1、泓域/EDA集成電路板公司企業戰略管理評估EDA集成電路板公司企業戰略管理評估xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112095662 一、 衡量企業的績效 PAGEREF _Toc112095662 h 2 HYPERLINK l _Toc112095663 二、 實施平衡計分卡的障礙 PAGEREF _Toc112095663 h 5 HYPERLINK l _Toc112095664 三、 一致性 PAGEREF _Toc112095664 h 6 HYPERLINK l _Toc112095665 四、 協調性 PAGEREF _Toc1

2、12095665 h 7 HYPERLINK l _Toc112095666 五、 戰略制訂框架 PAGEREF _Toc112095666 h 7 HYPERLINK l _Toc112095667 六、 戰略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc112095667 h 8 HYPERLINK l _Toc112095668 七、 優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法 PAGEREF _Toc112095668 h 9 HYPERLINK l _Toc112095669 八、 產品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法） PAGEREF _Toc112095669 h 11 HYPERL

3、INK l _Toc112095670 九、 企業價值的創造 PAGEREF _Toc112095670 h 12 HYPERLINK l _Toc112095671 十、 競爭優勢 PAGEREF _Toc112095671 h 14 HYPERLINK l _Toc112095672 十一、 可持續競爭優勢的構筑 PAGEREF _Toc112095672 h 17 HYPERLINK l _Toc112095673 十二、 競爭優勢的維持 PAGEREF _Toc112095673 h 25 HYPERLINK l _Toc112095674 十三、 公司簡介 PAGEREF _Toc1

4、12095674 h 28 HYPERLINK l _Toc112095675 十四、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112095675 h 29 HYPERLINK l _Toc112095676 十五、 EDA市場規模及競爭格局 PAGEREF _Toc112095676 h 30 HYPERLINK l _Toc112095677 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112095677 h 32 HYPERLINK l _Toc112095678 十七、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc112095678 h 33 HYPERLINK l _Toc1120

5、95679 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112095679 h 34 HYPERLINK l _Toc112095680 十八、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112095680 h 35 HYPERLINK l _Toc112095681 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112095681 h 49衡量企業的績效另一種重要的戰略評價行為是衡量企業績效，包括比較預期目標和實現結果，調查偏離計劃的原因，評價個人績效，檢驗目標實現的程度等。這一過程中，中長期目標和短期目標普遍會用到。戰略評價的準則應該可度量并易于調整。對未來業務指標的預測遠比顯示以往業務的完成

6、情況更為重要。例如，戰略決策者應該知道，需要采取一些補救措施，否則下一季度的銷售量將低于計劃20%，而不是到了下一季度才告知其銷售量低于預期20%。真正有效的控制需要準確的預測。企業追求長期和短期目標都未能取得滿意成績，這表明需要進行改進。許多因素都會導致目標實現不佳，如不合理的政策、未預料到的經濟變化、不可靠的供應商和分銷商或者無效的戰略等。還有諸多問題可能來自無效益或者無效率。在衡量企業績效時，許多因素可以且應該包含其中。一般而言，每月、每季、每年企業都要對令人滿意和不盡如人意的因素進行記錄，從而確定合理行動。通常，確定哪些目標在戰略評價中最為重要十分困難。戰略評價基于定性和定量標準。戰略

7、評價標準的選擇取決于企業規模、產業、戰略和管理理念。比如，采取收縮戰略的企業與追求市場開發戰略的企業，其評價標準完全不同。戰略評價中經常使用的定量標準是財務指標，戰略制訂者通常要做三種重要比較：比較不同時期企業的績效、比較自身和競爭對手的績效，以及比較企業績效與產業平均水平。作為戰略評價的標準，一些關鍵的財務比率特別有用，如投資收益率、股本收益率、利潤率、市場份額、負債對權益比率、每股收益、銷售增長率和資產增長率等。但是，采用定量標準進行戰略評價也有一些潛在問題。（1）大多數定量標準是針對年度目標而非長期目標的。（2）不同的會計方法在定量標準下的結果有所不同。（3）定量標準中幾乎總是包含直覺判

