1、泓域/三元前驅體公司企業戰略管理規劃三元前驅體公司企業戰略管理規劃xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112058883 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112058883 h 3 HYPERLINK l _Toc112058884 二、 杠桿收購 PAGEREF _Toc112058884 h 4 HYPERLINK l _Toc112058885 三、 收縮 PAGEREF _Toc112058885 h 5 HYPERLINK l _Toc112058886 四、 有效的收購 PAGEREF _Toc112058886 h

2、6 HYPERLINK l _Toc112058887 五、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc112058887 h 9 HYPERLINK l _Toc112058888 六、 戰略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc112058888 h 18 HYPERLINK l _Toc112058889 七、 戰略制訂框架 PAGEREF _Toc112058889 h 19 HYPERLINK l _Toc112058890 八、 戰略的定性評價決策方法 PAGEREF _Toc112058890 h 20 HYPERLINK l _Toc112058891 九、 戰略的定量評

3、價決策方法 PAGEREF _Toc112058891 h 21 HYPERLINK l _Toc112058892 十、 有效評價系統的特征 PAGEREF _Toc112058892 h 23 HYPERLINK l _Toc112058893 十一、 平衡計分卡原理和流程分析 PAGEREF _Toc112058893 h 25 HYPERLINK l _Toc112058894 十二、 協調性 PAGEREF _Toc112058894 h 27 HYPERLINK l _Toc112058895 十三、 可行性 PAGEREF _Toc112058895 h 27 HYPERLINK

4、 l _Toc112058896 十四、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112058896 h 28 HYPERLINK l _Toc112058897 十五、 行業特點和發展趨勢 PAGEREF _Toc112058897 h 29 HYPERLINK l _Toc112058898 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112058898 h 31 HYPERLINK l _Toc112058899 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112058899 h 32 HYPERLINK l _Toc112058900 十八、 法人治理結構 PAGEREF _Toc11

5、2058900 h 42 HYPERLINK l _Toc112058901 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112058901 h 55 HYPERLINK l _Toc112058902 項目風險對策 PAGEREF _Toc112058902 h 58 HYPERLINK l _Toc112058903 （一）加強項目建設及運營管理 PAGEREF _Toc112058903 h 58 HYPERLINK l _Toc112058904 本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規定，招標選擇項目監

6、理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價格變動空間，以增強企業的市場競爭能力。 PAGEREF _Toc112058904 h 58公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：段xx3、注冊資本：1010萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2015-10-87、營業期限：2015-10-8至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選

7、擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現

8、代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產的重組戰略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰略，因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡單地重組不良資產。公司被私人股權投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎上，自由地進行“附加”收購或“角色”收購來組建業務。然而，由于為了收購融資經常會造成大量的債務，因此才產生了杠桿收購。

9、為了償還債務，收縮戰線，集中精力發展核心業務，公司的新東家可能會立即出售一部分資產。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內對被收購公司進行重組，直到能夠將其出售并從中獲利，這種現象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰線，提升戰略聚焦程度，并且改善經營業績。研究發現，管理層收購可以給公司帶來更多的企業家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進企業家獲得成就，并且刺激

10、公司的戰略性增長和生產率。收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業務的方法。與精簡相比，收縮對公司業績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業務。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余業務。有趣的是，有時這些被剝離的業務也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領導下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰略。戰略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰略。然而，在實施這兩種戰略時，公司應盡可能避免解雇關鍵員工，否則會導致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰略的公司通過減少多元

11、化業務，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開始采用西方公司的戰略，重新把焦點放在核心業務上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業務，并且提高競爭力。有效的收購在前面我們已經提到，收購戰略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰略創造價值。一些研究結果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發現了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產具有互補性

12、研究發現，當被收購公司與收購公司的資產具有互補性時，收購獲得成功的可能性更大。資產具有互補性時，兩家公司間運營的整合更有可能產生協同效應。事實上，整合兩家具有互補資產的公司經常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產的互補性時，實施收購的公司可以把注意力放在核心業務、互補資產的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經常通過在收購之前建立合作關系來篩選目標。2、善意的收購研究結果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運營并產生協調效應的方法。而惡意收購則經常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意，進而影響新公司中的工作關系。結果導致被收購公司中的關鍵人才不斷

