1、泓域/伺服電機(jī)公司總體戰(zhàn)略方案伺服電機(jī)公司總體戰(zhàn)略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112165684 一、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112165684 h 2 HYPERLINK l _Toc112165685 二、 戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語 PAGEREF _Toc112165685 h 5 HYPERLINK l _Toc112165686 三、 進(jìn)入模式的動(dòng)態(tài) PAGEREF _Toc112165686 h 6 HYPERLINK l _Toc112165687 四、 特許經(jīng)營 PAGEREF _Toc112165687 h 8 HYPE

2、RLINK l _Toc112165688 五、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc112165688 h 9 HYPERLINK l _Toc112165689 六、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc112165689 h 15 HYPERLINK l _Toc112165690 七、 增長型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc112165690 h 18 HYPERLINK l _Toc112165691 八、 增長型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc112165691 h 41 HYPERLINK l _Toc112165692 九、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) PAGER

3、EF _Toc112165692 h 43 HYPERLINK l _Toc112165693 十、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc112165693 h 44 HYPERLINK l _Toc112165694 十一、 公司概況 PAGEREF _Toc112165694 h 48 HYPERLINK l _Toc112165695 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112165695 h 49 HYPERLINK l _Toc112165696 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112165696 h 49 HYPERLINK l _Toc112

4、165697 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112165697 h 49 HYPERLINK l _Toc112165698 十三、 特斯拉人形機(jī)器人Optimus PAGEREF _Toc112165698 h 51 HYPERLINK l _Toc112165699 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112165699 h 52 HYPERLINK l _Toc112165700 十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112165700 h 52 HYPERLINK l _Toc112165701 十六、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc112

5、165701 h 60 HYPERLINK l _Toc112165702 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112165702 h 61 HYPERLINK l _Toc112165703 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc112165703 h 63戰(zhàn)略的含義什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞由來已久，起初來自軍事與外交方在的范疇，通常被認(rèn)為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術(shù)。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語“strategos”，其原意是“將軍”，指將帥本身，后強(qiáng)調(diào)智慧軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。“戰(zhàn)略”一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)略謀略”；左傳和

6、史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞，西晉史學(xué)家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時(shí)期的孫子兵法被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。“商場如戰(zhàn)場”一語反映了商場上的競爭和戰(zhàn)場上的競爭一樣硝煙彌漫、殘酷無情，因此，“戰(zhàn)略”一詞也廣泛地運(yùn)用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基本假設(shè)是“戰(zhàn)爭”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競爭”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為企業(yè)制訂合適的競爭戰(zhàn)略。自20世紀(jì)60年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證，繼而安索夫也于1965年推出了公司戰(zhàn)略一書。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)結(jié)合在一起并以此為書名，至此，學(xué)者們經(jīng)深入研

7、究紛紛對“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內(nèi)涵。“戰(zhàn)略”可以說是當(dāng)今軍事、政治及經(jīng)營領(lǐng)域使用最廣泛的一個(gè)名詞。從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域而言，通常人們認(rèn)為“戰(zhàn)略”內(nèi)涵是一個(gè)較為抽象而空泛的概念。人們將戰(zhàn)略概括為：主要涉及組織的長遠(yuǎn)發(fā)展的方向和范圍。然而，許多學(xué)者對有不同的看法。1、錢德勒錢德勒在深入研究了美國四個(gè)主要公司的戰(zhàn)略思想和結(jié)構(gòu)變化的歷史后，在戰(zhàn)略與 結(jié)構(gòu)一書中指出，戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)采取的行動(dòng)和 分配資源。該定義被認(rèn)為是最早用于商業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三類，認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活

8、動(dòng)而進(jìn)行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動(dòng)與產(chǎn)品/市場之間的“連線”，涉及產(chǎn)品/市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略是由五個(gè)“P”組成的，即戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，戰(zhàn)略是一種策略/方法，戰(zhàn)略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種期望。4、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認(rèn)為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)想必須考慮到三個(gè)主要角色：公司自身、顧客和競爭者。“戰(zhàn)略3C”中的每一個(gè)都是有著自己利益和目標(biāo)的實(shí)體，稱為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作就是在決定成功的關(guān)鍵因素上取得相當(dāng)于競爭對手的優(yōu)勢，同時(shí)把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場的需求相適應(yīng)。他提出，所謂戰(zhàn)略，就是一種方式

9、，通過該方式，一個(gè)公司在運(yùn)用自己的有關(guān)實(shí)力來更好地滿足顧客需要的同時(shí)，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實(shí)踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)基本問題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應(yīng)該是什么，以及我們的企業(yè)為什么應(yīng)該是這樣，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略的基本問題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎(chǔ)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)提供了思維、方法與途徑方面的指導(dǎo)。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略計(jì)劃的起點(diǎn)一書中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點(diǎn)“WhoWhatHow”，這與德魯克的戰(zhàn)略基本問題有異曲同工之妙，即我們應(yīng)該將誰作為客戶？我們應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？我們應(yīng)該怎么辦才能

