1、泓域/減速器項目質(zhì)量保證分析減速器項目質(zhì)量保證分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112166953 一、 規(guī)劃質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc112166953 h 3 HYPERLINK l _Toc112166954 二、 實施質(zhì)量保證 PAGEREF _Toc112166954 h 6 HYPERLINK l _Toc112166955 三、 驗證與確認 PAGEREF _Toc112166955 h 19 HYPERLINK l _Toc112166956 四、 項目中的質(zhì)量控制過程 PAGEREF _Toc112166956 h 21 HYP

2、ERLINK l _Toc112166957 五、 組織內(nèi)部的管理活動和管理結構 PAGEREF _Toc112166957 h 22 HYPERLINK l _Toc112166958 六、 項目的一般過程 PAGEREF _Toc112166958 h 24 HYPERLINK l _Toc112166959 七、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc112166959 h 33 HYPERLINK l _Toc112166960 八、 管理的目標 PAGEREF _Toc112166960 h 36 HYPERLINK l _Toc112166961 九、 質(zhì)量保證的基本概念

3、PAGEREF _Toc112166961 h 38 HYPERLINK l _Toc112166962 十、 獨立的監(jiān)督 PAGEREF _Toc112166962 h 41 HYPERLINK l _Toc112166963 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112166963 h 42 HYPERLINK l _Toc112166964 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112166964 h 43 HYPERLINK l _Toc112166965 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112166965 h 44 HYPERLINK l _Toc1

4、12166966 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112166966 h 44 HYPERLINK l _Toc112166967 十三、 未來全球存在大量勞動力缺口，人形機器人有望成為解決方案 PAGEREF _Toc112166967 h 45 HYPERLINK l _Toc112166968 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112166968 h 46 HYPERLINK l _Toc112166969 十五、 項目投資分析 PAGEREF _Toc112166969 h 47 HYPERLINK l _Toc112166970 建設投資估算表 PAGEREF

5、 _Toc112166970 h 49 HYPERLINK l _Toc112166971 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112166971 h 50 HYPERLINK l _Toc112166972 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112166972 h 51 HYPERLINK l _Toc112166973 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112166973 h 52 HYPERLINK l _Toc112166974 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112166974 h 54 HYPERLINK l _Toc112166975

6、十六、 經(jīng)濟收益分析 PAGEREF _Toc112166975 h 54 HYPERLINK l _Toc112166976 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112166976 h 55 HYPERLINK l _Toc112166977 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112166977 h 56 HYPERLINK l _Toc112166978 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112166978 h 58 HYPERLINK l _Toc112166979 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112166979 h 60 HY

7、PERLINK l _Toc112166980 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112166980 h 63規(guī)劃質(zhì)量管理（一）質(zhì)量活動和質(zhì)量成本質(zhì)量活動包括事前預防，通過一系列的預防措施，盡可能一次性把工作做對，減少錯誤的產(chǎn)生。事后檢查，利用質(zhì)量控制活動對完成的工作成果進行檢查。這部分工作也被稱作質(zhì)量控制或評價。出錯后的補救活動。這3種類型的活動構成了質(zhì)量活動的主要內(nèi)容，它們的執(zhí)行都是需要成本的。其中，預防活動稱為P成本，檢查活動稱為A成本，補救活動稱為F成本。3種成本構成了質(zhì)量成本的PAF成本模型。（二）質(zhì)量經(jīng)濟性質(zhì)量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來之后，它可能是被客戶或者是內(nèi)

8、部的質(zhì)量控制活動所發(fā)現(xiàn)，但只要發(fā)生這種情況，這部分成本就必然會被花費。這部分成本是被動產(chǎn)生的，很難事先估計。質(zhì)量的一致性成本發(fā)生在偏差被發(fā)現(xiàn)之前，也就是說，還不知道是否會“做錯事”，但必須假設可能會出錯，從而預先作出一系列的預防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施，是可以事先計劃的。事實上，一致性成本和不一致性成本之間是存在著關聯(lián)的，一致性成本是主動因素，而不一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大，那么其質(zhì)量也會較高，不一致性成本會相應較低；在一致性成本上投入較低，其質(zhì)量會較差，從而不一致性成本就會相應升高。項目的質(zhì)量成本是兩者之和。顯示了一個最佳平衡的原則，控制

9、一致性成本在一個適當?shù)谋壤梢匀〉米罴训男б婧统杀局g的平衡。但在現(xiàn)實操作中，這一點并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況：過高的質(zhì)量會帶來高成本，因為有高昂的一致性成本；但過低的質(zhì)量并不意味著低成本，因為其后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質(zhì)量是先期高投入產(chǎn)生的，而低質(zhì)量則是先期低投入產(chǎn)生的，但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有把握產(chǎn)生最恰當?shù)囊恢滦钥刂瞥杀緯r，偏向過高的好處總是大于偏向不足。在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中，工藝和技術都比較穩(wěn)定，其一致性質(zhì)量成本占總成本的比例是一定的，這往往可以作為一種對質(zhì)量活動評估的重要參考數(shù)據(jù)。（三）制訂項目質(zhì)量計劃正如在前述質(zhì)量管理的基本原理中所