13、流失，而那些留下來的人也會經常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調查有效的盡職調查過程，包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財務狀況、文化適應性和人力資源的價值觀）進行評估，會促進收購的成功。4、收購公司具有寬松的財務狀況收購雙方以負債或現金形式表現出來的寬松的財務狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負債以維持較低的債務成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負債水平為了給收購提供資金支持而承擔相當數量的負債時，在成功實施收購后，公司需要迅速降低負債水平，其中一種方法就是出售被收購公司的資產，尤其是那些非相關的或業

14、績較差的資產。對這些公司來說，債務成本還不至于阻礙研發等產期投資，但現金流管理具有較大的回旋余地。6、對創新的重視成功的收購戰略的另一個特征是對創新的重視，例如對研發活動的持續投入。重大的研發投資可以顯示出管理層對管理創新的強有力的承諾，這一特征對公司在全球經濟中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應性靈活性和適應性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關收購的經驗，那么他們將能更好地對能力進行調整以適應新的環境。阻礙并購成功的因素收購能增強公司的戰略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰略并非不會出現任何問題。研究表明，在所有的并購中

15、，大約20%是成功的，60%的結果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據顯示，技術收購的失敗率更高。一般來講，有效地實施收購戰略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發現，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學術研究都表明，收購后的整合階段

16、是合并和收購過程中，決定能否創造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關重要，但公司還應意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務。融合兩個公司的文化，連接不同的財務和控制系統，建立有效的工作關系（尤其是兩個公司的管理風格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰。整合是非常復雜的，會涉及大量的工作，包括發展戰略整合、管理整合、人事整合、企業文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導致非常嚴重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，Mailboxe

17、sEtc.的多數門店都是特許經營店。收購之后，特許經營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設UPS自營門店。這些產生的矛盾不斷升級，并沒有達到之前的并購目標。2、對收購對象評估不充分盡職調查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進行的交易的財務問題、收購雙方企業文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內部組建自己的盡職調查小組，但盡職調查通常都是由一些專業機構來執行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理

18、咨詢顧問等。盡管盡職調查大多集中在評估財務定位以及會計標準的準確性方面，但還需要審查戰略適應情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實現交易的潛在目標的能力。無法完成有效的盡職調查過程，將很容易導致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發現，由于放松盡職調查而導致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業績表現。研究還發現，如果不進行盡職調查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業績所進行嚴格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標的投標已經超出了盡職調查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目

19、標公司的投標戰中。3、巨額或非正常水平債務20世紀八九十年代，有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務水平。實現這些融資拓展的一個方法是發行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現風險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經很少用于金融收購，而且人們越來越不認為債務可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負擔著大量的債務，例如，在開篇案例中提到的印度Tat

20、a鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發行債券的方式進行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發行債券進行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平。”負債過高有很多不利影響，例如，高負債水平也會增加破產的可能性，并導致諸如穆迪和標準普爾之類的機構對公司信用評級的調低。實際上，當大家得知Tata要收購Corus后

21、，標準普爾聲明會調低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負債水平也使公司在研發、人力資源培訓和市場推廣等方面的投資減少，而這些領域從長期來看，對公司發展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會，對公司的發展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負債）也會產生負面效應，例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰略競爭力所必需的投資（如研發費用）。4、難以形成協同效應協同效應源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當各單位一起工作產生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產生了協同效應。另一種說法是，當資源鏈接在一起比單獨使用更有價值

22、時，會產生協同效應。對于股東來說，協同效應為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應的。通過來自規模經濟、范圍經濟和兼并業務中的資源（如人力資本和知識）共享產生的效率，將產生協同效應。只有當交易產生獨有的協同效應時，公司才能通過收購戰略發展競爭優勢。這種獨有的協同效應是指收購雙方的資產通過聯合和整合所產生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協同效應產生于公司的資產具有獨特的互補性，也就是說，這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯合所不可能產生的。由于其獨特性，獨有的協同效應讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應也難以產