8、斷。鑒于這些及其他各種原因，定性標準對于戰略評價也非常重要。人力因素，比如高曠工率和調班率、低產品合格率和生產率或者低員工滿意度，都可能導致業績下滑的潛在原因。市場營銷、財務/會計、研發或者管理信息系統因素也可能導致財務問題。戰略評價中，還有一些反映定性需求或者直覺判斷的關鍵問題。（1）公司高風險和低風險投資項目之間的平衡如何？（2）公司長期和短期投資項目之間的平衡如何？（3）公司在緩慢增長市場和快速增長市場之間的平衡如何？（4）公司如何平衡在不同事業部之間的投資？（5）公司可選的戰略在多大程度上體現社會責任？（6）公司的關鍵內部和外部戰略因素之間的關系如何？（7）主要競爭對手對公司的各種戰略

9、如何反應？實施平衡計分卡的障礙1、溝通與共識上的障礙調查顯示，企業中少于十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則。2、組織與管理系統方面的障礙據調查，企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰略及其執行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。3、信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因

10、此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤為突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。4、對績效考核認識方面的障礙如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來，企業的管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯系在一起、是否能有效地測評企業的戰略

11、實施情況。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。一致性戰略不應該包含不一致的目標和政策。通常，組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征，但這些問題也可能是戰略不一致的信號。有如下三條準則可以幫助企業確定組織問題是否由戰略不一致導致。（1）如果人事變動后管理問題仍然持續不斷，以及問題像是因事而不是因人而發生，那么可能就存在戰略的不一致。（2）如果企業某個部門的成功意味著或者可以解讀為另一個部門的失敗，那么戰略有可能是不一致的。（3）如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰略可能是不一致的。協調性協調性是指戰略制訂者在評價戰略時，既要考察個體趨勢，

12、又要探究組合趨勢。一個戰略必須代表一種自適應性對外部環境和內部變化的響應。制訂戰略時，將企業關鍵內部因素和外部因素匹配的一個難點在于，大多數趨勢是其他趨勢交互作用的結果。例如，托兒所服務的增多由許多趨勢導致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數量的增多。雖然單一的經濟或人口趨勢可能多年未變，但各種趨勢的交互作用卻一刻未停地發生著。戰略制訂框架戰略制訂框架可以幫助企業戰略決策者在若干個可供選擇的戰略方案中進行確定、評價和選擇。戰略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關鍵

13、內部及外部因素排序而制訂可行的戰略方案，第二階段所采用的方法包括優勢一劣勢一機會一威脅矩陣、戰略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內部一外部矩陣、產品一市場演變矩陣和大戰略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰略計劃矩陣，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰略進行評價，通過各種備選戰略相對吸引力的大小從而為最終戰略的選擇提供客觀的基礎。由于第一階段的內容在前面章節中已有詳細介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰略的建立與選擇過程戰略決策者必須從眾多戰略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰略，以及各自的優勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰

14、略選擇的過程參加者包括先前參與過企業任務制訂和企業內、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進互相了解，而且也可以產生激勵作用。在充分掌握了公司的內、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據自己的綜合判斷來對這些被選戰略進行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰略組合。由于航油價格的持續上漲使得國內航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴峻的現實中明確地建立并選擇自己的競爭發展戰略，提高內部經營的效率，從而從根本上打造自身的競爭

15、優勢。優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法優勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法是綜合考慮了企業所面臨的外部環境因素和內部資源能力因素，進而分析企業的優勢，劣勢及其所面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要將注意力放在企業自身的實力及其競爭對手的比較上，而機會和威脅分析中有著廣泛的應用，還可以推而廣之應用到其他決策之中。SWOT分析法是有建立在企業的資源能力和外部資源良好匹配的基礎上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰略匹配，即根據企業的優勢，使企業在行業中取得有利的地位。（1）優勢一機會戰略是一種發揮企業內優勢，同時注重把握企業外部機會的戰略。（2）劣勢一機會戰略是通過利用外部機會來彌補企業

