1、編輯導(dǎo)語： BI 項(xiàng)目主要分為 3個部分：梳理需求、技術(shù)設(shè)計、實(shí)際開發(fā)，每個部分都有一個項(xiàng)目里程碑；所以項(xiàng)目組和業(yè)務(wù)人員之間的關(guān)系非常重要，BI 項(xiàng)目經(jīng)理要協(xié)調(diào)各方關(guān)系，才能順利進(jìn)行；本文作者分享了從一個BI 項(xiàng)目的失敗看數(shù)據(jù)治理的重要性，我們一起來看一下。很多企業(yè)在做BI 項(xiàng)目時，一開始的目標(biāo)都是想通過梳理管理邏輯，幫助企業(yè)搭建可視化管理模型與深化管理的精細(xì)度，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中的問題。但在項(xiàng)目實(shí)施和驗(yàn)收時， BI 卻變成了報表開發(fā)項(xiàng)目，而報表的需求往往和個人習(xí)慣有關(guān)；一旦人員發(fā)生變動，尤其是新入職的高層，會把前公司的內(nèi)容搬過來，這就需要重新開發(fā)一大堆報表。如果不從源頭進(jìn)行控制，被動服務(wù)

2、模式下的 IT 不可能滿足所有人的報表需求。接下來我們要講的這個案例就真實(shí)反應(yīng)了這個過程，同時也為大家解析問題產(chǎn)生的原因并找到解決問題的方法，建議所有有計劃或已經(jīng)實(shí)施BI 項(xiàng)目的企業(yè)，認(rèn)真閱讀本文。2011 年底至 2012 年初，筆者在某女裝公司組織實(shí)施BI 系統(tǒng)，項(xiàng)目第一期就花了 100多萬，長達(dá)6個月的周期，經(jīng)歷了業(yè)務(wù)需求調(diào)研、數(shù)據(jù)清理、指標(biāo)體系梳理、數(shù)據(jù)模型構(gòu)建等等一系列中規(guī)中矩的項(xiàng)目實(shí)施過程。從業(yè)務(wù)個性化需求報表到以經(jīng)營指標(biāo)為導(dǎo)向的數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)駕駛艙等等，在項(xiàng)目組看來，除移動化展現(xiàn)，幾乎覆蓋了當(dāng)前所有業(yè)務(wù)需求；在多次宣導(dǎo)并召開上線動員大會后， BI 終于正式運(yùn)行了。然而現(xiàn)實(shí)卻給了項(xiàng)

3、目組一個響亮的耳光，在 BI 系統(tǒng)上線后， 3個月內(nèi)不僅使用次數(shù)屈指可數(shù)，就連最初要求的月度經(jīng)營分析和績效考核必須從BI 中取值這兩點(diǎn)都沒有實(shí)現(xiàn)，依然需要業(yè)務(wù)部門從各個系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)再自行計算統(tǒng)計。第一期項(xiàng)目很快就被宣判失敗，這讓整個項(xiàng)目組深受打擊，實(shí)施方法論是沒有問題的；也針對上述狀態(tài)的可能性做了很多短期過渡的報表，還有最大自由定義的萬能報表，但最后用戶們依然不滿意。這究竟是什么原因呢？項(xiàng)目組進(jìn)行反思，并用一周時間去做了用戶調(diào)研，進(jìn)行深入地討論總結(jié)。1）大部分用戶反饋BI 系統(tǒng)操作缺乏便利性，使用起來特別麻煩；因?yàn)槊總€用戶只需查看自己日常工作的數(shù)據(jù)即可，這第一期 BI 系統(tǒng)實(shí)施把所有業(yè)務(wù)特性