10、有效率地完成任務(wù)？可見，戰(zhàn)略并非是一個(gè)空洞抽象的概念，實(shí)質(zhì)上它有明確而具體的內(nèi)涵，涉及企業(yè)具體將要從事的經(jīng)營范圍選擇、資源配置的取向及經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建等。綜上所述，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，通過配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場上的活動(dòng)來確立創(chuàng)造價(jià)值的方式。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點(diǎn)在于為企業(yè)選擇一個(gè)與眾不同的獨(dú)特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發(fā)表的文章中強(qiáng)調(diào)，一家企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個(gè)主要原因是企業(yè)沒有能夠在

11、這個(gè)方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語當(dāng)一個(gè)公司成功地制訂并執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，它將獲得戰(zhàn)略競爭力。戰(zhàn)略就是用來發(fā)展核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，公司可以選擇不同的競爭方式，以指導(dǎo)其獲得戰(zhàn)略競爭力。從這個(gè)意義上，戰(zhàn)略的選擇表明了公司能做什么，不能做什么。競爭優(yōu)勢是指在戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行的過程中形成的核心競爭力，這種競爭力將給顧客帶來更多的價(jià)值，競爭對手亦無法復(fù)制，并且高昂的成本也使對手難以模仿。當(dāng)競爭對手模仿的努力停止或失敗后，一個(gè)組織才能確信已

12、擁有一個(gè)或多個(gè)競爭優(yōu)勢。另外，公司還必須清楚地認(rèn)識到，沒有一種競爭優(yōu)勢是持久不變的。競爭對手掌握復(fù)制該公司價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間。企業(yè)也需要不斷地創(chuàng)新和變革來形成自己的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。懂得如何開發(fā)競爭優(yōu)勢，對公司尋求超額利潤是至關(guān)重要的。超額利潤是一項(xiàng)投資的利潤超過投資者預(yù)期的能從其他相同風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目所獲得的利潤。而對于那些不具備競爭優(yōu)勢，或者未能在有吸引力的行業(yè)開展競爭的公司來說，至多僅能獲得平均利潤。平均利潤是指該利潤等同于投資者預(yù)期的從其他相同風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目中所獲得的利潤。從長期來看，如果公司連平均利潤都無法獲得，那么公司的業(yè)績會(huì)下滑，投資者會(huì)收回投資，最

13、終導(dǎo)致公司失敗。案例中的Borders公司的情況正是如此，事實(shí)上，當(dāng)公司出現(xiàn)虧損時(shí)，股東喪失了信心，股票價(jià)格跌至谷底。進(jìn)入模式的動(dòng)態(tài)有多種因素會(huì)影響公司進(jìn)入國際市場的模式。最初，通常是采用出口模式進(jìn)入市場，因?yàn)檫@種模式不需要具有國外生產(chǎn)方面的專業(yè)知識，只需要對分銷渠道進(jìn)行投資即可。特許經(jīng)營有助于產(chǎn)品的改進(jìn)，這也是進(jìn)入市場所必需的，正如日本小松公司的案例一樣。戰(zhàn)略聯(lián)盟是目前非常流行的進(jìn)入模式，因?yàn)檫@種模式能夠讓公司與市場上有經(jīng)驗(yàn)的伙伴進(jìn)行合作。正是出于此原因，地域多元化的公司經(jīng)常在環(huán)境不穩(wěn)定的情況下使用戰(zhàn)略聯(lián)盟，如風(fēng)險(xiǎn)比較大的新興經(jīng)濟(jì)體。但是，如果知識產(chǎn)權(quán)在這些新興經(jīng)濟(jì)體中得不到有效的保護(hù)，行業(yè)

14、中公司的數(shù)量將會(huì)急劇增加，全球化整合的需要也會(huì)提高，那么新建全資子公司和合資公司這樣的模式將會(huì)更受青睞。但總體來說，在公司進(jìn)入市場的早期階段，采用進(jìn)口、特許經(jīng)營和戰(zhàn)略聯(lián)盟這三種模式的效果會(huì)更好一些，也更有利于提高市場占有率。當(dāng)公司想要在國際市場上獲得強(qiáng)有力的市場地位時(shí)，則可以采用收購、綠地投資和合資公司三種進(jìn)入模式。因此，為了進(jìn)入全球市場，公司應(yīng)根據(jù)當(dāng)前形勢來選擇最合適的進(jìn)入模式。在另外一些情況下，公司會(huì)對不同的市場采取不同的進(jìn)入模式，但不是全部采用。進(jìn)入模式的選擇是多種因素共同作用的結(jié)果，主要包括行業(yè)競爭狀況，國家情況和政府政策、公司的獨(dú)特資源以及能力和核心競爭力。特許經(jīng)營特許經(jīng)營是指通過簽