16、的不足或者通過改變自己的劣勢，從而提高把握外部機會的能力的一種戰略。（3）優勢一威脅戰略是利用本企業的優勢回避或減少外部的威脅的一種戰略。（4）劣勢一威脅戰略是通過減少劣勢來回避外部威脅的一種防御性戰略。通常情況下，企業首先采用WO、ST或WT戰略從而達到能夠采用SO戰略的狀況，當企業存在重大劣勢時，應努力克服這一劣勢從而充分發揮優勢的效應；當企業面臨巨大威脅時，應努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。建立SWOT矩陣通常包括以下8個步驟。（1）列出公司的關鍵外部機會。（2）列出公司的關鍵外部威脅。（3）列出公司的關鍵內部優勢。（4）列出公司的關鍵內部劣勢。（5）將內部優勢與外部機會相匹配，把

17、結果填入SO的格子中。（6）將內部劣勢與外部機會相匹配，把結果填入WO的格子中。（7）將內部優勢與外部威脅相匹配，把結果填入ST的格子中。（8）將內部劣勢與外部威脅相匹配，把結果填入WT的格子中。其中，前四個步驟是信息輸入工作，即將環境分析環節中的結果輸入到相應的分析框架內，后四個步驟則是進行戰略的匹配階段。值得注意的是，進行戰略匹配的目的在于產生可行的備選方案，而不是選擇或確定最佳方案，同時，并不是所有在SWOT矩陣分析法中得出的戰略都要被實施，企業應根據自身的需要來選擇適合企業自身發展的戰略。現以重慶市某房地產企業在2010年的情況為例，來具體說明SWOT矩陣的分析方法。SWOT分析方法具

18、有應用靈活、分析系統和表述清晰等特點，所以在實施工作中有著極強的應用價值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴分析者的經驗和直覺，對優勢、劣勢、機會和威脅是相對于競爭對手而言的，為更加準確地評估企業的綜合優勢、劣勢、機會和威脅，可以結合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數據作為權重引入SWOT分析方法中，得出權重與專家評分之積作為比較的準則。這樣可以有助于分析者重點關注權重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰略匹配提供決策上的指引與指示。產品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法）美國戰略管理學者查爾斯，霍夫教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎上，提出了產品一市

19、場演化矩陣法。這種矩陣法以競爭地位作為橫坐標，分為強、中、弱三個階段，以產品一市場演變階段作為縱坐標，分別為開發階段、成長階段、擴張階段、成熟度飽和階段和衰退階段。整個矩陣共劃分15個區域，企業可以根據各個經營單位成長階段和競爭地位的不同而在圖中定位，其中畫圈的大小代表行業的相對規模，圓圈中陰影部分的面積表示經營單位在其行業中的市場份額。雖然不同的企業有著不同的經營單位的組合，但查爾斯霍夫和鄧斯肯德爾提出，企業的大多數的經營單位的組合都是成長型、贏利型、平衡型三種理想矩陣的變形體。不同的類型表明了企業在資源分配時追求的目的和目標也有所不同。成長型矩陣中，其經營單位多集中在產品市場演變的前幾個階

20、段，在競爭中也處于比較優勢的競爭地位，其市場前景也比較好，但很可能會遇到資金短缺的困難。贏利矩陣中經營單位的業務組合多處于產品一市場演變的后幾個階段，雖然其資金比較充裕，但不具備長遠發展的潛力，需要尋找新的增長點。平衡性矩陣中的經營單位比較均衡的分布于產品一市場演變的各個階段，既有大量的現金流入的經營單位，本來也有較好的發展能力。另外，還有兩位學者希爾和瓊斯運用霍夫的方法直接將企業應該采取的戰略寫入了各個區域，供決策者參考。企業價值的創造一般來說，一個企業的盈利性由產業結構和它相對于競爭對手創造的價值來決定。創造更多價值的企業能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有

21、在這種情況下，企業才能獲得競爭優勢。那么企業如何創造價值呢？在定義價值創造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產品價值的判斷。它可以看成是產品的“可察覺毛收益”（這依賴于產品的性能）減去“產品的使用成本”（包括產品的安裝、保養等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產品的運輸成本等）。消費者剩余是指產品市場價格與可察覺收益之差。企業間的競爭可以看成是企業通過價格和產品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業。2、價值創造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業的