4、進(jìn)行了歸納，按照其基礎(chǔ)職能設(shè)置指標(biāo)組合與自主選擇的時間跨度欄位。用戶因此產(chǎn)生一個印象就是需要的報表全部堆砌在一起，你需求什么自己去找，而且部分派生指標(biāo)取值需要重新計算后產(chǎn)生，報表展現(xiàn)的效率低下， BI 操作起來就很痛苦。其實(shí)每一項(xiàng)體系既要有決策層的視角，也要有管理層的視角，雖然按照操作層的指標(biāo)體系與時間自定義幾乎涵蓋一切，但這樣并沒有針對每一個崗位進(jìn)行相應(yīng)的配置；要想得到用戶認(rèn)可，首要要素需要滿足各層級用戶在某一時間周期內(nèi)的數(shù)據(jù)所見即所得2）指標(biāo)體系的管理邏輯梳理不清晰，需要用戶憑經(jīng)驗(yàn)去尋找數(shù)據(jù)背后的邏輯； BI 的價值是提升管理的精準(zhǔn)度，通過數(shù)據(jù)構(gòu)筑一個企業(yè)管理模型。BI 系統(tǒng)實(shí)施的最大能力

5、就體現(xiàn)在如何梳理管理邏輯，幫助企業(yè)可視化展現(xiàn)管理模型與管理的精細(xì)度。3）主數(shù)據(jù)定義的一致性問題，用戶經(jīng)常反饋業(yè)務(wù)系統(tǒng)與 BI 數(shù)據(jù)報表中相同維度的數(shù)據(jù)會出現(xiàn)的一些差異，導(dǎo)致大家對BI 數(shù)據(jù)的信任度嚴(yán)重下降。綜合上述調(diào)研的問題，項(xiàng)目組征得公司信息決策委員會的同意，于 2012 年8 月啟動了第二期的 BI 系統(tǒng)實(shí)施；項(xiàng)目組經(jīng)過商討決定改變實(shí)施思路，先暫停技術(shù)性工作，首要任務(wù)是進(jìn)行公司的數(shù)據(jù)治理。那么數(shù)據(jù)治理要怎么開展呢？第一個就是主數(shù)據(jù)的治理，也就是說企業(yè)經(jīng)營管理過程會用到哪些主數(shù)據(jù)？這些主數(shù)據(jù)是如何產(chǎn)生、如何進(jìn)行分發(fā)、會標(biāo)記哪些維度形成派生主數(shù)據(jù)？隨后在 BI 中單獨(dú)搭建一個主數(shù)據(jù)中心庫，抽取

6、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)按照分類原則存放，并開發(fā)主數(shù)據(jù)一致性校驗(yàn)程序與主數(shù)據(jù)分發(fā)日志表。第二個是指標(biāo)的梳理，建立指標(biāo)體系，定義每個分析過程中的使用的業(yè)務(wù)指標(biāo)，建立評價標(biāo)準(zhǔn)，以及計算方法；將業(yè)務(wù)管理邏輯進(jìn)行更加直觀的呈現(xiàn)，銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)了數(shù)據(jù)波動就可以直觀的呈現(xiàn)出來，通過指標(biāo)的呈現(xiàn)，可以追蹤哪部分業(yè)務(wù)發(fā)生的問題。第三個就是規(guī)范數(shù)據(jù)產(chǎn)生的入口，以及數(shù)據(jù)取值的出口的標(biāo)準(zhǔn)；明確所有數(shù)據(jù)的錄入產(chǎn)生的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立各個系統(tǒng)到 BI 的接口規(guī)范，企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的幾乎所有數(shù)據(jù)都要進(jìn)數(shù)據(jù)倉庫，并由 BI 系統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行數(shù)據(jù)抽取與數(shù)據(jù)加 工。另外針對所有業(yè)務(wù)部、職能部提交的月度經(jīng)營分析、月度績效考核、年度關(guān)鍵考核指標(biāo)、日