23、生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎的協同效應的預測，這種能力是必要的。公司通過收購產生獨有的協同效應時會產生一些費用。公司在實施收購戰略產生協同效應時會發生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和進一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關鍵管理人員和雇員，都被認為是間接成本。當公司計算由于整合收購方和被收購方資產而產生的協同效應的價值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰略如果使用得當會獲得戰略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關多元化戰略的公司業績

24、要強于采用非相關多元化戰略的公司。然而，采用非相關多元化戰略的集團也能獲得成功，例如，美國聯合技術公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關多元化比非相關多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關多元化戰略的公司與實施非相關多元化戰略的公司相比，過度多元化的業務部門相對較少。不管實施哪種多元化戰略，非相關多元化都會導致公司業績不佳，進而各個業務部門被剝離。在汽車行業中，把之前并購的但是業績不佳的業務進行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾

25、沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負債越來越重，最后不得不相繼出售了當年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業績也可能有負面影響。例如，一系列多元化后業務范圍的擴展使經理們更多地依賴于財務指標而不是戰略控制來評估各業務部門的表現。由于缺乏對業務部門戰略目標的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務控制來評價業務部門及其經營者的表現。財務控制以目標評估體系為基礎，例如公司的投資回報率。當為了短期利潤的提升而

26、使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創新。通常來說，經理們并不是存心要用收購行動來取代創新，但是一個循環印證的怪圈會由此產生。收購行動的費用可能會導致一些和自我創新相關活動（例如研發）的經費減少。沒有足夠的經營支持，公司的創新能力會逐漸衰退，而沒有內部的自我創新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創新的機會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創新活動作為獲取戰略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據表明，那些用收購活動替代自我創新發展的公司最終都遇上了問題。6、經理們過度關注收購通常來說，收購戰略需要管理者花費大量的

27、時間和精力來構建公司的戰略競爭力。經理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調查工作、準備談判，以及收購完成后的管理整合過程。高層經理們并不親自搜集收購活動所需的數據和信息，然而，關于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經理們最終來決定。一些公司的經驗表明，實施收購戰略時的許多活動使參與其中的經理們分散了注意力。本來他們可以更多地關注一些與公司取得長期競爭優勢相關的活動，例如，認真考慮公司的目標以及與董事會成員和外部利益相關者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認為，一些高管過于關注如何選擇收購目標以及如何完成最后的

28、收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發展到了36個，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當公司的高管過多地關注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達16個品牌，讓公司可以專注于最有發展潛力的幾個品牌。7、規模過于龐大大多數公司在收購發生后會變得更為龐大。

29、從理論上說，公司規模的擴大有利于在各職能部門形成規模經濟，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數量，因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產品（特別是當被收購公司和收購公司業務高度相關時）。許多公司尋求規模上的提高，原因是潛在的規模經濟和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達到一定程度之后，大規模公司所導致的巨額管理成本有時會超過規模經濟所帶來的收益。因為在面對由于規模擴大而產生的一系列復雜問題時，經理們，特別是那些來自實施收購公司的經理，通常傾向于采用相對官僚的作風來進行管理。這種官僚式控制是指制度化的監管機制、行為準則和相關政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行

30、動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現可預測性和降低成本。可是，隨著時間的推移，追求一致的控制方式會導致僵化的管理模式，并形成許多標準化的規章制度與公司政策。所以，從長遠看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業進行創新帶來危害。由于創新對于獲取競爭優勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機構（往往由于收購造成）所導致的官僚式控制可能對整體績效產生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規模并不能給公司帶來成功。實際上，那些為了取代企業組織自身成長而進行的收購，并不能為企業帶來多大的價值。花旗集團是世界上最大的金融服務公司，市值達到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業內多