22、價值創造。正如我們所熟知的那樣，企業創造的價值等于產品價格與生產成本之差。不過為了進一步深入分析企業如何來創造價值的。企業創造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產者利潤。為了使企業創造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優成本供應商戰略。因此，從價值的創造來看，企業要想獲得高的利潤率，就必須要有能創造出更大消費者剩余的能力，或是能將產品的成本降低在行業的平均水平之下的能力。競爭優勢在市場競爭中創造和充分利用競爭優勢對于企業來說是至

23、關重要的，但是，競爭優勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業在戰略的三角中，即企業、顧客、競爭對手之間進行非常嚴謹的換位思考。圖52表達了這樣一個戰略三角關系。可見，要獲得競爭優勢，站在企業的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業生產經營中很好地平衡企業、顧客、競爭對手三者之間的關系。1、顧客價值企業生產產品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業如何看待自己的產品或服務，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產品和服務的價值是顧客感知到的；并且隨著經濟全球化、環境復雜化、變化加速化的趨勢日益加強，使

24、得企業所關注的競爭重點發生了明顯的轉移，即從關注產品本身轉向了更，多地關注顧客、提高顧客的價值。競爭優勢的市場表現主要反映在顧客價值的創造上，準確把握顧客價值的構成，能夠更好地找到企業競爭優勢的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質量、服務、速度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認知價格，即顧客為獲得和使用該產品與服務而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎上的。競爭戰略的實質就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進行認

25、真分析，為顧客提供高品質的產品、低廉的價格、優質的服務、快速的供應，將大大增加企業的競爭優勢。但是，這里我們應該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業為顧客提供產品或服務的假設，而實際情況并非如此，在市場中除了企業自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產品或服務的選擇還與競爭對手有關。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業提供的類似產品或服務之間進行比較。2、競爭對手企業為顧客創造了更多的價值，但這并不意味著企業就獲得了競爭優勢。具有競爭優勢的企業都是那些能比競爭對手創造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰略定義中，所指出的一樣，戰略其實就是“一個公司在

26、運用自己有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區別于競爭者”的方式。因此，企業在創造顧客價值的同時，還應該關注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優劣勢，企業也就更能創造出區別于其他同類產品的獨特價值。尤其是在競爭比較充分的行業，分析競爭者的行為更是至關重要。在市場容量一定的情況下，一種產品市場份額的提高，就意味著另一種產品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業想要保住原有市場份額或是更進一步地擴大市場份額，就必須要具有優于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產品價值；要么是能提供某種獨特的產品價值，以滿足消費者獨特的需求。然

27、而應該采用哪種策略，就必須視企業的資源、能力的大小和競爭者所采取的競爭戰略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業中，關注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權利，同一行業中企業的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進行比較。而比較的結果就是不斷地調整自己以創造出比競爭者更大的競爭優勢。可持續競爭優勢的構筑（一）為什么需要構筑可持續競爭優勢（1）無論在什么經濟環境下，任何企業想要長期地維持其競爭優勢都是困難的。尤其是在市場經濟條件下，企業作為利益

28、驅動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優秀企業的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業中，企業的競爭優勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業要想從長期保有競爭優勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優勢消亡的速度。（2）企業目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯的，一旦特定因素消失時，這種優勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優勢也就隨之消失了。因此，企業除了要保護現有競爭優勢外，還應該，積極地創新，以創造出新的競爭優

29、勢來使企業始終立于不敗之地。（3）任何競爭優勢都有其生命周期，都遵循著“優勢的形成一優勢的維持一優勢的侵蝕”的發展軌跡。因此，企業必須不斷地創造新的競爭優勢，同時盡量地延長每一個競爭優勢的維持期。只有這樣，企業才能長期地分享由可持續競爭優勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優勢發展時，經濟利潤增長。然后當優勢維持時，經濟利潤保持不變。最終優勢被侵蝕掉，經濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發展優勢新來源，才能保持經濟利潤。（二）可持續競爭優勢的獲取與維持在快速變化的環境中，企業原有的核心能力可能成為阻礙企業發展的包袱。此時，企業洞察環境、適應環