7、常管理分析的全部數(shù)據(jù)需求進(jìn)行綜合評估分析；搭建相應(yīng)的數(shù)據(jù)模型，要求任何所有應(yīng)用數(shù)據(jù)都從BI 系統(tǒng)取值，有了入口與出口的規(guī)范才能保證數(shù)據(jù)的一致性與唯一性。完成上述三個動作后由項(xiàng)目組協(xié)同企管部門編撰公司數(shù)據(jù)管理制度，進(jìn)行全公司范圍的發(fā)文；數(shù)據(jù)管理制度定義了主數(shù)據(jù)產(chǎn)生、指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)與算法、數(shù)據(jù)錄入與輸出的標(biāo)準(zhǔn)等，是一項(xiàng)公司完整數(shù)據(jù)管理規(guī)范。發(fā)文同時還明確了公司數(shù)據(jù)治理小組的組織架構(gòu)與職能，治理數(shù)據(jù)小組有4 種角色：公司 OA 中也配置相應(yīng)的三個流程：通過數(shù)據(jù)治理實(shí)施過程， IT 團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)中心部門基本實(shí)現(xiàn)公司數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌工作，整體上也形成了 PDCA 的循環(huán)。數(shù)據(jù)治理進(jìn)行了一個月時間后，項(xiàng)目組又重新

8、針對 BI 系統(tǒng)進(jìn)行了優(yōu)化，關(guān)鍵點(diǎn)有以下幾個：梳理業(yè)務(wù)分析體系：先從純業(yè)務(wù)角度總結(jié)和梳理，分析各個業(yè)務(wù)中的流程和思路、常用角度、導(dǎo)向、評價標(biāo)準(zhǔn)，以及業(yè)務(wù)背后的原因；此體系的建立，是業(yè)務(wù)分析的總覽，也是業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的真實(shí)需求，為后續(xù)的指標(biāo)體系、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)；同時在業(yè)務(wù)分析體系建立的過程中，收集分析業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)的痛點(diǎn)和需求。重新整理分析需求：根據(jù)收集的需求，業(yè)務(wù)分析的流程和思路，以及系統(tǒng)中的報表進(jìn)行匹配和提煉，形成新的分析需求。針對公司零售業(yè)務(wù)的變化特性，以月度為單位記錄業(yè)務(wù)調(diào)整導(dǎo)致的指標(biāo)比重系數(shù)發(fā)生調(diào)整和變化的歷史數(shù)據(jù)，比如新店變成次新店、次新店升級為老店的時間維度差異。將指標(biāo)體系的業(yè)務(wù)管理邏

9、輯進(jìn)行更加直觀的呈現(xiàn)，銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)了數(shù)據(jù)波動就可以直觀的呈現(xiàn)出來，清楚的知道到底是哪部分業(yè)務(wù)發(fā)生的問題。更加細(xì)致精準(zhǔn)劃分管理層級的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，針對業(yè)務(wù)操作層的用戶也可在日常應(yīng)用、周度匯報、月度績效、年度關(guān)鍵指標(biāo)上進(jìn)行數(shù)據(jù)的直觀呈現(xiàn)，所見即所得；雖然開發(fā)工作量增加，但是用戶體驗(yàn)直線上升。公司的管理理念也發(fā)生了深刻的變化，從上至下不再用定性的語言表達(dá)，形成了用數(shù)據(jù)說話習(xí)慣；當(dāng)管理維度與經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時候，也形成了通過數(shù)據(jù)治理體系來進(jìn)行相應(yīng)修訂調(diào)整的習(xí)慣。IT 團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)中心部門設(shè)置5個崗位：從整個 BI 項(xiàng)目的實(shí)施價值上來講，有這樣幾點(diǎn)內(nèi)容可以分享：從公司經(jīng)營決策者角度來講，通過駕駛艙可以快速看到企業(yè)的業(yè)務(wù)全局，及時掌握公司的經(jīng)營狀況，通過數(shù)據(jù)鉆取透視看到整體業(yè)務(wù)的變化過程。經(jīng)營層面出現(xiàn)的任何問題，都能透過數(shù)據(jù)預(yù)警反饋到業(yè)務(wù)管理邏輯上，也非常容易找到關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)動作，也就是哪些業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問題。管理者透過駕駛艙與關(guān)鍵考核指標(biāo)組合報表可以快速閱讀自己的 KPI 指標(biāo)以及關(guān)注和