1、如何(rh)構建美的人才國際化體系第二組組長：朱源來、任 雋成員：李寶瓊、馬玉濤、黃 輝、郭戰軍 席中冬、黃遠光、趙海軍(hijn)、潘國厚 趙 揚、水申武、方安平、衛 國 賀衛豐、張 黎、羅秋陽、張春迎 2007年9月21日第一頁，共29頁。提 綱一、國際化人才的定義二、基于(jy)戰略需求的人才國際化三、國際化人才的管理模式探討四、案例分析當前美的人才國際化路徑五、實施步驟建議第二頁，共29頁。美的的國際化人才是指為實現美的企業國際化事業拓展而引進或內部培養的特殊人才。展開來講，有以下(yxi)內涵：1、從個體角度(jiod)講，是指具備滿足企業國際化運營素質知識、能力、意識的人員；2、從

2、組織(zzh)角度來講，是指能夠滿足美的的國際化事業拓展、適應企業國際化運營的人員； 3、國際化人才的定義應考慮企業當前的國際化現狀，在不同階段上，其定義有其差異化的內涵。一、國際化人才的定義第三頁，共29頁。提 綱一、國際化人才的定義二、基于戰略需求的人才國際化三、國際化人才的管理模式探討四、案例分析當前美的人才國際化路徑(ljng)五、實施步驟建議第四頁，共29頁。二、基于戰略(zhnl)需求的人才國際化行業分析未來行業開展(kizhn)的時機與威脅公司績效(j xio)分析與競爭者相比我們的優勢與劣勢現在哪? 將去哪?如何去?SWOT 分析長期目標使命核心價值愿景策略目標營運策略營業范疇

3、流程現有與潛在競爭者核心競爭力關鍵成功因素HR策略執行HR策略圖核心能力架構關鍵崗位地圖關鍵人才界定HRM體系構建S WO T第五頁，共29頁。OEM & ODM資本(zbn)層面的合資、合作企業本身(bnshn)的國際化擴張熟悉(shx)國際制造要求了解國際企業運營標準 及標準了解企業實施國際化的進程國際化化實現路徑對應人才類型二、基于戰略需求的人才國際化第六頁，共29頁。提 綱一、國際化人才的定義二、基于戰略需求的人才國際化三、國際化人才的管理模式探討四、案例分析當前美的人才國際化路徑(ljng)五、實施步驟建議第七頁，共29頁。三、國際化人才(rnci)的管理模式探討育留選用1、未形成固

4、定模式，無經驗和成熟體系；2、投入(tur)不夠；3、內部培養人才職業開展路徑設置問題 1、招聘渠道狹窄； 2、選拔(xunb)標準未能有效建立。 1、文化的開放性問題； 2、缺乏評價標準；3、總部跨文化管理能力缺乏1、鼓勵體系有待健全關鍵人才的長期鼓勵； 2、國際化人才職業路徑設計缺失。整體1、缺乏戰略的清晰指引，需求不明確； 2、人力資源規劃缺乏。 維度當前存在問題第八頁，共29頁。整體解決(jiju)思路 以組織戰略為導向，以組織的持續開展為目標，結合個人開展構建和完善企業國際化人才(rnci)管理體系，系統推進國際化人才(rnci)的選、用、育、留進程。第九頁，共29頁。國際化人才勝任

5、(shngrn)力模型1、職位、崗位序列的設計；2、高績效員工甄選；3、領導力模型開發(kif)； 4、勝任能力模型；5、動態管理 國際化人才(rnci)獲取國際化人才開展人才評估人才鼓勵1、差異化策略；2、人力規劃；3、人才招聘；4、 評估、甄選和入職； 5、動態管理 1、培訓；2、勝任能力開展；3、崗位配置；4、 繼任方案； 5、導師方案 1、開展目標設定；2、回憶和評估；3、關鍵技能開展；4、 經理人能力； 5、雙向溝通 1、雇主品牌/員工溝通；2、福利設計；3、員工關系；4、薪酬福利待遇；5、員工調研；6、文化環境 整體解決思路第十頁，共29頁。1職位、崗位序列的設計：基于組織的整體開