15、訂協(xié)議允許外國公司在其所在國或其他多個(gè)國家的市場上生產(chǎn)和銷售公司的產(chǎn)品。許可者對每一件生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品收取一定的特許權(quán)使用費(fèi)，而被許可者則要求承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行設(shè)備投資，進(jìn)而生產(chǎn)、營銷和分銷產(chǎn)品。因此，特許經(jīng)營可能是成本最低的國際擴(kuò)張方式。對小公司和新成立的公司來說，這也是一種相當(dāng)具有吸引力的進(jìn)入模式。作為一種進(jìn)入模式，特許經(jīng)營的另一個(gè)潛在的好處是，公司通過在國際市場和本國市場上銷售創(chuàng)新產(chǎn)品，可以提高公司贏利的可能性。最近，擁有科技基礎(chǔ)的香港益智玩具生產(chǎn)商EduScience公司與科學(xué)美國人雜志簽署了一項(xiàng)多年許可協(xié)議，以進(jìn)行特許經(jīng)營。科學(xué)美國人雜志創(chuàng)辦于1845年，盡管是美國最老牌的雜志，但它仍然

16、是重要的科學(xué)出版物。該協(xié)議要求EduScience公司生產(chǎn)以ScientificAmerican為品牌名稱的一系列玩具。除了可能開發(fā)出的新產(chǎn)品，EduScience公司現(xiàn)有的創(chuàng)新產(chǎn)品將作為ScientificAmerican品牌的一部分進(jìn)入國際化分銷，并進(jìn)入所有的零售渠道。特許經(jīng)營模式也有自己的缺點(diǎn)。例如，一旦公司將自己的產(chǎn)品或商標(biāo)授權(quán)給其他公司，它將會(huì)失去對銷售和分銷渠道的控制。通過簽署保護(hù)授權(quán)雙方利益的特許經(jīng)營許可協(xié)議來鞏固雙方的關(guān)系，將有助于克服這一缺點(diǎn)。另外，特許經(jīng)營的潛在回報(bào)也比較少，因?yàn)榛貓?bào)將在授權(quán)雙方之間進(jìn)行劃分。授權(quán)經(jīng)營的另一個(gè)缺點(diǎn)是，國際化公司將有可能通過授權(quán)而掌握一部分產(chǎn)品

17、技術(shù)，在協(xié)議終止后，它們就可以自行生產(chǎn)和銷售相似的競爭性產(chǎn)品。例如，日本小松公司首先使用國際收割公司的特許經(jīng)營技術(shù)，與推土機(jī)行業(yè)中的卡特彼勒公司進(jìn)行競爭。后來小松公司放棄了特許經(jīng)營權(quán)，轉(zhuǎn)而利用從這些美國公司獲得的技術(shù)自行生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。鑒于上述缺點(diǎn)，只有雙方都確信自己的利益得到了保護(hù)的情況下，才能最終敲定特許經(jīng)營權(quán)。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略評價(jià)四個(gè)部分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測，在現(xiàn)實(shí)生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實(shí)施邊調(diào)整的過程中制訂出來。豐田公司最初進(jìn)軍美國市場的并不是轎車，而

18、是一種試驗(yàn)型客車，因?yàn)椴涣私馐袌鲂枨蠛驼撸瑢?dǎo)致當(dāng)年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機(jī)會(huì)。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結(jié)果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的特定迅速占領(lǐng)了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達(dá)到了58000輛，占美國進(jìn)口汽車總額的25%。可見，戰(zhàn)略管理過程的四個(gè)階段實(shí)際上是一個(gè)循環(huán)反復(fù)，不斷完善的動(dòng)態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)

19、部資源和能力分析三個(gè)部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標(biāo)的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會(huì)影響企業(yè)使命實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅，包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎

20、樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對企業(yè)的影響較為復(fù)雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機(jī)會(huì)或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢和劣勢，以便在制訂戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨(dú)特技能和資源，建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比，對內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能

21、層戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)務(wù)后要如何在各事業(yè)部進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進(jìn)行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對市場營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個(gè)階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)

22、戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進(jìn)行排序。評價(jià)戰(zhàn)略方案的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機(jī)會(huì)，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時(shí)，還要分析它的風(fēng)險(xiǎn)，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對整個(gè)戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實(shí)施主要應(yīng)考慮三個(gè)關(guān)鍵問題

23、。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風(fēng)險(xiǎn)，防止經(jīng)營者對所有者的利益背離，從而達(dá)到保護(hù)所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，一般要設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應(yīng)和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵問題。成功的戰(zhàn)略實(shí)施離不開企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實(shí)施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不同部門和人員的活動(dòng)需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)才能。在弗雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否取決于管理者激勵(lì)雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了

24、需要在物質(zhì)方面激勵(lì)員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評價(jià)由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，戰(zhàn)略評價(jià)就是將反饋回來的實(shí)際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。如果這種偏差是因?yàn)樵瓉砼袛嗍д`或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時(shí)采取措施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和變革，企業(yè)就有可能因錯(cuò)失良機(jī)而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀(jì)60年代，當(dāng)

