1、23/23霍克公司預(yù)算操縱系統(tǒng)的特點(diǎn)及給我們的考慮 霍克公司是美國一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)。它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部下設(shè)生產(chǎn)和市場兩個(gè)部門，實(shí)行產(chǎn)銷分開；按照的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)行；采取分權(quán)治理模式，通過預(yù)算指導(dǎo)各分部的工作。一、做法簡介霍克公司的預(yù)算治理程序如下表：總的來講，霍克公司的預(yù)算操縱系統(tǒng)具有以下兩個(gè)特點(diǎn)：1、緊貼企業(yè)經(jīng)營方式進(jìn)行預(yù)算操縱系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行。霍克公司所處的是進(jìn)入壁壘低的競爭性市場，其生產(chǎn)要依照市場情況來進(jìn)行，因此生產(chǎn)預(yù)算要在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上制定。這有利于分清企業(yè)各部門在預(yù)算執(zhí)行中的責(zé)任，合理考評其業(yè)績。2、服從于企業(yè)的整體目標(biāo)來制定預(yù)算。在預(yù)算制定過程

2、中，每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都體現(xiàn)了公司的一定目標(biāo)。這要緊表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：在微觀層次上，各基層部門切實(shí)參與企業(yè)預(yù)算的制定工作，將本部門的實(shí)際情況最為切實(shí)地反映于預(yù)算之中，并將之作為自己下一年度工作的目標(biāo)，現(xiàn)在的預(yù)算具有較強(qiáng)的可操作性，同時(shí)基層部門執(zhí)行起來積極性高；在宏觀層次上，企業(yè)總部有關(guān)人員在工廠生產(chǎn)預(yù)算制定過程中到各工廠進(jìn)行訪談，了解基層的預(yù)算制訂情況，當(dāng)預(yù)算與公司要求有偏差時(shí)及時(shí)指出并與相關(guān)人員協(xié)商，同時(shí)弄清工廠的財(cái)務(wù)狀況和職員的工作方式，這不僅有助于搜集用于復(fù)查基層預(yù)算草案的數(shù)據(jù)，還能夠確保各工廠的預(yù)算與公司的整體目標(biāo)相一致。因此，霍克公司的預(yù)算操縱系統(tǒng)存在著制訂周期過長，僅僅局限于銷售、生

3、產(chǎn)預(yù)算等不足之處。筆者認(rèn)為，前者能夠通過設(shè)立專職預(yù)算委員會(huì)，集中各部門負(fù)責(zé)人協(xié)商定奪的方式加以改進(jìn)；至于后者，有條件的企業(yè)能夠在銷售、生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)一步編制現(xiàn)金預(yù)算，在企業(yè)價(jià)值流轉(zhuǎn)的全過程構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算的操縱系統(tǒng)。二、分析與考慮筆者認(rèn)為，霍克公司的預(yù)算操縱系統(tǒng)可為要緊產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)所廣泛采納。這是因?yàn)椋挥性诋a(chǎn)品售價(jià)、市場份額相對穩(wěn)定的環(huán)境下，企業(yè)才能有效地以銷售預(yù)測為起點(diǎn)安排生產(chǎn)打算，同時(shí)以生產(chǎn)成本的操縱作為要緊的利潤增長點(diǎn)，這與邯鋼經(jīng)驗(yàn)的治理思想有類似之處。關(guān)于產(chǎn)品處于成熟前期的企業(yè)，由于各年產(chǎn)品銷售波動(dòng)較大，難以準(zhǔn)確進(jìn)行銷售預(yù)測。因此，企業(yè)能夠在霍克公司預(yù)算治理模式的基礎(chǔ)上，

4、對生產(chǎn)部門編制彈性預(yù)算，在不同產(chǎn)量下確定成本目標(biāo)；而對銷售部門，其銷售預(yù)算可設(shè)置為一個(gè)范圍，以降低市場不穩(wěn)定給預(yù)算編制帶來的不確定性。此外，筆者認(rèn)為，霍克公司的做法不僅適用于工業(yè)企業(yè)，還適用于商品流通企業(yè)。只是前者以生產(chǎn)成本操縱為核心，后者則以倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、銷售等流通費(fèi)用操縱為核心，兩者在預(yù)算程序上具有一致性。以上預(yù)算程序的內(nèi)部報(bào)告流程可用下圖簡要講明：霍克公司的預(yù)算操縱系統(tǒng)給我們帶來了如下的考慮：1、預(yù)算操縱系統(tǒng)是保證產(chǎn)銷分離經(jīng)營得以順利進(jìn)行的有效手段。產(chǎn)銷分離的經(jīng)營模式有助于企業(yè)樹立面向市場的經(jīng)營觀念，但同時(shí)又可能給企業(yè)帶來產(chǎn)銷、供銷不一致等多方面的問題。預(yù)算作為市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的打算治理