30、境、應變環境的能力成為企業制勝的關鍵。但現實中的情況卻是，要讓企業主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調的一樣，公司一直以特定方法生產給定系列的產品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優勢基礎的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態能力。實踐表明，那些具有有限動態能力的公司，通常都無法培育出獨特的優勢以適應動態競爭；而那些具有較強的動態能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內隨環境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創造競爭優勢的新源泉。在動態競爭中，企業間的競爭實際上就是企業整合、變革、創新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業內外技能、資源方面具有一定

31、能力的企業，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化的環境。動態能力強的企業通過資源整合與學習、創新，往往能創造出高于市場價值的戰略，并獲得持續性競爭優勢。而其他任何現有和潛在的競爭對手都無法在短期內成功地實施這些戰略，這種能力具有獨到的、短期內不可模仿和復制性，它是企業成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續創新的結果。由此可見，在動態競爭下企業動態能力的強弱直接決定著企業可持續競爭優勢的大小。1、可持續競爭優勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業要想獲得可持續的競爭優勢，就應該：先摧毀自己的優勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業必須能夠快速行動，以建立優勢，并瓦解對手的優勢。因此，要

32、創造可持續的競爭優勢，我們就應該不斷地創新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業學習能力的提高，企業模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優勢創造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優勢的來源正以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉”的現象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環境中，如果企業將全部精力用于如何維持現有競爭優勢上，那么可能將會出現致命的失誤。他指出，現代企業應該以破壞已有的競爭優勢，并創造出新的競爭優勢為主要目標。通過不斷地創造一系列的短暫優勢，企業就可以比產業中其

33、他公司領先一步。通過這種不斷地創新，企業還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導致了企業的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰略集團難以采用的戰略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構成移動壁壘的因素有規模經濟、產品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優勢等。（2）搶占先動優勢事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產品的企業都是極少數的。此時，在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當低，更重要的是消費者此

34、時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規則的建立。加上“先人為主”的優勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業往往在生產、營銷等方面積累了更多的專業知識。尤其是當先進入者由于先動優勢而享有更大的市場份額時，更能實現規模經濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現更低的生產成本。因此，積累了豐富經驗的企業就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產量，并提高其成本優勢。（2）網絡外部性。當新的用戶加入用戶網絡時，他們就

35、會給網絡中現有用戶帶來正的外部收益，經濟學家把這種現象稱為網絡外部性。對于進入新領域的企業來說，隨著用戶數量的不斷增長，消費者對新產品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網絡外部性的存在使得先進入企業因為有更大的顧客基數而處于優勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產品時，消費者往往由于缺乏相關經驗而對其持有懷疑態度。而此時，已習得的產品知識及使用經驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優勢。（4）購買者轉換

36、成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產品使用知識不能運用于新產品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而此時也就出現了購買者轉換成本。因此，當先進入者已培養了有關購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續競爭優勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業競爭優勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發現這樣的情況出現，當一家企業因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優勢就會受到侵蝕。別的廠

37、商可以通過資源創造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優勢被模仿或被削弱的經濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，以維持可持續競爭優勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業“領跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業必須要具有不斷改進、不斷創新的勇氣和能力。這對于很多“大企業”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位，很容易滿足

38、于現有的業績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業”的組織慣性，為企業的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業就只能采取防御戰略來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業可以在他們擬將進入的決策過程中設置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業相匹敵的競爭優勢，那么企業則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發出報復信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則

39、可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業就可以采取“將競爭優勢建立在難以復制的資源和能力上”的戰略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產品。如果企業無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產品，以維持企業的競爭優勢。雖然每一種新產品的競爭優勢只能維持一段時間，但是如果企業能不斷地研發出新產品，那么就可以將這種短暫的優勢長期化。該策略的實施必須以企業強大的研發能力、市場開拓能力為基礎。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續競爭優勢，企業必

40、須雙管齊下。一方面，要努力地創造獨特的競爭優勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現競爭優勢的可持續性發展。競爭優勢的維持正如美國學者達維尼教授所歸納的那樣，當代競爭具有以下三個特點：（1）產品生命周期縮短，技術更新速度加快。（2）密集、快速的競爭行動，使企業無法長期維持其已有的優勢。（3）競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下，任何競爭優勢的維持都是困難的。為此，企業必須對已有的競爭優勢加以保護，以保證企業良好的贏利能力。為了避免其他企業通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優勢，企業一般都會設置一定的模仿壁壘。

