，就是要在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中使自己的經(jīng)營戰(zhàn)略具有競爭性特征，最終戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客，使自己立于不敗之地。6、相對穩(wěn)定性戰(zhàn)略必須在一定時期內(nèi)具有穩(wěn)定性，才能在企業(yè)經(jīng)營實踐中具有指導意義，如果朝令夕改，就會使企業(yè)經(jīng)營發(fā)生混亂，從而給企業(yè)帶來損失。雖然企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境及自身經(jīng)營狀況是動態(tài)的，指導企業(yè)經(jīng)營實踐的戰(zhàn)略也應該是動態(tài)的，應該根據(jù)經(jīng)營環(huán)境及自身經(jīng)營狀況做適當?shù)恼{(diào)整，以適應外部環(huán)境的多變性，但是這種調(diào)整不應過于頻繁。因為企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)的長遠利益，而這種長遠目標的實現(xiàn)本身就需要較長的時間，甚至有時候要以犧牲短期利益為代價。因

49、此，企業(yè)戰(zhàn)略若不能保持相對穩(wěn)定性，不僅難以實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標，而且會使付出的努力付諸東流，造成無法彌補的損失，尤其會使企業(yè)員工無所適從并感到失望，進而使企業(yè)組織的凝聚力和企業(yè)的經(jīng)營效率下降。因而企業(yè)戰(zhàn)略應具有相對穩(wěn)定性的特征。品牌的市場作用品牌的市場作用表現(xiàn)在品牌有益于營銷企業(yè)增加效益、有利于顧客選購商品、有利于政府宏觀調(diào)控多方面。品牌帶來的作用主要有以下幾個方面：1、將企業(yè)的產(chǎn)品和競爭者產(chǎn)品區(qū)別開來品牌是企業(yè)產(chǎn)品的象征和標志。消費者通過品牌將企業(yè)的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品區(qū)別開來，對于企業(yè)來說，這形成了企業(yè)產(chǎn)品與競爭者產(chǎn)品的相對差異性，從而使得企業(yè)可以制定一個相對差異的價格；對于消費者來說，通過選

50、擇某個品牌的產(chǎn)品并進而形成品牌忠誠，可以在一定程度上降低購買的認知風險，減少精力和時間的耗費。2、品牌有助于樹立企業(yè)形象，促進產(chǎn)品銷售品牌以其簡潔、明快、易讀易記的特性而被消費者所接受，通過對于品牌的感性、表面的認知到對于企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)的信譽、企業(yè)的社會地位的不斷深入了解，消費者對于品牌的忠誠度不斷提高，奠定了一定的客戶基礎，促進了產(chǎn)品的銷售。3、品牌有助于保護企業(yè)的無形資產(chǎn)品牌特別是知名品牌是企業(yè)的一項極其重要的無形資產(chǎn)。品牌中的商標通過法律注冊后，就會受到法律的保護。這樣一方面可以避免其他企業(yè)對企業(yè)品牌的模仿和假冒；另一方面也提高了消費者購買的信心。4、增值功能知名品牌能夠給企業(yè)帶來

51、差別于競爭者的獨特優(yōu)勢，從而使得企業(yè)在市場上贏得溢價。企業(yè)的超額利潤就是品牌的增值功能。當然，品牌本身作為企業(yè)的一項無形資產(chǎn)，也會隨著品牌知名度和美譽度的不斷提升，得到很大的提高。5、品牌有利于約束企業(yè)的不良行為品牌是企業(yè)的一把雙刃劍，一方面能夠給企業(yè)帶來市場效益；另一方面也對于企業(yè)的市場行為起到了約束作用，企業(yè)的一切行為應著眼于企業(yè)的長期發(fā)展以及消費者和社會的利益，約束自己的行為。6、品牌有利于企業(yè)產(chǎn)品的更新由于產(chǎn)品的不斷更新，企業(yè)應對市場的變化，不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，淘汰舊產(chǎn)品，品牌是支持這些新產(chǎn)品上市的巨大力量，消費者會憑借對原有產(chǎn)品的印象而產(chǎn)生一定的偏愛，不會輕易地改變自己的產(chǎn)品主張。品牌