10、介紹的那樣，項目的質(zhì)量計劃就是確定項目所要實現(xiàn)的質(zhì)量標準，以及通過什么樣的過程去達到這些標準。這份在項目初始階段生成的“項目質(zhì)量計劃”，其內(nèi)容應包括：項目和產(chǎn)品需要達到的質(zhì)量目標。實施項目質(zhì)量管理的各項資源分配、人員的職責和權限。為了達到質(zhì)量目標，項目所應遵循的過程和規(guī)范。在相應的階段對產(chǎn)品所實施的質(zhì)量控制活動。確保過程和規(guī)范被遵循的質(zhì)量審計活動。在項目的進程中所實施的質(zhì)量改進活動和機制。達到質(zhì)量目標的度量方法。為達到質(zhì)量目標必須采取的其他措施。編制質(zhì)量計劃的方法通常有質(zhì)量費效比法、質(zhì)量標桿法、質(zhì)量流程圖法、質(zhì)量實驗設計法等。質(zhì)量費效比法，就是利用前述的質(zhì)量經(jīng)濟性原則，分析質(zhì)量的投入成本和所獲

11、取收益之比，選擇那些對項目最有價值的質(zhì)量活動。能夠采用質(zhì)量費效比法來制訂質(zhì)量計劃的項目，必須具備大量的歷史數(shù)據(jù)可供參考，且這些數(shù)據(jù)所反映的活動過程是高度可重復的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質(zhì)量活動。質(zhì)量標桿法，是尋求本行業(yè)中的最佳實踐。在很多類型的項目中，由于產(chǎn)業(yè)本身的成熟度問題，還無法得到準確的量化數(shù)據(jù)來反映質(zhì)量成本和效益之間的關系。而同時，精確地獲取和分析數(shù)據(jù)也會產(chǎn)生較高的代價。這個時候，通過在組織中或者行業(yè)中尋求橫向對比，直接吸取和繼承別人的優(yōu)勢，就可以比較容易地實現(xiàn)目的。質(zhì)量標桿法依賴于在行業(yè)內(nèi)部建立基準比較的機制，也就是說必須可以獲取行業(yè)內(nèi)的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨立的

12、咨詢組織，可以在整個行業(yè)內(nèi)部建立標桿基準進行比較。質(zhì)量流程圖法，是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標注出質(zhì)量形成和產(chǎn)生的工作環(huán)節(jié)，包括質(zhì)量產(chǎn)生活動、質(zhì)量控制活動、壞質(zhì)量修復活動等。質(zhì)量實驗設計法，是指在一些大型項目中，為了確定哪些因素會對質(zhì)量產(chǎn)生影響，在確定質(zhì)量計劃之前進行某些實驗活動，來識別和確認那些對質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素，以便于更好地建立質(zhì)量計劃。（四）項目的質(zhì)量目標項目的質(zhì)量目標包括對交付產(chǎn)品的質(zhì)量要求和實施過程的質(zhì)量要求兩個方面。產(chǎn)品的質(zhì)量要求是指那些衡量產(chǎn)品的質(zhì)量屬性，這一般和產(chǎn)品的工程技術領域高度相關，但是也可以從一般性的原則出發(fā)來考慮。實施質(zhì)量保證（一）項

13、目中的質(zhì)量管理活動從質(zhì)量保證的概念中我們發(fā)現(xiàn)，人們對質(zhì)量管理的認識已經(jīng)從，“關注產(chǎn)品本身”提升到“關注產(chǎn)品被制造的過程”上來。也就是說，好的過程確保了好的產(chǎn)品，這一點也重復驗證了前述的“過程起到了經(jīng)驗傳承的作用”。對過程的保障就是對產(chǎn)品的保障，其根源也在于“過程就是制造好產(chǎn)品的經(jīng)驗”。在項目中，質(zhì)量保證活動都是圍繞著項目執(zhí)行過程展開的，但包括了兩個方面的內(nèi)容：確保約定的過程被遵循，也就是質(zhì)量審計活動。其活動內(nèi)容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現(xiàn)偏差，需要及時糾正。在實施過程中，根據(jù)所出現(xiàn)的問題尋找過程改進的機會，改進質(zhì)量。上述兩部分內(nèi)容相輔相成，其本質(zhì)還是不斷去完善過程來產(chǎn)生“好

14、產(chǎn)品”。但項目本身的實踐經(jīng)驗傳播和繼承并不局限于項目內(nèi)部，而是和組織級的活動有關。這既包括在制定質(zhì)量計劃的時候參照組織過去的經(jīng)驗，也包括把自身的實踐經(jīng)驗貢獻給組織。（二）質(zhì)量審計質(zhì)量審計的目的是確保項目遵循所約定的實施過程、規(guī)范和標準。這一方面是為了確保現(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)活動的有序進行，另一方面也意味著被認可的經(jīng)驗得以傳承。對組織來說，有序的生產(chǎn)活動顯然更有效率，但獲得這種結果的前提是個體遵循約定的制度和過程。質(zhì)量審計活動就是對生產(chǎn)活動進行檢查，以確保制度被遵循。般來說，這種檢查集中在過程符合度上。質(zhì)量審計大多是由獨立的質(zhì)量保證人員來實施的，可以是內(nèi)部人員，也可以是外部人員，但必須遵循獨立的原則

15、。審計中所有發(fā)現(xiàn)的不符合項目都會被記錄下來，項目經(jīng)理應該在后續(xù)工作中盡快糾正這些不符合項目。質(zhì)量審計是建立質(zhì)量保證體系的必要組成部分，因為只有確保流程被實施，其項目活動的行為才具有一定的可預測性。大多數(shù)企業(yè)在初次建立質(zhì)量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有開展質(zhì)量保證活動之前，大多數(shù)工程技術人員都會有一個相對自由的做事習慣，并且都認為自身的做法是最有效率的。但現(xiàn)在卻被要求去遵循一個預先約定的流程，同時還被定期地監(jiān)督和檢查，這顯然會遭到他們本能的抵觸。質(zhì)量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習慣的轉化。在這個過程中，質(zhì)量保證人員和一線的項目實施人員經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾和沖突。這也是大多數(shù)企業(yè)在