41、分析競爭者模仿的過程，我們可以將其分為四個階段，即辨認、激勵、分析、資源的獲取。（一）辨認企業在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業在產業中具有獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關的競爭優勢，然后再有針對性地加以模仿。然而在當今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、市場情況等信息都被視為商業機密而加以保護。因此，在分析辨認階段，企業只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務信息的披露等）來獲得相關信息，并分析找出那些績效明顯高于行業平均利潤率的企業。因此，如果企業在信息披露時將關鍵的信息加以隱瞞，那么就對競爭對手的辨認設置無法跨越的障礙。此外，有些企業為了保護自己能擁有長期的利潤率，甚至會以犧

42、牲短期利潤為代價，即采取限價戰略，將價格剛好限定在一個無法吸引新進入者的水平上。（二）激勵當競爭者成功地辨認出了企業超額利潤來源后，就會分析如果采取模仿戰略，是否會招來被模仿者報復行為，并權衡采取模仿策略的成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對手的模仿激勵，企業也能避免來自競爭者的沖擊。當競爭對手意識到，即使采取了模仿戰略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就會放棄。因此，企業可以對競爭對手進行威懾，告訴它們一旦進行了模仿，企業就會采取報復行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業發起挑戰。為了讓競爭對手相信企業確實會這樣做，企業可以保持過度的生產能力或過多的存貨。（三）

43、分析競爭者想要模仿其他企業的競爭優勢，則必須了解這種競爭優勢究竟來源何處，采取什么樣的戰略才能獲得這種競爭優勢。而企業作為一個復雜的系統體系，要找出與競爭優勢息息相關的關鍵要素條件實屬不易。例如，海爾強大的創新能力除了與企業內部適合創新的企業文化相關以外，創新人才的獲取、培養及激勵措施也與創新能力有很大的關聯性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取那些與競爭優勢的培育直接相關的因素加以模仿。正是如此，企業就可以制造因果模糊性，將與競爭優勢相關的要素多樣化，減少對單項資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素

44、的難度。（四）資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優勢相關的要素，那么企業只能在最后關口資源獲取上位競爭者設置障礙。通常企業獲取資源的途徑不外乎兩個：外購或自己發展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說，只要企業控制了關鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法獲得關鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下，競爭者模仿的成本將增大，當然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業打算依靠自己的能力來發展所需的資源，那么企業則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保護，或增加競爭者的模仿難度。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：尹xx3

45、、注冊資本：1150萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-4-237、營業期限：2015-4-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履

46、行社會責任所帶來的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。產業環境分析以“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃為引領，實施產業強縣戰略，推進新型工業化進程，實現工業率先發展。著力建設一流的經濟開發區，打造現代制造業先進配套基地。以開發區和特色產業基地為發展平臺，以項目建設為發展支撐，深入推進傳統特色產業轉型升級和新興產業率先發展，形成先進制造業主導的工業發展格局。到“十三五”末，力爭全部工業總產值突破500億元；規模以上企業數量每年新增15家以上，達到220家以上，規上工業增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區率先發展以規

47、劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業新城生態園區”為目標，助力產業轉型發展、率先發展。（二）加快傳統產業轉型升級“十三五”期間，配合產業轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業，實現傳統特色制造業高端化發展。（三）推動新興產業發展壯大堅持傳統產業與新興產業雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產、數控設備生產等新興產業，為經濟發展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業產值占工業總產值的比重達到30%以上。EDA市場規模及競爭格局全球集成電路產業發展迎來“超級周期”，應用市場的景氣加速了EDA行業市場發展。隨著工業設備、通

48、信網絡、消費電子等終端應用市場的不斷發展，全球集成電路市場的需求量穩步提升。2021年，全球集成電路市場規模達到3838億美元，預計2022年將達4080億美元，2021-2022年CAGR達7.3%。根據ESDAlliance數據顯示，2020年全球EDA市場規模達到115億美元，同比增長11.63%，預計2022年將達到133.83億元。20162020年的CAGR為8.00%。根據VerifiedMarketResearch數據，預計2028年全球EDA市場規模有望達到215.6億美元，2020-2028年CAGR為8.59%。我國集成電路產業規模在過去幾年一直保持著高速增長，遠遠高于全