31、個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規模但是業務構成沒有自己復雜的公司股票的強勢表現，花旗集團決定出售其旗下一些資產。花旗之前的保險和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預期的價值。戰略的建立與選擇過程戰略決策者必須從眾多戰略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰略，以及各自的優勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰略選擇的過程參加者包括先前參與過企業任務制訂和企業內、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進互相了解，而且也可以產生激勵作用。在充分掌握了公司的內、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據自己的綜合判斷來對這些被選戰略進行排序，最后會得

32、出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰略組合。由于航油價格的持續上漲使得國內航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴峻的現實中明確地建立并選擇自己的競爭發展戰略，提高內部經營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優勢。戰略制訂框架戰略制訂框架可以幫助企業戰略決策者在若干個可供選擇的戰略方案中進行確定、評價和選擇。戰略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關鍵內部及外

33、部因素排序而制訂可行的戰略方案，第二階段所采用的方法包括優勢一劣勢一機會一威脅矩陣、戰略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內部一外部矩陣、產品一市場演變矩陣和大戰略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰略計劃矩陣，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰略進行評價，通過各種備選戰略相對吸引力的大小從而為最終戰略的選擇提供客觀的基礎。由于第一階段的內容在前面章節中已有詳細介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰略的定性評價決策方法通過戰略選擇的方法可知，一個企業根據外部環境的機會、威脅和自身條件的優勢、劣勢，可能會有很多種可供選擇的戰略方案。然而現實

34、生活的復雜性使得企業在制訂戰略時要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰略評價主要是采用定性評價法。定向評價法的主要步驟如下。（1）根據檢驗標準，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰略符合標準的程度。（3）評價優劣并決定其取舍。然而，實際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對每個戰略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進行取舍，完全憑借著戰略決策者對影響戰略的各種因素進行權衡和把握，這也是戰略定性評價法最大的缺點。戰略的定量評價決策方法在有些情況下，也可以對戰略方案進行定量化的評價，從而選擇出最有效的戰略。美國一位學者就提出了定量戰略計劃矩陣法

35、。定量戰略計劃矩陣是對備選方案的戰略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰略備選方案的優劣程度。經過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰略方案的組合，它們的重要程度如何？企業應如何根據自身條件的限制來選擇最合適企業發展的戰略（或戰略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰略制訂者根據先前分析過的關鍵外部、內部因素來客觀評價備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括

36、了關鍵因素分析的權重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關鍵外部機會與威脅、內部優勢和劣勢，并給出相應的權重。（2）將得出的匹配的戰略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分數。吸引力分數是根據所考慮的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（4）計算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據所考察的關鍵因素與備選戰略的關系給出評分，評分值在15之間，根據機會、威脅、優勢和弱勢來分別確定。（5）計算吸引力總分和。吸

37、引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰略的TAS總分相加而得，分數越高表明戰略越具有吸引力。現以SWOT分析中提到過的某房地產公司為例，來具體說明QSPM矩陣的應用。表中數據權重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數據，而吸引力的分數根據該房地產公司具體的戰略選擇方案進行評價，同時為方便學習略有改動，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進行對比評價，因此AS評分應該橫向進行，即對某一因素在各個備選方案進行比較。此外，并不是每一個在戰略匹配階段所涉及的可行性的戰略都要在QSPM戰略中得到評價，戰略制訂者應該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進入QSPM矩陣中的戰略。QSPM矩

38、陣涉及了戰略上的重要的取舍問題，企業應該充分利用有限的資源來達到最大的輸出效果，對長、短、利、害等要素進行綜合的評價，同時可以評價多種戰略或戰略組的數量，而且要求戰略制訂者在決策過程中將有關的外部和內部因素結合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內部因素的總權重都為1，所以可以看作是外部因素和內部因素同等重要，這是一種風險中性的反映。決策者可以根據風險偏好，通過調整權重的大小來調整內、外部因素的關系，如果企業集團傾向于進取型可以將外部因素重設的高一些，相反如果企業內部傾向與穩重型，則可以將內部因素權重設的高一些。此外，QSPM把戰略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈

39、現出來，更有助于幫助決策團隊達成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經驗性假設，因為權重的設定和吸引力的分數往往要靠經驗來判斷。同時，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎上的，所以QSPM的準確性往往要依據前兩個階段的準確度，這也限制了QSPM結果的準確性。有效評價系統的特征戰略評價必須達到以下幾個基本要求才算有效。首先，戰略評價活動必須經濟，信息太多和信息太少一樣糟糕，控制太多也不好。其次，戰略評價還應該有意義，必須貼近企業目標，給管理者需要控制和影響的任務提供有用信息。最后，戰略評價應該提供及時信息，管理者有時在某些領域每天都必須掌握最新信息。例如，企業通過收購另一家企

40、業實現多元化，就不斷需要各種評價信息。但是，研發部門中，每日或每周進行信息評價反而不利于部門的正常運作。作為戰略評價的基礎，概略、及時的信息比精確、延遲的信息更為重要。頻繁考核和快速回報可能會妨礙而不是促進控制效果。采取控制措施的時間必須與被考核事件開展時間同步。戰略評價應該反映現實。例如，在經濟嚴重衰退時，盡管員工和管理者都更加努力地工作了，生產率和利潤率卻大幅度下滑，戰略評價應該客觀公正地反映這種情況。來自戰略評價過程的信息應該促進行動，并且及時傳遞給企業中需要依靠這些信息進行決策的人員。管理者通常忽視那些僅以提供信息為目的的評價報告，因為不是所有管理者都需要全部的報告。控制應該是行動導向

41、而非信息導向的。戰略評價過程不應該統領決策，而應該促進相互理解、增強信任、提升共識。所有部門都應當在戰略評價中同其他部門進行合作。戰略評價應力求簡單，切忌繁瑣和刻板。評價系統是否有效取決于其有用性而非復雜性，復雜的戰略評價系統經常使人們困惑迷失且收效甚微。大型公司需要更為細致周全的戰略評價系統，因為在不同事業部和職能單位進行協調更為困難。中小企業的管理者經常和員工交流，因此不需要龐大的評價報告系統。由于對當地環境熟悉，中小企業比大型企業開展信息收集和評價工作更為容易。但是，有效的戰略評價系統的關鍵可能是讓參與者明白，沒有預定時間內完成既定目標未必是他們努力不夠，績效未必能反映他們的實際付出。沒

42、有十全十美的戰略評價系統。企業的每一個特征，包括其規模、管理風格、目標、問題和優勢，都可能決定戰略評價和控制系統的最終設計。羅伯特，沃特曼對成功的企業，戰略評價和控制系統有如下洞察：成功的企業將事實看成朋友，將控制看成解放。摩根保證信托公司和富國銀行在解除銀行管制的困境中，不僅幸免于難，而且苗壯成長，這得益，于它們有很好的戰略評價和控制系統，能夠有效控制風險，并深入了解自身和競爭環境。成功的公司對于事實有著狂熱的追求，它們透過數據看出信息，而別人則把數據看作數據。它們喜歡比較、排序，對靠拍腦袋決策之以鼻。成功的企業保持著嚴格準確的財務控制，員工不把控制看成是權威強加，而看成是善意的檢查和平衡，

43、從而使得他們更加具有創造性和自由。平衡計分卡原理和流程分析BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益，以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下。（1）以組織的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門（如各事業部）在財務、顧客、內部流程，以及創新與學習四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡。（2）依據各責任部門分別在財務、顧客、

44、內部流程、創新與學習方面設置對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行與滯后兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。（3）由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際公司戰略值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。協調性協調性是指戰略制訂者在評價戰略時，既

45、要考察個體趨勢，又要探究組合趨勢。一個戰略必須代表一種自適應性對外部環境和內部變化的響應。制訂戰略時，將企業關鍵內部因素和外部因素匹配的一個難點在于，大多數趨勢是其他趨勢交互作用的結果。例如，托兒所服務的增多由許多趨勢導致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數量的增多。雖然單一的經濟或人口趨勢可能多年未變，但各種趨勢的交互作用卻一刻未停地發生著。可行性戰略既不能過度利用可用的資源，也不能造成無法解決的派生問題。戰略最終檢驗的是其可行性，即該戰略能否在企業人力、物力和財力許可的范圍內實施。企業的財務資源最容易定量考察，但它通常也是確定采用何種戰略的第一制約條件。不過，有時人們容易忘記