16、建立質(zhì)量保證體系過程中遇到的難題之一。事實上，大多數(shù)阻力都是來自這樣一個問題：“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經(jīng)驗？”這個疑問經(jīng)常困擾著流程的遵循者和流程實施的監(jiān)督者，特別是在企業(yè)建立流程體系的初期，其流程制度并不一定完全是自身經(jīng)驗的總結，而很可能來自其他企業(yè)或者收集來的資料。在這種情況下，流程的優(yōu)勢被大打折扣，而引來的副作用卻被放大。大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系的初期經(jīng)常把質(zhì)量保證人員定位為“警察”，用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來說，這種比喻并沒有錯，但卻讓一線的實施人員和質(zhì)量保證人員形成了一種對立關系，并沒有對工作產(chǎn)生積極的作用。質(zhì)量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目

17、應該遵循的流程，還是在執(zhí)行中通過監(jiān)督發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中的問題，其都是為了更好地實現(xiàn)項目目標，所以我們可以把質(zhì)量保證人員看做項目的顧問和咨詢?nèi)藛T，兩者之間不是對立的關系，而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)問題不是為了懲罰，而是為了尋找更好的機會，這樣流程反而會被執(zhí)行得更好。（三）質(zhì)量改進檢查項目實施是否遵循流程的審計活動，不是為了“揭短”，而是為了尋找改進的機會。但機會從何而來呢？缺陷的預防是通過預定義的過程來實現(xiàn)的，即使如此，通過質(zhì)量控制活動仍然可以發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品缺陷，這些缺陷的產(chǎn)生可能是由于以下兩類原因：預定義的過程是可以預防的，但是操作者沒有遵守。預定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”，也就是并沒有對它進行

18、預防。對于前者，我們需要做的是對操作者進行更好的培訓，或者對過程的遵循加強監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進的機會。所有人都不喜歡犯錯，但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”，從而避免犯錯誤。有經(jīng)驗的人成功率高，是因為他們已經(jīng)固化了正確的行為習慣。但這一優(yōu)勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說，它需要的是一個屬于組織一級的能力。具體來說就是：組織通過定義的執(zhí)行過程使得所有人都可以達到有經(jīng)驗的人的執(zhí)行結果和能力。這里并沒有簡單地把出現(xiàn)的缺陷當做一個負面影響來處理，而是把它看作一個可以被改進的機會。出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是重復出現(xiàn)以前出現(xiàn)過的問題。對出現(xiàn)的缺陷除了進行返工外，還需要判斷缺

19、陷的來源。如果是實施的問題，則需要改進實施。例如，加強培訓，提高人員質(zhì)量意識，引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題，則進入過程改進的環(huán)節(jié)當中。（四）尋找關鍵性的少數(shù)質(zhì)量工具：帕累托分析人們通常有這樣的直覺：對一件事而言，所有的原因大致一樣重要；對于一個商家而言，所有的顧客都一樣重要，都需要關注；對于一個企業(yè)而言，某一范圍內(nèi)的所有員工大致有同等的價值；所有的生意、每一種產(chǎn)品、每一分利潤對企業(yè)而言都一樣好推而廣之，所有的機會都有近似價值，我們應平等以待。可是，意大利人帕累托給了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣的結論：20%的人口享有80%的財富，某一族群占總人口的百分比與該族群所享有總

20、收入或財富之間有一項一致的數(shù)學關系，而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復出現(xiàn)。因此，80/20成了這種不平衡關系的簡稱，后人稱為80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點不在于百分比是否精確（實際上精確的80/20關系出現(xiàn)的概率很小），而在于告訴我們：以一個關鍵的小的誘因、投入和努力，通常可以產(chǎn)生大的結果、產(chǎn)出或酬勞，這是一個可預測的事實。在經(jīng)濟生活和人們的日常生活中到處都有80/20現(xiàn)象：20%的產(chǎn)品和20%的顧客，承擔了企業(yè)約80%的營業(yè)額；20%的產(chǎn)品和20%的顧客，通常帶來企業(yè)80%的獲利；20%的朋友，占據(jù)了你對外交往80%的時間；80%的人、80%的時間，使用的是電腦

21、或電器20%的功能；而在產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)的缺陷中，80%的問題來源于20%的起因帕累托所發(fā)現(xiàn)的80/20原則強調(diào)了這樣一個原則：“關鍵性的少數(shù)，其重要性大于次要的多數(shù)。”把有限的資源投入到那些關鍵而重要的事情上，其回報投入比要高得多。在質(zhì)量改進環(huán)節(jié)中，需要利用80/20原則首先關注那些產(chǎn)生了80%問題的20%因素。其做法是，統(tǒng)計分類事件發(fā)生的頻率分布，并且按照發(fā)生次數(shù)由高到低排列，這樣可以看出哪些情況比較重要，這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發(fā)生的頻數(shù)（次數(shù)），Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計頻率。X軸表示影響項目質(zhì)量的各個因素或項目，曲線表示各種影響因數(shù)的累計百分數(shù)。具體步驟如下：（1