25、不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時(shí)候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價(jià)錢合理等優(yōu)點(diǎn)很快受到了消費(fèi)者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強(qiáng)勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔(dān)心生產(chǎn)這種利潤不高的刀片會(huì)影響到它的主要利潤來源（高級藍(lán)色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說：“我們無意改變計(jì)劃。”直到6個(gè)月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內(nèi)開展了聲勢浩大的促銷活動(dòng)，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個(gè)百分點(diǎn)，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評價(jià)對于及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題，并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關(guān)重

26、要的作用。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。它的側(cè)重點(diǎn)包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。（1）強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造價(jià)值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和活動(dòng)范圍，增加公司各個(gè)不同部門

27、的價(jià)值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)行實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡單總和的目標(biāo)。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿足哪一類顧客的需求？確定了經(jīng)營范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強(qiáng)調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動(dòng)與業(yè)務(wù)。在確定了所從事的業(yè)務(wù)后，公司戰(zhàn)略還應(yīng)考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù)，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)相互支持，彼此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略

28、目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個(gè)市場上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。對于不同的企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營者的擴(kuò)張意圖強(qiáng)烈，公司戰(zhàn)略就應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)；反之，對于成立已久且無新的擴(kuò)張計(jì)劃的公司來說，就應(yīng)把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在某個(gè)特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者制訂的，它主要側(cè)重于在特定的細(xì)分市場

29、中獲取競爭優(yōu)勢，包括進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位和選擇有效的經(jīng)營模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機(jī)會(huì)；針對市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；評估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個(gè)SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務(wù)涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務(wù)等多個(gè)不同領(lǐng)域，僅它的金融服務(wù)就包括了個(gè)人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和信用保險(xiǎn)等多項(xiàng)內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運(yùn)營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實(shí)施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)內(nèi)各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計(jì)劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的

30、側(cè)重，點(diǎn)在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實(shí)施的好壞會(huì)在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細(xì)、具體和可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設(shè)，定質(zhì)量目標(biāo)等可以量化的指標(biāo)。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，它們之間的相互關(guān)系如圖15所示。值得注意的是，上述三個(gè)層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于

31、戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。增長型戰(zhàn)略的類型（一）密集發(fā)展戰(zhàn)略密集發(fā)展戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)尋找未來發(fā)展的各種機(jī)會(huì)。企業(yè)的經(jīng)營者在尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，首先應(yīng)該考慮現(xiàn)有產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額，然后，應(yīng)該考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場，最后，考慮是否能為其現(xiàn)有的市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品。它還需要考慮為新市場開發(fā)新產(chǎn)品的種種機(jī)會(huì)。密集發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種類型：市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。1、市場滲透市場滲透是指企業(yè)在現(xiàn)有的市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。要增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率，企業(yè)必須充分利用已取得的經(jīng)營優(yōu)

32、勢或競爭對手的弱點(diǎn)，進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量，努力增加產(chǎn)品的銷售收入。市場滲透有三種主要的方法。（1）盡力促使現(xiàn)有顧客增加購買，包括增加購買次數(shù)、增加購買數(shù)量。如牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護(hù)齒潔齒的最好方法，宣傳保護(hù)牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數(shù)，也就增加了牙膏的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數(shù)量。（2）盡力爭取競爭者的顧客。可以通過提供比競爭對手更為周到的服務(wù)，在市場上樹立更好的企業(yè)形象和產(chǎn)品信譽(yù)，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量等方法，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業(yè)的產(chǎn)品上來。（3）盡力爭取新的顧客。市場上一般總存在沒有使用過該產(chǎn)品的消費(fèi)者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業(yè)

33、就可以采取相應(yīng)的措施，如分期付款、降低，產(chǎn)品的價(jià)格等，使這些消費(fèi)者成為本企業(yè)的顧客。在以下五種情況下，市場滲透戰(zhàn)略可能特別有效。（1）目前，該產(chǎn)品或服務(wù)的市場尚未飽和。（2）現(xiàn)有顧客對產(chǎn)品的使用率可能會(huì)顯著提升。（3）主要競爭對手的市場份額減少，而產(chǎn)業(yè)的總銷售卻在增加。（4）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，銷售額營銷支出的相關(guān)系數(shù)一直居高不下。（5）可以借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的提升，獲得較大的競爭優(yōu)勢。2、市場開發(fā)市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加市場開發(fā)費(fèi)用和促銷費(fèi)用，利用現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，以現(xiàn)有市場為基礎(chǔ)不斷向外擴(kuò)張，開辟新的市場，滿足新市場對產(chǎn)品的需要。市場開發(fā)有三種主要方法。（1）在當(dāng)?shù)貙ふ覞撛陬櫩汀＿@些顧客尚未購買該產(chǎn)品