6、展，設計國際化人才整體開展路徑，為外引內培奠定(dindng)良好的根底。 高績效(j xio)員工甄選：建立各個崗位的績效(j xio)標準，從而有效評估績效(j xio)結果2 領導力模型(mxng)開發：建立基于國際化戰略的領導力模型(mxng)是未來有效實施 國際化管理的根底。3 勝任能力模型：構建基于國際化需求的能力模型。4 動態管理：根據企業不同階段要求對勝任力模型進行修正。5國際化人才勝任力模型第十一頁，共29頁。1差異化策略：差異化的戰略(zhnl)差異化策略差異化人才需求差異化獲取途徑 人力資源規劃：數量質量(zhling)結構2 人才招聘：渠道的建設、工具的建設、專業能力(

7、nngl)的提升3 評估、甄選和入職：勝任力模型的對照、管理入職過程4 動態管理：定期檢討規劃及需求、更新渠道、強化人才評價體系5國際化人才的獲取第十二頁，共29頁。1培訓：崗位輪換、IMBA、工程教學、合作培養、派駐學習、導師(dosh)方案 勝任能力開展：勝任力模型的前瞻性及個體(gt)的自我學習2 配置(pizh)：人崗的動態匹配3 繼任方案：將國際化人才開展納入當前展開的繼任方案工程4國際化人才開展第十三頁，共29頁。1開展目標設定：目標的設定對于人才，尤其(yuq)是外部引進人才的重要性 回憶和評估：理解(lji)跨文化的差異；2 關鍵技能開展(kizhn)：基于勝任力模型的關鍵技能

8、定義及獲得；3 經理人能力：領導力的提升，跨文化管理能力的提升。4 雙向溝通：尊重人才，尊重差異，雙贏。5國際化人才的評估第十四頁，共29頁。1雇主品牌/員工溝通：構建雇主品牌是獲得高質量人才的保障，強化與員工的溝通是開展和留住(li zh)人才的必要途徑 福利設計：在統一根底上的差異化福利設計 充分考慮不同(b tn)的需求2 員工關系：具備跨文化溝通與管理(gunl)能力，用差異化方式；員工調研3 薪酬福利待遇：建立基于全球職等職級的國際化薪酬福利體系，充分 考慮區域差異，與國際化人才的開展路徑相結合4 文化環境 ：開放的文化環境，多元的文化環境的有效構建5國際化人才的文化融合與鼓勵 第十

9、五頁，共29頁。提 綱一、國際化人才的定義二、基于戰略需求的人才國際化三、國際化人才的管理模式探討(tnto)四、案例分析當前美的人才國際化路徑五、實施步驟建議第十六頁，共29頁。案例分享: 美的現階段人才(rnci)國際化體系設計第十七頁，共29頁。從行業角度(jiod)來看，與華為相比，美的類企業所處的行業技術特點不同。華為處于技術快速開展的產業，而美的、TCL、聯想一樣，均處于技術相對成熟的產業。因此，前者重視研發和效勞環節，后者重視生產和供給鏈管理環節。在國際化戰略中，華為類企業重視研發和銷售效勞的全球投資和布局，美的類企業那么更重視生產和供給鏈管理的全球投資與布局。路徑(ljng)一

10、：國際化制造美的：繼承和發揚OEM的成功經驗，圍繞國際化的生產制造(zhzo)與供給鏈管理去設計人才國際化的整體框架。美的現階段國際化戰略的路徑選擇第十八頁，共29頁。從產業的成長軌跡看，隨著競爭環境的變化，以制造為比較競爭優勢的美的類企業，必然不會滿足現狀，逐步產生向“微笑曲線上端行進的需求(xqi)，基于中國外鄉制造企業目前的積累，很難在短期內在技術研發上取得相對優勢，與此同時，美的類企業的“外銷道路卻從90年代初期延展至今，在規模上取得了巨大的突破。因而，國際化營銷便成為切實可行的一條國際化路徑。路徑(ljng)二：國際化營銷美的：繼續穩固OEMODM優勢，以銷售規模匹配國際化制造的需求

11、；有步驟地推進營銷外鄉化進程(jnchng)，推進自有品牌的海外擴張。美的現階段國際化戰略的路徑選擇第十九頁，共29頁。基于戰略(zhnl)的人才國際化需求遠中期目標國際化策略國際化人才需求躋身白色家電制造商前5名，成為中國最有價值的家電品牌到2010年，實現銷售收入1200億元，出口60億美元；利潤60億人民幣。1）內部國際化管理能力提升管理層的國際化（視野、能力）人力資源管理體系的國際化（專業能力、背景）；制度流程的國際化（標準化、通用性、規范性、差異性）2）國際化制造與品質高級生產管理（有效復制高效高質制造模式）；專業制造類人才（提供制造技術支持）；品質管理人才（有效規避經營風險）。3）