22、）確定要統(tǒng)計的因素的分類依據(jù)。（2）收集一定時間內(nèi)影響項目質(zhì)量的各因素的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計各因素的頻數(shù)，并計算其頻率和累計頻率。（3）根據(jù)影響質(zhì)量的各個因素發(fā)生的頻率，從左向右依次排列在X軸上，各種影響因素在X軸上的寬度一致，以直方柱的高度表示各因素出現(xiàn)的頻數(shù)。（4）將計算的各因素的累計頻率逐一標注在相應的坐標點上，并將各點連成累計頻率曲線。（5）一般將累計百分數(shù)分為三類：累計百分數(shù)在080%為A類，此區(qū)間內(nèi)的因素為主要影響因素；累計百分數(shù)在80%90%的為B類，此區(qū)間內(nèi)的影響因素為次要因素；累計百分數(shù)在90%100%的為C類，此區(qū)間的因素為一般因素，不作為解決的重點。所以，帕累托分析又被稱為“ABC

23、分類法”。80/20原則其實并不僅僅就是個質(zhì)量工具，它也是一種工作和生活中的指導性原則，和其他一些管理理論相互呼應。例如：在資源有限的情況下，對目標排列優(yōu)先級，這就要求識別出對項目最有價值的那些目標并優(yōu)先保障。約束理論中，強調(diào)識別瓶頸，并且投入資源首先全力消除它，也反映了尋找最關鍵要素的指導思想。在系統(tǒng)模式中，尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解，尋找關鍵的思路。（五）尋找問題的根源一質(zhì)量工具：魚骨圖通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題，下一步就是尋找這些問題產(chǎn)生的根源。我們可以借助一個工具魚骨圖，也稱因果分析圖，又因為其發(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原

24、因和結果聯(lián)系起來，并且對觀點進行有效分類。一個經(jīng)常采用的分析過程是從“人、機、料、法、環(huán)”五個因素作為起點開始進行“頭腦風暴式”的原因查找：“人”，是指過程實施的人員。“機”，是指操作過程所需要的工具或者機器設備。“料”，是指原材料，也就是項目的輸入。“法”，是指操作方法或者操作過程。“環(huán)”，是指實施活動所處的環(huán)境，包括工作環(huán)境，也可以指管理、市場等外部因素。這5個方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個出發(fā)點，其目的是給出一個指引。魚骨圖強調(diào)的是發(fā)散性思維。也就是說，先不管這是否就是主要因素，只要是對問題的產(chǎn)生有影響，都可以在第一階段中進行羅列，羅列的同時進行分類。從5大類開始，利用類似魚骨的形式，

25、“大刺”上生“小刺”，逐步細分。但總體來說，魚骨圖是通過發(fā)散來匯聚所有可能導致問題出現(xiàn)的原因，強調(diào)的是“廣”而“全”。實際操作上，魚骨圖往往僅是尋找問題根源的第一步，這種廣撒網(wǎng)的方式無法給出有針對性的解決辦法，因為資源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后，需要給出每一類因素對問題產(chǎn)生所占的權重。也就是說，還需要判斷哪一類因素是最先要解決的，然后針對這類因素進行深入挖掘，即先“廣”后“深”。（六）追根溯源質(zhì)量工具：五個為什么有一項統(tǒng)計，對一個問題連續(xù)追問五個為什么，就可以得到該問題產(chǎn)生的根源。相對其他質(zhì)量工具來說，這并不是一個正規(guī)化的方法，而更像是一種處事態(tài)度，但在實踐中卻非常有效。操作時，

26、連續(xù)追問五個為什么看起來簡單，但有一個技巧需要掌握。例如，雖然大多數(shù)人知道看書是好事，但未必做得到。我們就此作以下提問：問：為什么不看書？（第1個Why）答：沒有時間。問：為什么沒有時間？（追問，第2個Why）答：工作忙。問：為什么工作忙？（追問，第3個Why）答：因為老板分配的工作多（這個回答阻止了繼續(xù)追問的可能性，因為問題根源被轉移了）上面的示例具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問會在最后那個回答后終結，因為回答者把根源轉移到他人身上。也就是說，為什么會出現(xiàn)這個現(xiàn)象，是因為“別人”造成的，“我”無能為力。發(fā)問者在遇到這種情況時要特別注意，這說明：已經(jīng)接近問題根源，因為回答者開始試圖轉移視線

27、。可能問題真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找，可以照此繼續(xù)追問他如果是上面第一種情況，我們說問題的根源基本上很接近了，但這個時候需要某種技巧處理這種轉移視線的回答。例如問：你的工作效率還有提高的可能性嗎？（把問題重新轉移回來）答：可以。問：那為什么不想辦法提高工作效率呢？（繼續(xù)追問）答：自己以前沒有意識到，只從外部找原因。（找到問題根源）在追問“為什么”的過程中，往往顯示出這樣一種傾向：人們常常把責任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對，特別是很多情形下，這也是一種客觀現(xiàn)實。一件事情要想成功，其成功的依賴條件包括你所能控制的內(nèi)部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說明，就算你百分之百努力并做到位

28、，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“謀事在人，成事在天”。此時你的處事態(tài)度有兩種：一種是只關注外部那些不可控的因素，但這只會為事情不成功尋找理由，為自身不努力尋找借口。久而久之，不可控因素的范圍會擴大，可控因素的范圍會縮小，事情成功的可能性也就越來越小了。另一種是忽視那些不能掌控的外部因素，僅僅關注自己所能影響的，這樣就會繼續(xù)努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的爭取，實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴大。由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異：前者稱為消極的，因為其總在關注事情不利的一面；后者稱為積極的，因為其即使存在不利因素，但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一

29、定會做成，但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功，但不努力肯定不會成功。道理很簡單，但體現(xiàn)在日常行為上面，上述的5個為什么追問往往受阻于人們的消極態(tài)度。（七）過程改進尋找到產(chǎn)生問題的根源，通過制定或者改進流程來消除，這一過程被稱為PDCA循環(huán)，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：P計劃，包括方針和目標的確定以及活動計劃的制訂。D執(zhí)行，執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C檢查，就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A行動（或處理），對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵

30、循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提到下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：周而復始：PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，以此類推。大環(huán)帶小環(huán)：類似行星系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。階梯式上升：PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統(tǒng)計的工具：PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的

31、有效工具。典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A，而八個步驟是：分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。分析質(zhì)量問題的各種影響因素。分析影響質(zhì)量問題的主要原因。針對主要原因采取措施。執(zhí)行，按措施計劃的要求去做。檢查，把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比。標準化，把成功的經(jīng)驗總結出來，制定相應的標準。把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個PDCA循環(huán)中解決。顯然，PDCA循環(huán)強調(diào)改進是一種試探性的行為，結果被確認達到了目標，才會被引入流程中來固化。事實上，一次流程改進活動融合了前面所講的幾個活動，包括識別改進機會、確定改進范圍、定位問題根源、制定改進方案并實施等。最初的過程管理思想可以追溯

32、到泰勒的科學管理，其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚光大。早期強調(diào)的是：貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效率的標準化過程。但隨著發(fā)展過程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉移到了確定最優(yōu)過程本身上來。既然過程是過去最佳實踐經(jīng)驗的集合，那也就意味著隨著經(jīng)驗的累積，過程本身也會不斷改進。強調(diào)遵循過程是一方面，更重要的是所遵循的過程確實是最佳經(jīng)驗。所以建立過程不斷被優(yōu)化和改進的機制就成了過程管理的核心。但經(jīng)驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內(nèi)容，必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。驗證與確認質(zhì)量控制是為了在生產(chǎn)過程中檢查產(chǎn)品是否符合要求的措施。針對符合性質(zhì)量和適用性質(zhì)量兩種不同的質(zhì)量觀點，

33、其參照的標準也會有所區(qū)別，從而反映出兩種不同類型的質(zhì)量控制活動：驗證和確認，簡稱V&V。“正確”這個詞的性質(zhì)：前者是副詞，修飾的是動詞“構造”；后者是形容詞，修飾的是名詞“產(chǎn)品”。驗證與確認都是為了質(zhì)量控制，參照某一標準檢查產(chǎn)品是否滿足要求。但是，兩者參照的標準并不一樣。驗證參照的是產(chǎn)品的規(guī)格，確認則參照產(chǎn)品本來的用途。顯然，驗證所參照的產(chǎn)品規(guī)格是顯性的文檔，確認則要復雜得多。當客戶有某種需要而產(chǎn)生產(chǎn)品需求時，開發(fā)人員會把需求轉化成規(guī)格。而這個規(guī)格就成為生產(chǎn)和制造過程中的參照基準。但問題是，所有的需要都被真實而完整地轉化成規(guī)格了嗎？這在很多情況下是不可能的。從需求開始，構造產(chǎn)品的每一個過程都會

34、產(chǎn)生中間產(chǎn)品，都需要對其進行檢查。參照定義的規(guī)格檢查產(chǎn)品就叫驗證。看看產(chǎn)品是不是能滿足其預先期望的用途就是確認。簡單地說，驗證所參照的基準是明確的規(guī)格和需求，確認所參照的基準是客戶的期望。大多數(shù)情況下，驗證過程比較容易操作，而確認過程則容易被忽視。產(chǎn)品的最終期望是由客戶確定的，確認過程的最重要的標志就是必須有客戶參與。但是對于一個中間產(chǎn)品，作為非技術專家的客戶如何進行確認呢？這恰恰就是確認工作的難點。很多情況下，確認工作由于工程活動的局限而無法實施。產(chǎn)品完成后自然可以給客戶作確認工作了，但是這就可能太晚了，因為確認的目的就是要確定是否構造了一個正確的產(chǎn)品。顯然這是一個兩難的境地，因此大多數(shù)確認

35、過程都有一個共同的目標點，就是在還沒有出現(xiàn)最終產(chǎn)品之前，幫助客戶想象產(chǎn)品完成之后的樣子。項目中的質(zhì)量控制過程我們來總結一下前面有關質(zhì)量控制活動的要點。明確質(zhì)量目標，作為質(zhì)量控制活動的參照基準。在產(chǎn)品構造過程中實施質(zhì)量檢驗活動，包括兩種類型：驗證，即檢查產(chǎn)品是否符合預先定義的質(zhì)量規(guī)范；確認，即檢查產(chǎn)品是否符合用戶的最終需要。對質(zhì)量檢驗活動所發(fā)現(xiàn)的缺陷進行記錄并跟蹤修復過程。對修復的缺陷進行檢驗，并確保沒有產(chǎn)生其他影響。項目的質(zhì)量控制活動和交付質(zhì)量直接相關，很少被完全忽略，但可能忽視了以下幾個環(huán)節(jié)：第一，確認活動必須有客戶參與。并且采取一定的方法使客戶能夠進行有效的檢查來確保項目的交付目標和需求之

36、間沒有偏差，第二，缺陷跟蹤。發(fā)現(xiàn)的問題如果沒有一定的流程來跟蹤處理極容易被遺忘。這一活動一直到確保該缺陷經(jīng)過驗證之后為止。同時，有關缺陷產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也有利于項目質(zhì)量的趨勢預測。第三，返工結果的驗證。這一活動要求不僅僅是對已發(fā)現(xiàn)缺陷的修補，還需要去檢查修補工作是否帶來其他方面的影響。后一點經(jīng)常為人所忽略，因為修補而引發(fā)更大損失的例子不在少數(shù)。質(zhì)量控制活動還有一個提高效率的問題。所謂提高效率，并不是單純減少質(zhì)量控制活動的投入，而是如何使其更有效率地發(fā)現(xiàn)并解決缺陷，但這依賴于工程領域的技術和手段。作為管理者，其主要責任在于為質(zhì)量控制活動分配足夠的資源，以確保其有效開展。如果管理者對工程領域本身有豐富的