34、，但是他們對產(chǎn)品的興趣有可能被激發(fā)。（2）企業(yè)可以尋找新的細(xì)分市場，使現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的細(xì)分市場，如一家以企事業(yè)單位為目標(biāo)市場的電腦商，開始向家庭、個(gè)人銷售電腦。（3）企業(yè)可以考慮擴(kuò)大其市場范圍，建立新的銷售渠道或采取新的營銷組合，發(fā)展新的銷售區(qū)域，如向其他地區(qū)或國外發(fā)展。在以下六種情況下，市場開發(fā)戰(zhàn)略會(huì)卓有成效。（1）新的分銷渠道可用、可靠、實(shí)惠以及高質(zhì)量。（2）企業(yè)在其經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常成功。（3）存在新的未開發(fā)或未飽和的市場。（4）企業(yè)擁有管理擴(kuò)大業(yè)務(wù)所需的資金和人力資源。（5）企業(yè)的生產(chǎn)能力過剩。（6）企業(yè)的主營業(yè)務(wù)處于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)中。3、產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)

35、用，對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，使現(xiàn)有產(chǎn)品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場上，以增加競爭力，擴(kuò)大業(yè)務(wù)的一種方式。具體的做法有：利用現(xiàn)有技術(shù)增加新產(chǎn)品；在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加產(chǎn)品的花色品種；改變產(chǎn)品的外觀、造型，或賦予產(chǎn)品新的特色；推出不同檔次、不同規(guī)格、不同式樣的產(chǎn)品。以下五種情況非常適宜推行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。（1）企業(yè)擁有的產(chǎn)品非常成功，但已經(jīng)處于生命周期中的成熟階段。采用新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略可以吸引老顧客嘗試新的（改進(jìn)后）產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儗ζ髽I(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有良好的感受。（2）企業(yè)在技術(shù)發(fā)展迅速的產(chǎn)業(yè)中競爭。（3）主要競爭者以可比價(jià)格提供質(zhì)量更高的產(chǎn)品。（4）企業(yè)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中競爭。（5）企業(yè)擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力

36、。奉行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)大多數(shù)是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)，以上三種戰(zhàn)略也常常同時(shí)使用。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個(gè)主要的危險(xiǎn)，即如果對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求下降，企業(yè)則會(huì)遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會(huì)引起對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求下降。例如，顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的激烈程度和復(fù)雜性在增強(qiáng)，技術(shù)變革、政府政策的改變，這些都對實(shí)行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)構(gòu)成威脅。（二）一體化戰(zhàn)略前向一體化、后向一體化和橫向一體化統(tǒng)稱為一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略有利于公司加強(qiáng)對分銷商、供應(yīng)商以及競爭者的控制權(quán)。1、前向一體化前向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化

37、。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場的需要和生產(chǎn)技術(shù)的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進(jìn)行深加工的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從順方向移動(dòng)，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價(jià)值，一般是把相關(guān)的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時(shí)，它就會(huì)加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實(shí)施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費(fèi)者，分裝商也起了很大作用時(shí)，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。越來越多的

38、制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊(duì)伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。實(shí)施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營，采用特許經(jīng)營的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。在以下六種情況下，企業(yè)推行前向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)當(dāng)前的分銷商要價(jià)太高、不可靠，或者沒有能力滿足企業(yè)的分銷要求。（2）企業(yè)目前可以利用的合格分銷商非常有限，因此，前向一體化可以讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)處于不斷上升且預(yù)期會(huì)繼續(xù)顯著成長的產(chǎn)業(yè)中，可以實(shí)行前向一體化。而當(dāng)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)衰落時(shí)，前向一體化會(huì)削弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷自己產(chǎn)品

39、的新業(yè)務(wù)。（5）當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)力穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別明顯時(shí)，可以考慮前向一體化，因?yàn)槠髽I(yè)可以借此更好地預(yù)測產(chǎn)品的未來需求，減少產(chǎn)品生產(chǎn)的波動(dòng)。（6）企業(yè)當(dāng)前的分銷商或者零售商擁有較高的利潤率時(shí)，企業(yè)可以通過前向一體化，在銷售自己的產(chǎn)品的過程中獲得豐厚的利潤，同時(shí)給出更具有競爭力的報(bào)價(jià)。2、后向一體化后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動(dòng)，即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時(shí)，

40、企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。后向一體化，目的是為了保證物資供應(yīng)來源，以發(fā)展自己的產(chǎn)品。采用這種戰(zhàn)略，般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯(lián)合企業(yè)或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利發(fā)展。在以下七種情況下，企業(yè)推行后向一體化可能特別有效。（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商要價(jià)太高、不可靠，或者不能達(dá)到企業(yè)對零配件、組裝件和原材料的需求。（2）供應(yīng)商數(shù)量少，而競爭者數(shù)量龐大。（3）如果企業(yè)處于一個(gè)不斷上升的產(chǎn)業(yè)中，可以實(shí)行后向一體化。而當(dāng)企業(yè)處于衰退的產(chǎn)業(yè)時(shí)，一體化會(huì)越弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的新業(yè)務(wù)。（5）當(dāng)價(jià)格穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別重要時(shí)，可以采取后向一體化。企業(yè)