12、供應鏈一體化全球采購人才（塑造成本優勢的來源之一）；縱向一體化的戰略整合人才（戰略層面的一體化）； 流程管理專家（系統成本與效率最優）。4）市場與品牌拓展收購兼并戰略人才（兼并收購是品牌與市場拓展的有效途徑之一）；全球品牌運營人才（確保國際市場上品牌投入的有效性）；跨國營銷管理人才（實現企業自身擴張的必然之選）。第二十頁，共29頁。1、美的國際化人才之勝任(shngrn)力模型橫坐標按照專業技術/知識，專業工具方法，管理技能知識，工作經驗等維度；縱坐標按職群、職級進行(jnxng)分級描述詳參見?論文集?P39第二十一頁，共29頁。招聘目標對象：已實施國際化的企業，如制造LG,營銷西門子招聘渠

13、道開拓：國際獵頭(li tu)、戰略合作伙伴，如GE, 伊萊克斯。外部(wib)引進內部(nib)選拔確定目標對象：打破事業部界線，在集團內統一選拔；選拔管理：集團組建國際化人才管理機構，實行閉環管理。需解決問題集團統一搭建國際化人才獲取平臺，招聘資源投入的整合；集團統一構建國際化人才的勝任力規劃，形成內部選拔的統一標準。2、國際化人才之獲取第二十二頁，共29頁。3、國際化人才(rnci)之開展針對關鍵崗位培訓知識、課程、講師體系構建培訓外部資源的尋覓與整合誰具備國際化人才培育的能力？外部導師制度與跨國企業合作實施，戰略合作伙伴為首選關鍵人才輪崗體系設計海外(hiwi)人才交流方案的實施國際化

14、人才自助學習系統，如Elearning系統等；標桿學習方案伊萊克斯、LG。培訓(pixn)方案繼任方案領導力開展中心的有效實施充分關注國際化；國際化關鍵崗位確實定；國際化人才的繼任地圖基于崗位的繼任者方案及配套管理。需解決問題在集團本次繼任者工程中關注國際化的需求；相關資源在全集團內部共享，形成規模優勢，建議美的學院牽頭推進。第二十三頁，共29頁。業績及能力評價(pngji)體系加強(jiqing)績效管理水平建立基于國際人才標準的績效管理框架及標準；強化績效導向的文化尤其(yuq)是外部招聘人員。基于企業國際化的績效目標的設定及評估、回憶；國際化人才對于知識及技能的掌握程度；領導力的評價需解

15、決問題集團需考慮當前績效系統的國際化應用問題；各單位建立關鍵崗位的績效指標體系及評價體系。4、國際化人才之評估第二十四頁，共29頁。5、國際化人才之文化融合(rngh)與鼓勵繼續深入和強化現有合資合作根底上的跨文化管理；構建開放的企業文化氣氛；高層的重視與倡導現有文化宣傳體系的有效宣貫；現階段的外籍人才(rnci)引進規模形成文化。文化體系(tx)建設薪酬福利體系建設與國際接軌的職級職等體系；與國際接軌的薪酬福利管理體系；薪酬的競爭力與福利的差異化是考量的重點；長期鼓勵方案的設計與有效實施；組織保障。需解決問題開放環境的構建，非美的系的融入問題；可以考慮局部崗位逐步外化薪酬的競爭力與內部公平性

16、問題；目前外派人員的后顧之憂為當務之急，建立構建長期鼓勵方案。第二十五頁，共29頁。提 綱一、國際化人才(rnci)的定義二、基于戰略需求的人才(rnci)國際化三、國際化人才(rnci)的管理模式探討四、案例分析當前美的人才(rnci)國際化路徑五、實施步驟建議第二十六頁，共29頁。五、實施步驟(bzhu)建議推進(tujn)措施推進(tujn)時間1、集團層面組織戰略系統的專題研討； 2007年11月 2、以繼任者方案為契機，完成戰略在HR體 系的分解與宣貫工作； 2007年12月 3、二級平臺層面組織內部研討并出具國際 化人才規劃書； 2021年1月 4、集團層面組織討論，明確整體人才國際 化方案，各事業部參照實施；2021年3月 5、年度回憶 2021年3月 第二十七頁，共29