5、方式，由企業(yè)內(nèi)部各方協(xié)商確定并依照執(zhí)行，能有效地解決產(chǎn)供銷之間的矛盾。針對銷售的異常變動(dòng)，預(yù)算操縱系統(tǒng)提供了各負(fù)其責(zé)、利益分享的處理方法，有效地促進(jìn)了生產(chǎn)部門調(diào)整打算、高效運(yùn)行。同時(shí)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、企業(yè)內(nèi)部例行事務(wù)的增多，大量的費(fèi)用操縱和審批將成為困擾企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要緊問題。而預(yù)算治理既能夠合理地操縱費(fèi)用的發(fā)生，又能夠把企業(yè)的高層治理者從繁重的日常費(fèi)用審批中解脫出來，集中精力做好經(jīng)營決策和例外治理。可見，是否采納預(yù)算治理及事實(shí)上施效果如何是評價(jià)一個(gè)企業(yè)治理水平的重要標(biāo)志。2、預(yù)確實(shí)是將企業(yè)戰(zhàn)略打算落實(shí)到操作層面的有效途徑。企業(yè)的戰(zhàn)略打算能夠關(guān)心企業(yè)內(nèi)部各方面明確經(jīng)營重點(diǎn)，集中有限的人力、物

6、力、財(cái)力服務(wù)于企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)，但企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落實(shí)。而預(yù)算正起到了這種“承上啟下”的作用，從內(nèi)容上講，不僅包括銷售和生產(chǎn)方面，還包括資本預(yù)算和人力資源預(yù)算；從時(shí)刻上講，不僅包括下期預(yù)算，還勾勒出以后打算期間的預(yù)算框架。戰(zhàn)略打算是由企業(yè)高級(jí)治理層確定的，而預(yù)確實(shí)是由基層部門廣泛參與制定的。因此，相關(guān)于戰(zhàn)略打算來講，預(yù)算所包含的信息更為廣泛、作用的空間更寬敞，它把治理的打算與操縱功能有機(jī)地結(jié)合起來，是將企業(yè)戰(zhàn)略打算落到實(shí)處的必經(jīng)之路。 現(xiàn)代柔性預(yù)算治理 大型公司為規(guī)范治理流程、穩(wěn)健運(yùn)作，通常采納預(yù)算式治理，即在年末各部門做出明年的相關(guān)預(yù)算。預(yù)算的依據(jù)要緊由往年歷

7、史數(shù)據(jù)、下年規(guī)劃增加需求、本年執(zhí)行情況、下年自然增長率等因素構(gòu)成，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源需求預(yù)算、銷量預(yù)算、市場銷售費(fèi)用預(yù)算、行政費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算等。尤其銷量預(yù)確實(shí)是專門多相關(guān)預(yù)算的基礎(chǔ)，也是公司做預(yù)算的重點(diǎn)。合適的銷量預(yù)算能夠穩(wěn)健市場進(jìn)展，對以后先知先覺。反之，就會(huì)造成市場機(jī)會(huì)丟失或者盲目擴(kuò)張，對公司進(jìn)展帶來不利阻礙。然而，是不是有了專門好的預(yù)算就能夠按部就班、高枕無憂了呢？因此不是，市場在不斷變化，好的預(yù)算能屏蔽正常的市場波動(dòng)。但突發(fā)事件是阻礙預(yù)算執(zhí)行效果的罪魁禍?zhǔn)住Ｈ绾卧陬A(yù)算中和預(yù)算執(zhí)行中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，如何在預(yù)算治理中不丟失市場機(jī)會(huì)？這確實(shí)是題目中的柔性治理思想。柔性治理應(yīng)該是建立

8、在預(yù)算治理基礎(chǔ)上的更高層次的治理方法，治理的科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一。科學(xué)性借以提高治理效率，藝術(shù)性借以提高準(zhǔn)確性、治理適應(yīng)能力。下面案例能講明柔性預(yù)算治理的迫切性。TG飲料是英國TG集團(tuán)與可口可樂合作生產(chǎn)可口可樂系列飲料的事業(yè)部，在全國有多家合資裝瓶廠。裝瓶廠的市場費(fèi)用由可口可樂與TG飲料分不承擔(dān)，這種費(fèi)用的支出嚴(yán)格按照預(yù)算治理，任何超支、變動(dòng)或打算外支出，原則上都要有可口可樂中國總部和TG飲料總部的老總們共同協(xié)商決定。為了節(jié)約開支，可口可樂中國總部幾乎沒有批準(zhǔn)預(yù)算外費(fèi)用。為了深入開發(fā)農(nóng)村市場，需要投入地點(diǎn)廣告費(fèi)用，眼看銷售旺季一天天過去，額外媒體費(fèi)用卻杳無音訊，而競爭對手的攻勢卻越來越強(qiáng)，二級(jí)