46、，融資方法的創新往往是可能的，如內部籌資、售后回租條款、結合長期合同和房產抵押貸款等，這些方法都能有效地使企業在突然擴張的產業中獲得重要地位。在戰略選擇中相對難以量化且更難以克服的制約因素是個人和企業的能力。評價戰略時，應該檢驗企業是否有過去的經歷能夠證明，它有相應的能力、勝任力、技能和人才來執行給定的戰略。產業環境分析“十三五”時期是國際國內形勢大調整大變革時期，既蘊含著重要發展機遇，也會帶來多重困難挑戰。從全球看，和平與發展的時代主題沒有變，世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發展，新一輪科技革命和產業革命蓄勢待發，同時國際金融危機深層次影響依然存在，外部環境不穩定不確定因素

47、增多。從全國看，我國物質基礎雄厚、人力資本豐富、市場空間廣闊、發展潛力巨大，經濟發展方式加快轉變，新的增長動力正在孕育形成，經濟長期向好基本面沒有改變，同時發展不平衡、不協調、不可持續問題仍然突出，長期積累的結構性和體制機制性矛盾亟待解決。從全省看，產業升級提速、城鄉區域一體、陸海統籌聯動以及生產力發展的多層次將為我省發展提供更大潛力、韌勁和回旋余地，同時傳統發展優勢正在減弱，地區間同質化競爭加劇，實現由大到強戰略性轉變需要付出艱苦努力。從全市看，發展基礎更加扎實，發展布局更加完善，發展理念更加創新，發展氛圍更加濃厚，特別是“打造四個中心，建設現代泉城”的中心任務深入人心，完全有條件實現長期持

48、續健康發展，同時穩增長、轉方式、強載體、增活力、惠民生、防風險的任務依然艱巨。面對新形勢新任務新要求，必須切實增強機遇意識、憂患意識、擔當意識，準確把握宏觀形勢的發展變化，高度關注機遇挑戰的相互轉化，持續不斷解放思想，多措并舉狠抓落實，扎扎實實做好各項工作，推動全市綜合實力和競爭力再上新臺階。行業特點和發展趨勢1、鋰電池高鎳化趨勢帶動市場鎳需求量增長為維持新能源汽車及其相關產業的可持續健康發展，國家逐漸提高對于新能源汽車的補貼門檻，包括續航里程及能量密度標準等，且呈收緊和逐年退坡趨勢。長續航里程是新能源汽車的主要發展方向之一，對動力電池的能量密度提出了更高要求。相比于采用常規三元材料的鋰電池，

49、高鎳三元材料電池具有更高的能量密度，更長的續航里程和更低的綜合成本。隨著電池行業的技術進步，三元正極材料市場正在逐步往高鎳方向發展，三元正極材料高鎳化趨勢明朗。高鎳化趨勢導致市場的鎳需求量快速攀升，預計未來動力鋰電池的鎳需求量將從2020年的9.49萬噸增長至2025年的51.03萬噸，復合增長率達40%。與此相對，印尼作為全球鎳儲量與產量第一的國家，近年來對鎳出口政策不斷收緊，禁止原礦出口、礦權審批趨嚴，將導致未來全球鎳資源供需缺口進一步擴大。2、廢舊電池回收規模逐步擴大，將成為鋰電池產業鏈重要環節三元鋰電池中鎳、鈷、錳、鋰等元素均可回收利用，具有較高的經濟效益。在鎳、鈷等資源日益稀缺的背景