41、可以通過后向一體化穩(wěn)定原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定相關(guān)的供應(yīng)價(jià)格。（6）企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商的利潤率較高時(shí)，可以推行后向一體化，因?yàn)楦呃麧櫬室馕吨?yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)是有利可圖的。（7）企業(yè)急需購買所需物資時(shí)，也可以考慮后向一體化。3、縱向一體化縱向一體化，指沿產(chǎn)業(yè)鏈占據(jù)若干環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)布局。縱向一體化是企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即屬于前向一體化。后向一體化則是企業(yè)自己

42、供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。（1）縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）帶來經(jīng)濟(jì)性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場活動(dòng)內(nèi)部化有如下經(jīng)濟(jì)性：內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性、信息的經(jīng)濟(jì)性（信息的獲得很關(guān)鍵）、節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)性，以及穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性。（2）有助于開拓技術(shù)。在某些情況下，縱向一體化提供了進(jìn)一步熟悉上游或下游經(jīng)營相關(guān)技術(shù)的機(jī)會(huì)。這種技術(shù)信息對基礎(chǔ)經(jīng)營技術(shù)的開拓與發(fā)展非常重要，如許多領(lǐng)域內(nèi)的零部件制造企業(yè)發(fā)展前向一體化體系，就可以了解零部件是如何進(jìn)行裝配的技術(shù)信息。（3）確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊

43、缺時(shí)得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時(shí)能有一個(gè)暢通的產(chǎn)品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。當(dāng)然，在交易的過程中，內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格必須與市場接軌。（4）削弱供應(yīng)商或顧客的價(jià)格談判能力。如果一個(gè)企業(yè)在與它的供應(yīng)商或顧客做生意，時(shí)，供應(yīng)商和顧客有較強(qiáng)的價(jià)格談判能力，且它的投資收益超過了資本的機(jī)會(huì)成本（機(jī)會(huì)成本即為了得到某種東西所必須放棄的東西），那么，即使該投資不會(huì)帶來其他的益處，企業(yè)也值得去做。因?yàn)橐惑w化削弱了對手的價(jià)格談判能力，這不僅會(huì)降低采購成本（后向一體化），或者提高價(jià)格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。（5）提高差異化能力。縱向一體化可以通過

44、在管理層控制的范圍內(nèi)提供一系列額外價(jià)值，來改進(jìn)本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。例如，云南玉溪煙廠為了保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的香煙，對周圍各縣的煙農(nóng)進(jìn)行扶持，使他們專為該煙廠提供高質(zhì)量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產(chǎn)地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時(shí)，也需要擁有自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，以便提供標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù)。（6）提高進(jìn)入壁壘。企業(yè)實(shí)行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關(guān)鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，防止競爭對手進(jìn)入本企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)通過實(shí)施一體化戰(zhàn)略，不僅保護(hù)了自己原有的經(jīng)營范圍，而且擴(kuò)大了經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時(shí)還限制了所在行業(yè)的競爭

45、程度，使企業(yè)的定價(jià)有了更大的自主權(quán)，從而獲得較大的利潤。例如，IBM公司即采用縱向一體化的典型，該公司生產(chǎn)微機(jī)的微處理器和記憶晶片、設(shè)計(jì)和組裝微機(jī)、生產(chǎn)微機(jī)所需要的軟件，并直接銷售最終產(chǎn)品給用戶。IBM采用縱向一體化的理由是，該公司生產(chǎn)的許多微機(jī)零部件和軟件都有專利，只有在公司內(nèi)部生產(chǎn)，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進(jìn)入障礙。（7）進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)。企業(yè)現(xiàn)在的供應(yīng)商或經(jīng)銷商有較高的利潤，這意味著它們經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。在這種情況下，企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其總資產(chǎn)回報(bào)率，并可以制訂更有競爭力的價(jià)格。（8）防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業(yè)，一體化就具有防御的意義。因

46、為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應(yīng)資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機(jī)會(huì)。因此，為了防御的目的，企業(yè)應(yīng)該實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，否則將面臨被排斥的處境。（2）縱向一體化戰(zhàn)略的局限性（1）帶來風(fēng)險(xiǎn)。縱向一體化會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)甚至還會(huì)使企業(yè)不可能將其資源調(diào)往更有價(jià)值的地方。由于在所投資的設(shè)施，耗盡以前放棄這些投資的成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對新技術(shù)的采用常比非一體化企業(yè)要慢一些。（2）代價(jià)昂貴。縱向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場內(nèi)活動(dòng)而不是外部的供應(yīng)源，而這樣做所付出的代價(jià)可能隨時(shí)間的推移而變得比外部供應(yīng)源還昂貴。產(chǎn)生這種情況的原因有很多，例如，縱向一體

47、化意味著通過固定關(guān)系來進(jìn)行購買和銷售，上游單位的經(jīng)營激勵(lì)可能會(huì)因?yàn)閷?shí)在內(nèi)部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業(yè)內(nèi)部某個(gè)單位購買產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)不會(huì)像與外部供應(yīng)商做生意時(shí)那樣激烈地討價(jià)還價(jià)。因此，內(nèi)部交易會(huì)減弱員工降低成本、改進(jìn)技術(shù)的積極性。（3）不利于平衡。縱向一體化有一個(gè)在價(jià)值鏈的各個(gè)階段平衡生產(chǎn)能力的問題。價(jià)值鏈上各個(gè)活動(dòng)最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)模可能不大一樣，這就使得完全一體化很不容易達(dá)到。對于某項(xiàng)活動(dòng)來說，如果它的內(nèi)部能力不足以供應(yīng)下一個(gè)階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內(nèi)部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產(chǎn)了副產(chǎn)品，就必須進(jìn)行處理。4、橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體