49、球增長水平，我國持續成為全球EDA行業市場增速最快的地區。2021年中國集成電路市場規模達10227.7億元，同比增長15.9%。預計至2022年，市場規模將達到11839.7億元，2017-2022年CAGR高達18.2%。近年來，隨著國家和市場對國產EDA行業的重視程度不斷增加，上下游協同顯著增強，國內EDA企業在產業政策、產業環境、投資支持、行業需求、人才回流等各方面利好影響下逐漸興起。2020年中國EDA市場規模約93.1億元，同比增長27.7%，占全球市場份額的9.4%，預計2022年將達115.6億元，2018-2022年5年CAGR為12.5%，遠高于全球EDA市場增速。從區域分

50、布看，美國、亞太地區占比近八成，亞太地區增速引領，規模有望超美國成全球第一。美國憑借絕對領先的集成電路產業綜合競爭力，一直以來在全球EDA工具市場中占有關鍵份額。2020年北美地區EDA工具銷售額48.8億美元，市場占比為42.6%。2020年，亞太地區EDA工具市場銷售額從2019年的34.3億美元快速提升至40.2億美元，市場占比從33.4%提升至35.1%。中國大陸集成電路產業近年來實現連續高速發展，成為推動EDA工具在亞太地區銷售額占比不斷提升的重要推動力。本土企業發展方面，近三年自主EDA工具的銷售額持續躍升。伴隨國產EDA工具市場認可度提升以及海外供應鏈壓力增加，國產EDA工具經歷

51、了客戶不去用到嘗試用再到主動用的市場蛻變。我國行業的龍頭和骨干企業進入了高速發展期，帶動整體產值快速提升。在部分大客戶的應用帶動下，2020年本土EDA工具企業總銷售收入為9.1億元人民幣，同比增長53.1%。其中，在本土市場銷售收入達7.6億元人民幣，同比增幅63.5%，占國內市場93.1億元份額的8.2%。目前海外廠商占據全球EDA行業主要市場。新思科技、楷登電子、西門子EDA三家國際巨頭壟斷市場，行業集中度高。根據賽迪顧問，2020年新思科技、楷登電子、西門子EDA這三家廠商因其完整的產品線、龐大的客戶群體占據了69.5%的全球市場。其中，新思科技以32.1%市占率在全球市場中排名第一；

52、楷登電子、西門子EDA分別以23.4%及14.0%的市占率在全球市場中排名第二和第三。目前我國EDA行業市場集中度較高，三大巨頭市占率超70%。Cadence在我國EDA市場的市場占有率最高，2020年為32%；Synopsys和SiemensEDA排名第二和第三，市占率分別為29.1%和16.6%。我國本土EDA廠商華大九天在中國EDA市場市占率排名第四，市占率為5.9%，超過國外另外兩大廠商Ansys和Keysight（Eesof）。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未

53、來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先

54、地位。組織機構、人力資源分析（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx有限責任公司規劃，達產年勞動定員81人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位53正常運營年份2技術指導崗位83管理工作崗位84質量檢測崗位12合計81（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安

55、全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中，要在安裝調試人員和設計人員的指導監督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規程。4

56、、投產前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。法人治理結構（一）股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據公司法、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權利：（1）

57、依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應的表決權；（3）對公司的經營行為進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告；2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行

58、政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；5、持有公司5%以上有表決權股份

59、的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的，公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占用或者轉移的資金、資產及其他資源。控股股東發生上述情況時，公司應立即申請司法系統凍結控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現金清償占用或轉移的公司資金、資產及其他資源的，公司應通過變現司法凍結的股份清償。公司董事、監事、高級管理人員負有維護公司資金、資產及其他資源安全的法定義務，不得侵占公司資金、資產及其他資源或協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資金

60、、資產及其他資源。公司董事、監事、高級管理人員違反上述規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監事，應當提請股東大會予以罷免。公司還有權視其情節輕重對直接責任人追究法律責任。7、公司的控股股東、實際控制人及其他關聯方不得利用其關聯關系損害公司利益，不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。違反規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益：（1）公司為控股股東、實