50、下，廢舊電池回收行業方興未艾。從市場規模來看，2011年，我國新能源汽車行業正式進入產業化階段，2014年起市場呈井噴式增長，此后我國新能源汽車產業規模持續快速擴大，帶動了動力電池的裝機量提升。一般動力電池的使用壽命在4-8年，2014年裝機的動力電池在2018年迎來首批退役潮，且后續大量動力電池逐漸步入退役期，報廢量的高峰期即將到來。根據EVTank統計數據，2020年中國市場鋰電池回收量達到47.8萬噸，其中車用動力電池回收量達到25.7萬噸，預計到2025年中國鋰電池回收量將達到98.8萬噸，其中動力電池回收量超過57萬噸。未來，隨著廢舊電池回收行業迅猛發展，鎳、鈷等資源的供需壓力有望得

51、到緩解。隨著全球綠色低碳趨勢進一步深化，發達國家更加重視對電池回收行業的投入與管理。以歐盟為例，2022年2月，歐盟通過電池與廢電池法規，規定2030年前要實現電池活性材料中再生原材料中鎳含量4%、鈷含量12%、鋰含量4%、鉛含量85%，且上述指標會在未來進一步提高。中國于2020年在聯合國大會上正式提出將于2030年前實現“碳達峰”、2060年前實現“碳中和”的戰略目標；為實現該目標，近年來政府已推出新能源汽車產業發展規劃（20212035年）“十四五”原材料工業發展規劃關于加快推動工業資源綜合利用的實施方案等多部支持性法規，未來可能繼續推出支持性或強制性法規。由此看來，電池回收兼具經濟效益

52、及環境效益，未來電池回收將成為鋰電池行業的重要環節之一。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以

53、技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。SWOT分析（一）優勢分析（S）1、自主研發優勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業一體化、集成創新的發展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創新，不斷改進和優化產品性能，實現產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現了公司的持續創新能力。在不斷開發新產

54、品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。2、工藝和質量控制優勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業內較早通過ISO9001質量體系認證的企業之一，公司產品根據市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩定性。3、產品種類齊全優勢公司不僅能滿足客戶對標準化產

55、品的需求，而且能根據客戶的個性化要求，定制生產規格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。4、營銷網絡及服務優勢根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業經驗豐富的銷售團隊，在各區域配備銷售人員，

56、建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩定，有利于深耕行業和區域市場，帶動經銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進

57、一步提高技術水平、優化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，

58、本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關行業內企業數量較多且絕大多數為中小型企業，市場化程度較高、產業集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業的重要技術支撐正在不斷轉變發展思路，向高質量發展邁進，同時隨著國家對相關行業整治力度加強，環保要求進一步提升，行業內主要企業都在依靠科技進步、管理創新、節能減排來推進轉型升級，并呈現資源向優勢企業不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關企業之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優

59、勢，公司的業務和經營業績將會受到不利影響。（2）原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發生較大波動，公司在銷售產品定價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經營產生不利影響。（3）宏觀經濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿易限制措施等因素影響，對我國經濟發展特別是外貿出口造成沖擊，外貿出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業務，而隨著國內經濟增速放緩，相關行業及下游相關行業的需求也受到一定影響。公司相關業務同時會受到國內外市場供需和經濟周期性波動的影響，因此公司經營將會面臨宏觀經濟波動引致的風險。（4）人民幣匯率波動及國際貿易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場

60、化，同時國內外政治、經濟環境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業的國際競爭力造成不利影響，進而產生將不利影響傳導至相關行業的風險，下游客戶由于心理預期不明確，導致其相關業務下單更趨謹慎。如果未來國際間貿易摩擦加劇，將會產生對相關行業發展不利影響的風險。2、環保風險隨著人們環境保護意識的逐漸增強以及相關環保法律法規的實施，國家對相關產業提出了更高的環保要求，公司的排污治理成本將進一步提高。公司歷來十分重視環境保護工作，持續加大環保方面投入，嚴格遵守環保法律法規，未發生重大環境污染事故和嚴重的環境違法行為。但如果公司不能始終嚴格執行在環保方面的標準，或操作人員不按規章操作，可能增加公司在環保治