37、經(jīng)驗，則非常有助于去細化質(zhì)量控制的具體手段，幫助提高質(zhì)量控制活動的有效性。但如果管理者沒有經(jīng)驗則必須借助相關資源，高度關注質(zhì)量控制活動。組織內(nèi)部的管理活動和管理結構企業(yè)中除去項目活動以外，還有另外一類被稱為運營的活動。不同于項目活動，它是那些重復不斷、周而復始的活動。例如，企業(yè)中的生產(chǎn)活動，財務，人力資源等部門的活動。運營活動和項目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上，項目追求的是“效果”而運營追求的是“效率”呢？項目活動由于其獨特性的項目目標，使得項目必須首先關注實現(xiàn)效果，然后才可能考慮效率，切忌因為追求效率而影響了效果。而運營活動則是重復性的活動，其效果早在多次重復中得以保證，所以更關

38、注在不斷地重復時降低實現(xiàn)的代價，所以運營活動大多更關注效率。在企業(yè)管理活動中，除了項目管理和運營管理活動外，還有一類被稱為戰(zhàn)略管理的活動。戰(zhàn)略管理最主要的目的是確定本組織的發(fā)展方向，進而選擇所要實施項目的范圍，同時通過項目的實際運行來逐步落實戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。運營管理則對項目的運作提供服務性支撐。對于企業(yè)內(nèi)部的管理活動，除了按其功效與作用分成三類外，還可以按管理層級進行分類。大致上，我們可以認為企業(yè)的管理層被分成了三個層次：上層、中層和基層。高層，又被稱為決策層。其大多從事戰(zhàn)略管理活動，目的是從組織整體利益出發(fā)，實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，制定組織目標和實現(xiàn)目標的大政方針，編制戰(zhàn)略計劃。中層，又被稱

39、為執(zhí)行層。其大多從事運營管理，目的是根據(jù)組織的戰(zhàn)略計劃，將目標分解成詳細的實施方案，分配資源，協(xié)調(diào)和評價下級組織活動，監(jiān)督和控制目標的實現(xiàn)。執(zhí)行層起到承上啟下的作用，工作目標來自高層或決策層，其制訂實現(xiàn)目標的計劃，然后驅動一線經(jīng)理按照計劃實現(xiàn)目標，并解決執(zhí)行中的問題。這一層根據(jù)企業(yè)規(guī)模可能存在多個層次。在這一層次中的管理者要面對兩個挑戰(zhàn)：第一，深刻理解來自決策層的戰(zhàn)略意圖和目標。這中間可能需要反復地確認才能正確把握。第二，對下大多是實施間接管理模式。所謂間接管理，是指所管理的團隊和人員并不是直接進行匯報，而是需要通過中間層將信息傳遞過來以了解真實的狀況。這種傳遞會導致信息的失真和不明確，有時甚

40、至會產(chǎn)生偏差。基層，大多從事工作一線的管理，按照規(guī)定的計劃和程序完成任務。在很多企業(yè)中，項目經(jīng)理所處的地位大多在這一層中。但這一情況不是絕對的，很多重要的大型項目的領導一職都由企業(yè)高層主管擔當。一般來說，不同類型的企業(yè)層級基本上都會有這三個層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別，大多體現(xiàn)在中層管理的級數(shù)上。很多大型企業(yè)的中間管理層級數(shù)眾多，導致機構臟腫，決策緩慢。高層戰(zhàn)略通過層層傳遞，到一線執(zhí)行時已經(jīng)大大走樣。而來自一線的市場反饋，也被扼殺在繁瑣的層層匯報過程之中。所以，現(xiàn)代企業(yè)都在做“瘦身運動”，試圖減少從下到上的層級數(shù)目，追求扁平化。項目的一般過程項目管理知識并不是憑空產(chǎn)生的，它是人們在

41、日常活動中不斷總結經(jīng)驗教訓的結果，其本身也是逐步積累和優(yōu)化的產(chǎn)物。但我們大部分人本身并沒有參與到這個形成過程當中，而是直接面對最后的產(chǎn)物。這樣在學習過程中，就讓大多數(shù)并沒有實踐經(jīng)歷的讀者“知其然，不知其所以然”。有的人雖然學到了別人積累了很多年的寶貴經(jīng)驗，卻可能由于不知其緣由而不得其要領，這就會直接影響實踐效果。所以在本節(jié)中，我們就從一般人的直覺經(jīng)驗開始，對比一個日常生活中可能經(jīng)歷的項目，設想會遇到哪些問題、如何去解決，從而引申出項目管理知識體系中所提到的項目管理過程。讓我們來設想一次異地旅游，以它來作為一個假想的項目。它符合作為一個項目的基本條件。第一，參加旅行的游客大都是沒有過完全相同的經(jīng)