48、化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地，位。它是一種獲得對競爭對手的所有權(quán)或者增加競爭對手控制權(quán)的戰(zhàn)略。國際化經(jīng)營是橫向一體化的一種形式。在以下五種情況下，推行橫向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈。（2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著。（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位。（4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大。（5）企業(yè)具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)

49、可以有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競爭對手的擴(kuò)張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。不過，橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，如過度擴(kuò)張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；同時(shí)，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn)；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)之，如并購中存在的文化不融合現(xiàn)象等。（三）多元化戰(zhàn)略1、多元化戰(zhàn)略的形式多元化戰(zhàn)略是開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱為多元化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品

50、或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。多元化戰(zhàn)略的形式多種多樣，可總結(jié)為以下四種。1）同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時(shí)也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。同心多元化經(jīng)營的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。2）水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機(jī)器公司，原生產(chǎn)食品機(jī)器賣給食品加工廠

51、，后生產(chǎn)收割機(jī)賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍然賣給農(nóng)民。水平多元化經(jīng)營的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。3）垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，又分為前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略和后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。前向一體化多元經(jīng)營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展、制造工業(yè)向流通領(lǐng)域發(fā)展，如鋼鐵廠設(shè)金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元經(jīng)營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴(kuò)展，如鋼鐵廠投資鋼礦采掘業(yè)等。垂直多元化經(jīng)營的特點(diǎn)，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。一般而言，后向一體化多元經(jīng)營可保證原

52、材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)較小；前向一體化多元經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。以上三種多元化也叫作相關(guān)多元化，也就是企業(yè)在多元化發(fā)展的過程中，雖然發(fā)展的是不同的業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間有著相互的關(guān)聯(lián)，在業(yè)務(wù)層面的技術(shù)上、行為上或精神文化層面上都有著緊密的聯(lián)系和共享。4）整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也指非相關(guān)多元化，即企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴(kuò)展，新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)不大。如美國國際電話電報(bào)公司的主要業(yè)務(wù)是電訊，后擴(kuò)展經(jīng)營旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營需要充足的資金和其他資源，故為實(shí)力雄厚的大公司所采用。以廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展

53、起來的白云山集團(tuán)公司，在生產(chǎn)原藥品的同時(shí)，實(shí)行多種類型組合的多元化經(jīng)營。該公司下設(shè)醫(yī)藥供銷公司和化學(xué)原料分廠，實(shí)行前向、后向多元化經(jīng)營；下設(shè)中藥分廠，實(shí)行水平多元化經(jīng)營；下設(shè)獸藥廠，實(shí)行同心多元化經(jīng)營；還設(shè)有汽車修配服務(wù)中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實(shí)行整體跨行業(yè)多元經(jīng)營。2、多元化戰(zhàn)略的類型除了上述分類之外，西方學(xué)者魯梅爾特采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個(gè)量的標(biāo)準(zhǔn)和集約擴(kuò)散這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分為專業(yè)型、垂直型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。1）專業(yè)型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率很高（在95%以上者），稱為專業(yè)型多元化戰(zhàn)略，這是把已有的產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)

54、域擴(kuò)大化的戰(zhàn)略，如超級商場分化而來的自我服務(wù)廉價(jià)商店、小型零售店、百貨店等。2）垂直型戰(zhàn)略某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往只取從原材料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品銷售整個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)階段，而每個(gè)階段都有其完整的生產(chǎn)體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。如一個(gè)軋鋼廠生產(chǎn)各種鋼材，采取垂直型多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步向上游發(fā)展，投資發(fā)展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業(yè)。3）本業(yè)中心型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率較低的多角化戰(zhàn)略（在70%95%之間），稱為本業(yè)中心型戰(zhàn)略，即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多元化戰(zhàn)略。4）相關(guān)型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率低（低于70%），而相關(guān)比率較大的多元戰(zhàn)略，一般來講，多元化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)

55、營資源。實(shí)行相關(guān)型多元化戰(zhàn)略就是利用共同的經(jīng)營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關(guān)的新事業(yè)。5）非相關(guān)型戰(zhàn)略企業(yè)相關(guān)比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場、經(jīng)營資源毫無相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營資源、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。企業(yè)能否成功地運(yùn)用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)、提高投資收益率的目的，關(guān)鍵是能否準(zhǔn)確分析外部環(huán)境和正確評價(jià)內(nèi)部條件。3、實(shí)行多元化經(jīng)營的外部環(huán)境企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營的外部環(huán)境主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1）社會(huì)需求的發(fā)展變化社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展促進(jìn)了人們消費(fèi)范圍擴(kuò)大和消費(fèi)欲望增長，社會(huì)需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢。任何產(chǎn)品都有其經(jīng)濟(jì)生命周期，企業(yè)原有產(chǎn)品將逐漸被市場淘汰，社