52、的營運管理品牌作為企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，對于品牌的管理直接關(guān)系到企業(yè)品牌的保值以及利用效果的好壞，因此企業(yè)應當對品牌管理予以高度的重視。1、應當監(jiān)控品牌運營狀況為了提高品牌的運營效果，企業(yè)必須監(jiān)控自身品牌運營的情況，及時發(fā)現(xiàn)問題或隱患，盡量避免運營過程中的可能出現(xiàn)的差錯，是應市場環(huán)境的變化及時做出及時地督促和調(diào)整。2、申請注冊商標、管理商標為了提高企業(yè)品牌的保護率，對商標進行注冊是非常必要的，大部分商標的注冊任務企業(yè)習慣委托商標代理機構(gòu)辦理，這樣可以使企業(yè)的品牌管理部門只需辦理少量的注冊與續(xù)展，將更多精力和時間放在品牌管理的其他事務上。同時要收集、整理與商標注冊有關(guān)的文件；要收集、整理保護商標專

53、用權(quán)的有關(guān)資料，以及投訴材料和處理意見；要收集、整理商標的使用和營業(yè)成果，相關(guān)的宣傳費用，這些將成為處理商標侵權(quán)和假冒行為的重要依據(jù)。3、品牌教育為了增強品牌全員意識、提高品牌運營效率，需要進行知識產(chǎn)權(quán)教育，舉辦講座、出版刊物進行宣傳，增強企業(yè)員工對于品牌保護意識，只有企業(yè)內(nèi)部形成良好的品牌運營氛圍，才能增強品牌運營的凝聚力和整體優(yōu)勢。一般品牌的策略1、品牌有無策略企業(yè)首先要對是否創(chuàng)建品牌做出抉擇。產(chǎn)品是否使用品牌要視企業(yè)產(chǎn)品的特征和戰(zhàn)略意圖來定，大多數(shù)產(chǎn)品需要通過品牌塑造提升其形象。但有些產(chǎn)品則沒有必要塑造品牌，這包括：大多數(shù)未經(jīng)加工的原料產(chǎn)品，如棉花、礦砂等；同質(zhì)化程度很高的產(chǎn)品，如電力、

54、煤炭、木材等；某些生產(chǎn)比較簡單，選擇性不大的小商品，如小農(nóng)具；臨時性或一次性生產(chǎn)的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品的品牌效果通常不大，因此企業(yè)不塑造品牌反而可以為企業(yè)增加利潤。2、品牌使用者策略使用誰的品牌一旦決定使用品牌，就要考慮使用誰的品牌。可以使用制造商的品牌、中間商的品牌，也可混合使用前兩者的品牌。對于財力比較雄厚，生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平比較高的企業(yè)一般都力求使用自己的品牌。但在競爭激烈的市場條件下，短時間創(chuàng)立一個有影響力的品牌并非易事，因此，在有些情況下，企業(yè)也可考慮使用別人已有一定市場信譽的品牌。使用他人的品牌好處是，可以利用許可方品牌信譽，迅速打開市場，獲得許可方技術(shù)和管理方面的援助，利用許可方銷

55、售渠道和維修服務網(wǎng)絡，減輕企業(yè)在這方面的壓力；不承擔或少承擔產(chǎn)品廣告宣傳上的責任。使用他人品牌，也存在著一些風險和后顧之憂。比如，企業(yè)喪失了對產(chǎn)品銷售價格的控制；雙方協(xié)議期滿后，如果許可方不愿再續(xù)訂協(xié)議，企業(yè)可能會陷入銷售困境；最大的損失則可能是喪失了創(chuàng)立自己品牌形象的機會。混合使用前兩者的品牌，企業(yè)對自己生產(chǎn)的一部分產(chǎn)品使用制造商品牌，而對另外一部分產(chǎn)品則使用中間商品牌，這種策略可以使企業(yè)獲得上述兩種策略的優(yōu)點。總之，企業(yè)應根據(jù)自身條件，綜合考慮自創(chuàng)品牌和使用他人品牌兩種情況下各自的利弊，反復權(quán)衡，再作決定。3、品牌統(tǒng)分策略使用多少品牌決定使用本企業(yè)的品牌，還要對使用多少品牌進行抉擇。對于不

56、同產(chǎn)品線或同一產(chǎn)品線下的不同產(chǎn)品到底如何使用品牌，仍有四種策略可供選擇：（1）個別品牌策略。即企業(yè)為其各種不同的產(chǎn)品分別使用不同的品牌。例如，上海牙膏廠使用美加凈、中華、黑白、慶豐等品牌就是采用的這種策略。這一策略的優(yōu)點是：使企業(yè)能針對不同細分市場的需要，有針對性地開展營銷活動；采用該策略使生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)、高檔產(chǎn)品的企業(yè)也能生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，為企業(yè)綜合利用資源創(chuàng)造了條件；采用此策略，各品牌之間聯(lián)系松散，不會因個別產(chǎn)品出現(xiàn)問題、聲譽不佳而影響企業(yè)的其他產(chǎn)品。缺點在于，品牌較多會影響廣告效果，易被遺忘。這種策略，需要較強的財力做后盾，因此，一般適宜于實力雄厚的大中型企業(yè)采用。（2）統(tǒng)一品牌策略。即企業(yè)所有產(chǎn)