42、歷的，雖然他們并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一個特定的時間段進行。項目的干系人包括：游客、全程陪同導游、地方陪同導游、旅行社等。大多數(shù)人會利用旅游這種休閑方式在工作之余來一次放松。當然放松的形式并不局限于旅游。游客在確定參加哪條旅游線路之前，需要考慮的是旅游的內(nèi)容，包括景點和游玩項目。這里涉及兩個基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的體現(xiàn)方式是旅游，也就是說，旅游是服務提供方滿足客戶“休閑”需要的一個產(chǎn)品。我們把前者稱為項目需求，把后者稱為項目范圍。需求是范圍的源泉，而范圍是滿足需求的結果。需求是項目啟動的重要因素，需求的存在才使項目具有最終的商業(yè)價值。一個項目進行之初，就是識別這種需求

43、，并且找到滿足需求的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是物質(zhì)的，也可以是一項服務，但該產(chǎn)品是否能真正滿足客戶的需求并不能在初始階段確認。游客有著不同的目的和傾向，比如有些人喜歡探險，會傾向那些消耗體力的線路和項目，有些人喜歡享受，則會更看重吃住的條件。這就導致旅行社在設計每一條線路時都會有不同的考點。這一考點也會以不同的消費群體為目標。但無論怎樣，消費者和旅行社之間簽訂合同時，都是在游覽線路和項目上最終達成一致，同時約定的還有時間和價錢。這些年來，隨著人們質(zhì)量意識的提高，為了防止糾紛，人們也會在合同中寫上一些有關質(zhì)量要求的約定。例如，交通工具要求、住宿標準、餐食標準等。項目的目標包括范圍、時間、成本和質(zhì)量要求

44、。范圍是可被明確表述的，所以大多數(shù)項目的起點是從范圍定義開始的。雖然我們知道客戶是為了滿足自身的某項需求來選擇確定需要完成的項目范圍，但在很多情況下是無法以雙方可接受的形式明確表達需求的。這時，項目的起點就是范圍。范圍確定了，才會影響其他三個條件。時間和成本就是滿足范圍要付出的代價，這一點不難理解。俗話說，一分價錢一分貨，質(zhì)量要求也是和實施代價相關聯(lián)的。大多數(shù)情況下，質(zhì)量要求涉及項目實施方的專業(yè)領域。因為客戶方只能表達需求，但對滿足需求的領域不一定在行，所以即使客戶方提出一些質(zhì)量要求，也未必可以很好地進行約定，因為客戶方不比實施方更專業(yè)。但如果聽任對方提出質(zhì)量要求的話，不誠信的實施方可能會利用

45、信息不對等作出不利于客戶的約定。我們設想一個旅游團湊齊游客準備出發(fā)了。出發(fā)前，全程陪同導游會制訂一份旅游計劃。既然活動的主要目標是旅游，那么計劃的主要內(nèi)容就應當包括游覽哪些景點。事實上，大多數(shù)旅游的主要目的就是參觀景點，這也是構建項目計劃的起點。當然由于其他原因，我們無法把所有時間都安排在參觀大家最感興趣的景點上。為了完成最終的范圍目標，我們還必須經(jīng)歷其他輔助活動，例如乘坐交通工具到達旅游景區(qū)、旅游期間就餐、夜里住宿等。所有這些活動都需要一定的時間和金錢，同時這些活動還必須有一定的順序。我們把這些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程計劃。從這份計劃中我們可以得到以下信息：這次旅游都需要參觀哪

46、些旅游景點，這是項目的范圍目標。為了完成最終的范圍目標，必須完成哪些活動。項目目標確定之后就需要制訂實現(xiàn)目標的計劃。目標中最關鍵的因素就是項目范圍。所謂項目范圍，我們可以簡單理解成項目最終能帶給用戶什么東西，也就是常說的項目交付物。對項目的計劃是以完成這些交付物為基礎展開的。從一般人的直覺上來看，產(chǎn)生一個項目計劃的步驟可以是：列出所有客戶需要的可交付物。對上述案例來說就是這次旅游的所有參觀景點。將每個交付物進一步分解細化。也就是說，為了完成某一個交付物，需要完成哪些子交付物。這一活動是可以循環(huán)往復進行的，進行的次數(shù)則由項目的復雜程度決定。對本案例來說，我們可以將每個大的景點細化成內(nèi)部的小景點。

47、為了完成某一個子交付物，我們都需要完成哪些工作或活動。對于本案例來說，包括交通、游覽、購物、餐飲等。在項目管理的術語中，我們可以認為項目的交付物構成了項目產(chǎn)品范圍，而所有為了完成交付物的活動構成了項目的工作范圍，兩者共同構成了項目范圍。這一點比我們先前的概念有所擴展。從最初的項目范圍說明書中逐步分解出完整的項目產(chǎn)品范圍和工作范圍的過程，叫做“創(chuàng)建工作分解結構”，其結果就是生成一份工作分解結構。從工作分解結構中我們可以得到以下信息：項目完成后，客戶應該得到什么。為了完成項目，我們都需要做哪些工作。我們知道了完成這次旅游的所有活動，下一步需要為這些活動分配資源。我們首先考慮時間資源。我們把活動需要

48、完成的順序關系排列出來，并且標出每一個活動計劃完成所需要的時間。例如，從住宿地到旅游景點的往返需要花30分鐘，游覽需要花3小時，午飯需要花1小時等。這樣我們就得到了一份詳細的行程計劃。但是在安排時間的時候，有一些限制條件必須要特別考慮。例如，吃飯的時間必須固定，游覽景點的順序和其地理位置有一定關系等。這些條件使得行程計劃在安排上需要一定的經(jīng)驗和技巧。安排完活動的時間計劃，我們再對每一項活動所需的費用進行估計。這樣我們就可以對每天出去游玩時所需要攜帶的現(xiàn)金有一個很好的預計，防止出現(xiàn)混亂和損失。在完成了項目范圍的計劃之后，就需要對活動進行時間和成本方面的計劃。項目范圍確定項目要做什么，時間和成本是