56、會(huì)需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場機(jī)會(huì)。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)展經(jīng)營范圍，以多元化經(jīng)營滿足社會(huì)需求日益增長的需要。2）新技術(shù)革命對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用新技術(shù)不斷發(fā)明并用于生產(chǎn)領(lǐng)域，導(dǎo)致新工藝、新材料、新能源和新產(chǎn)品層出不窮，同時(shí)也為企業(yè)多元化經(jīng)營提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。性能更優(yōu)越的新產(chǎn)品逐漸替代原產(chǎn)品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企業(yè)在經(jīng)營原產(chǎn)品的同時(shí)，逐漸向高附加價(jià)值、前景較好的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。例如，在日本出現(xiàn)了鋼鐵公司研究生物技術(shù)、食品企業(yè)兼搞機(jī)器人開發(fā)、紡織企業(yè)，同時(shí)制造干擾素、鐘表工業(yè)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的多元化經(jīng)營。3）競爭局勢的不斷演變社會(huì)需求增長和新技術(shù)革命的影響，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了

57、深刻變化。原生產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、新廠家加入競爭行列、企業(yè)經(jīng)營手法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業(yè)必衰、創(chuàng)新有望。面對險(xiǎn)峻的競爭局勢，不少企業(yè)以變應(yīng)變，擴(kuò)展經(jīng)營業(yè)務(wù)，以謀求在競爭中立于不敗之地。4、實(shí)行多元化經(jīng)營的內(nèi)部原因企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營的內(nèi)部原因主要有以下幾個(gè)方面。1）企業(yè)資源未能充分利用企業(yè)資源包括資金、人力、技術(shù)、設(shè)備、原材料等有形資源，還包括信譽(yù)、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以提高經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)采用多元化經(jīng)營的誘發(fā)動(dòng)機(jī)之一。比如，企業(yè)擁有的資金超過原經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要，便可能向市場前景好的新興產(chǎn)業(yè)投資，有的研究人員歸納了利用過剩資源發(fā)展多元化經(jīng)營的

58、類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產(chǎn)水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產(chǎn)鐵皮暖瓶殼等；第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設(shè)備、勞力、技術(shù)力量，開拓新的經(jīng)營項(xiàng)目，如工業(yè)企業(yè)利用其多余的勞動(dòng)力開辦生活服務(wù)公司等；第三類是資源優(yōu)勢引申型，如軍工企業(yè)利用其技術(shù)設(shè)備優(yōu)勢發(fā)展民品生產(chǎn)，企業(yè)以市場信譽(yù)高的廠牌、商標(biāo)或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經(jīng)營范圍等。2）企業(yè)本身具有拓展經(jīng)營項(xiàng)目的實(shí)力具有資金、技術(shù)、人才優(yōu)勢的大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，其實(shí)力雄厚、目標(biāo)遠(yuǎn)大，出于對長遠(yuǎn)利益的主動(dòng)追求，進(jìn)入高附加價(jià)值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對象。這也是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多被大型企業(yè)所運(yùn)用，中小型企業(yè)多采用集中

59、化經(jīng)營戰(zhàn)略的基本原因。此外，企業(yè)家的個(gè)性也會(huì)對經(jīng)營戰(zhàn)略的選用產(chǎn)生重要影響。由于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展戰(zhàn)略的選擇有決策權(quán)，因此敢于開拓、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的可能性較大，而穩(wěn)健慎重的企業(yè)家采用集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的可能性較大。近年來，值得注意的一個(gè)動(dòng)向是過去企業(yè)之間的競爭是同一行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭，而現(xiàn)在都發(fā)展成行業(yè)之間的競爭了。20世紀(jì)80年代具有代表性的是辦公室自動(dòng)化領(lǐng)域，引起了電器行業(yè)與辦公用機(jī)器行業(yè)間激烈的角逐，擠進(jìn)來的就有錄像機(jī)行業(yè)、照相機(jī)行業(yè)、復(fù)印機(jī)行業(yè)、傳真通信行業(yè)、辦公用機(jī)器行業(yè)等。5、多元化經(jīng)營的優(yōu)勢企業(yè)運(yùn)用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可以給企業(yè)帶來很多益處。1）可以充分利用企業(yè)

60、內(nèi)部優(yōu)勢多元化經(jīng)營的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)相比，相當(dāng)于將原來的由多個(gè)專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)組合在一個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行，或者是將多個(gè)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行，在這個(gè)企業(yè)內(nèi)可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個(gè)協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。因此，其運(yùn)行將比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報(bào)酬。多元化經(jīng)營可實(shí)現(xiàn)的第二個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立。一般來說，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時(shí)，就不得不放棄一些能獲利的投資項(xiàng)目。而多元化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)很大的內(nèi)部資本市場