57、品都統(tǒng)一使用同一品牌。例如，海爾集團的所有家電均使用海爾品牌。采用此策略的好處是，可減少品牌設計費，降低促銷成本，同時，如果品牌聲譽很高，還有助于新產(chǎn)品推出。不足之處是，某一產(chǎn)品的問題，會影響整個品牌形象，危及企業(yè)的聲譽。（3）分類品牌策略。即企業(yè)依據(jù)一定的標準將其產(chǎn)品分類，并分別使用不同的品牌。這樣，同一類別的產(chǎn)品實行同一品牌策略，不同類別的產(chǎn)品之間實行個別品牌策略，以兼收統(tǒng)一品牌和個別品牌策略的益處。例如，健力寶集團，飲料類使用的品牌為“健力寶”，運動服裝類使用的品牌為“李寧牌”。（4）企業(yè)名稱加個別品牌策略。各種不同的產(chǎn)品分別使用不同的品牌，但每個品牌之前冠以企業(yè)的名稱。例如，美國通用汽

58、車公司（GM），生產(chǎn)的各種轎車，既有各自的個別品牌，像“凱迪拉克”、“雪佛菜”等，又在前面另加“GM”，以示系通用汽車公司的產(chǎn)品。這一策略，可以使新產(chǎn)品系統(tǒng)化，借助企業(yè)信譽擴大品牌影響。4、品牌延伸策略品牌延伸策略是指企業(yè)利用已有的成功品牌來推出新產(chǎn)品的策略。早在20世紀初就盛行于歐美發(fā)達國家，世界著名企業(yè)大多是靠品牌延伸實現(xiàn)其快速擴張的。據(jù)統(tǒng)計，在過去10年里，美國新崛起的知名品牌中，2/3是靠品牌延伸成功的。品牌延伸通常有兩種做法：縱向延伸。企業(yè)先推出某一品牌，成功后，又推出新的經(jīng)過改進的該品牌產(chǎn)品；接著，再推出更新的該品牌產(chǎn)品。例如，寶潔公司在中國市場，先推出“飄柔”洗發(fā)香波，然后又推出

59、新一代“飄柔”洗發(fā)香波。橫向延伸。把成功的品牌用于新開發(fā)的不同產(chǎn)品。例如，巨人集團，以“巨人”品牌先后推出計算機軟件、生物制品和藥品等一系列產(chǎn)品。品牌延伸有許多優(yōu)點：一個有口皆碑的品牌往往能幫助企業(yè)更加順利地涉足新的產(chǎn)品種類，增加產(chǎn)品的知名度，使消費者更愿意接受新產(chǎn)品。同時，也為企業(yè)節(jié)約了巨額的新產(chǎn)品廣告促銷費用。此外，優(yōu)秀的延伸產(chǎn)品還能起到增強核心品牌形象的作用。然而，品牌延伸戰(zhàn)略也有其自身的適用條件，存在著失敗的風險。首先，一個品牌的延伸一旦失敗，還會損害其核心產(chǎn)品的聲譽。其次，即使新產(chǎn)品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不一定適用新產(chǎn)品，用的過濫還會使核心品牌喪失其在消費者心目中的獨特地位。例如，凱迪

60、拉克曾經(jīng)推出一款“西麥窿”轎車，其目標顧客是那些并不富裕卻希望以較低價格購買凱迪拉克產(chǎn)品的顧客。這款產(chǎn)品雖然不錯，但結(jié)果卻使凱迪拉克原來高貴的形象受到嚴重損害。再次，品牌擴展還可能蠶食原有的品牌資源。為了增加銷售，有的公司不斷推出主要品牌的系列產(chǎn)品。一方面，開發(fā)太多的新產(chǎn)品會使公司有限的資源被分散掉，難以集中力量發(fā)展主打產(chǎn)品；另一方面，新舊產(chǎn)品之間功能出現(xiàn)相似性，新產(chǎn)品蠶食掉了老產(chǎn)品的市場份額。諸多例子已經(jīng)告訴我們，品牌延伸對企業(yè)而言，既可能是一本萬利的好事，也可能是前進中萬劫不復的深淵。所以，在營銷企劃中對品牌的延伸一定要慎之又慎。品牌延伸策劃應注意以下幾點：（1）品牌延伸要以一定的品牌優(yōu)勢