49、計劃實施的代價。時間計劃的基本步驟包括：確定活動之間的順序，為活動分配時間和物質(zhì)資源，最終形成項目的進度計劃。在項目管理過程中，對應著幾個活動的過程分別是：活動排序、活動歷時估計、活動資源估計、制訂進度計劃。其中最后的進度計劃是整個時間管理過程的最終結果，在這份進度計劃上我們可以得到如下信息：項目總體預計的完成進度。每一項活動預計的開始和結束時間。每一項活動可以開始的前提依賴活動。每一項活動所影響的后續(xù)活動。以上信息在我們實際執(zhí)行項目中會經(jīng)常用到。如果我們把每一項活動所需要的資源成本也對應到進度計劃當中，我們可以得到更多的信息：項目總體需要花費的成本。項目需要花費的成本和時間之間的關系。這些信

50、息可以幫助我們有計劃地對項目成本支出進行控制，這一活動被稱為項目成本計劃。到現(xiàn)在為止，我們做完了這次旅游所需要的所有預備工作。我們知道了需要進行哪些活動、參觀哪些景點，也知道了時間和費用上的計劃與安排。事實上，我們已經(jīng)得到了完成這項活動的所有信息，下一步就是按照計劃去執(zhí)行。但有過真正旅行經(jīng)驗的人馬上會意識到，這只是一份理想中的計劃，是在假設一切順利的情況下才能發(fā)生的。一個完全計劃好的行動，會被現(xiàn)實中的各種不確定性所打亂。盡管我們稱它們?yōu)橐馔猓俏覀儾荒艽_定這些影響目標的因素是什么，或者有多大可能發(fā)生，我們只知道一定有某些我們不期望的事情會發(fā)生，所以事先的計劃還必須考慮發(fā)生之后的應急辦法。在現(xiàn)

51、實中，或者由于計劃者缺乏經(jīng)驗，或者由于項目可控范圍之外的因素等，都會危害到項目按照計劃順利實施，我們常常稱這些潛在的、對項目目標會產(chǎn)生危害的因素為“風險”。項目管理的基本原則是對這些風險作出相應的準備。它們或者可能發(fā)生，或者不發(fā)生，但無論怎樣，項目都需要對這些“意外因素”做到“不意外”。顯然，這已經(jīng)屬于輔助項目順利實施的管理活動了，我們稱之為“風險管理”。旅游團隊是一個集體，導游是計劃實施的主導者，但他一個人并不能完成整個計劃，他需要所有游客的積極配合。顯然，如果旅游團是一個大型團體，一定的組織和人員管理結構會有助于行動的順利實施。到目前為止，我們明確了目標，細化了實現(xiàn)目標的步驟，對非正常情況

52、作出了應對，建立了有效的人員管理和組織結構，方方面面我們都已經(jīng)考慮周全，下一步就可以按計劃出發(fā)了。旅途中，導游是整個旅游計劃實施的掌控者，他不僅需要知道自己的計劃是什么，還要了解實施的真實狀態(tài)。這就好比大海中航行的一艘船，船長不僅需要有地圖，還需要隨時知道船所處的方位。這個時候，計劃作為行動的基準才能判斷現(xiàn)在的實施狀態(tài)是否正常。在這個并不復雜的旅游活動中，獲取執(zhí)行狀態(tài)的最簡單辦法就是導游直接詢問各小組的進展情況。為了簡化溝通，就必須事先約定一些標志物，例如通過是否在指定時間到達某一景點等來估算行程進展狀態(tài)以便導游評估其是否正常。當導游認為行程不符合預定計劃時，就需要進行干預。其最終行動只有兩種

53、：要求游客加快行程，以趕上預定計劃；當判斷偏差無法糾正時，導游則需要變更計劃。這兩種情況有一個共同的特征，就是偏差發(fā)現(xiàn)得越早，采取后續(xù)行動的余地就越大，代價就越小。獲取項目執(zhí)行中的真實狀態(tài)是掌控項目運行狀態(tài)的重要環(huán)節(jié)。只有這樣，項目計劃才能作為基準參照引導項目實現(xiàn)其目標。項目管理把獲取項目執(zhí)行的真實信息、評估項目狀態(tài)的過程稱為“項目溝通”。項目溝通過程的結果作為項目實施控制措施的輸入。溝通過程的真實性和及時性對于及早發(fā)現(xiàn)項目偏差，及時采取糾正措施，減少損失具有重要作用。溝通過程的有效性非常關鍵，例如上述案例中指出，導游需要及時了解各個小組的行動狀況。如果沒有事先約定的話，很可能導致小組長向上描

54、述位置信息時出現(xiàn)問題。所以，項目狀態(tài)的匯報必須作出事先約定，用預定義的、理解一致的術語進行描述。獲取項目狀態(tài)的溝通過程和項目控制活動是緊密聯(lián)系的。項目控制過程是為了減少項目偏差。大多數(shù)控制措施的輸出只有兩個：改進實施行為，糾正偏差：變更計劃，順利實施。說到這里，相信大部分讀者已經(jīng)對項目所涉及的活動有了一個大致的了解，因為它幾乎都來自我們現(xiàn)實中的實際活動。事實上，這就是我們下一章節(jié)內(nèi)容的基礎。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓。網(wǎng)絡聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結

55、果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家

56、試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極

57、其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數(shù)企業(yè)的

58、任務和項目目標都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務或項目目標所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態(tài)。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認為，“任務的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓

59、他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最

60、擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現(xiàn)目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現(xiàn)目標的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高