9、市場進(jìn)展并不專門順利。機(jī)會(huì)終于來了，一家裝瓶廠所在都市地點(diǎn)新聞節(jié)目在黃金時(shí)刻播出一條消息：KSF綠茶被投訴有嚴(yán)峻沉淀，當(dāng)KSF地區(qū)經(jīng)理在就此事同意電視臺(tái)記者采訪時(shí)語出驚人，喝了死不了人消息播出后消費(fèi)者反響專門大。KSF綠茶是可口可樂系列茶飲料“天與地茶”的要緊競爭對手，一上市便攻勢凌厲，占據(jù)了該地區(qū)的茶市場，“天與地茶”幾乎放棄了那個(gè)市場。假如“天與地茶”能抓住那個(gè)機(jī)會(huì)，投入費(fèi)用行動(dòng)起來，占據(jù)消費(fèi)者的臨時(shí)的消費(fèi)心理空虛，憑借可口可樂良好的形象，也許能從KSF手中奪回失去的市場。然而，裝瓶廠卻無預(yù)算外的市場費(fèi)用可用，更不用講調(diào)劑其他項(xiàng)目的費(fèi)用。機(jī)會(huì)迅速失去，可能難再有如此好的時(shí)機(jī)。KSF依舊壟斷

10、著當(dāng)?shù)夭栾嬃鲜袌觥Ｈ绾文芟戎扔X、如何能做到未雨綢繆？我們需要在預(yù)算中加入彈性，在做預(yù)算時(shí)充分考慮到預(yù)算年度的需求和突發(fā)需求。因此，假如能決策足夠迅速、費(fèi)用充裕，不需要下大功夫在預(yù)算彈性上。但一般企業(yè)的費(fèi)用差不多上有限或有專門大成本的，決策效率也難以跟上市場的變化。因此彈性預(yù)確實(shí)是有意義的。在企業(yè)里如何建立和實(shí)施彈性預(yù)算治理？這才是問題的核心。首先看一下年度預(yù)算的組成。在一般企業(yè)中，次年的預(yù)算取決于會(huì)計(jì)年度預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在會(huì)計(jì)年度末期要計(jì)算出次年的年度預(yù)算，反映到會(huì)計(jì)費(fèi)用、利潤等資金指標(biāo)上。這些數(shù)據(jù)分不來自：1、銷量完成部門（銷售部）的銷量與銷售費(fèi)用預(yù)算數(shù)據(jù)； 2、市場開發(fā)與維護(hù)部門（

11、市場部）的市場費(fèi)用、產(chǎn)品占有率和市場增長率指標(biāo)； 3、產(chǎn)品供應(yīng)及保障部門（廠房部包括生產(chǎn)部、供應(yīng)部、工程維護(hù)部、物流部）的產(chǎn)量預(yù)算、運(yùn)力預(yù)算、生產(chǎn)與維護(hù)費(fèi)用預(yù)算； 4、行政部的行政費(fèi)用預(yù)算； 5、財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)費(fèi)用、資本需求等預(yù)算數(shù)據(jù)； 6、人力資源部提供的人事費(fèi)用與人力資源需求預(yù)算。這些預(yù)算在不同行業(yè)的企業(yè)里，有不同的方法。有了上面的常規(guī)預(yù)算數(shù)據(jù)，依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)的市場引力、行業(yè)的政策取向、行業(yè)內(nèi)部的競爭環(huán)境、治理人員的綜合分析推斷等因數(shù)，加以加權(quán)修正，以便更確切地保障市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行中的滾動(dòng)預(yù)確實(shí)是不錯(cuò)的柔性預(yù)算方法。在預(yù)算執(zhí)行的過程中需要對下一周期的目標(biāo)作滾動(dòng)預(yù)算。最重要

12、的確實(shí)是生產(chǎn)需求預(yù)算（供應(yīng)需求預(yù)算）、銷量預(yù)算；實(shí)際上這兩個(gè)預(yù)確實(shí)是一個(gè)問題的兩方面。供應(yīng)需求預(yù)算依照前期銷量、當(dāng)期預(yù)算、上年同期銷量、自然因素（天氣變化）、政策因素（宏觀調(diào)控）等因素做出預(yù)測，調(diào)整生產(chǎn)、各倉庫存、物流運(yùn)力等指標(biāo)。在專門多大型企業(yè)，就有近似公式能夠計(jì)算。這些公式能夠通過多元回歸求出，利用線性規(guī)劃方法進(jìn)行近似優(yōu)化計(jì)算。因此，只有公式是不行的，還要針對變化的環(huán)境進(jìn)行主觀調(diào)整，那個(gè)地點(diǎn)充分體現(xiàn)了預(yù)算治理的藝術(shù)性-柔性預(yù)算的思想。舉個(gè)例子，在前面所提到的裝瓶廠做供求預(yù)算時(shí)有一個(gè)近似公式： PQp(本期產(chǎn)量) = F SQf (前期銷量)、SQf1(上年度同期銷量)、 SQf2(前年同期

13、銷量)、SQf3(前第三年同期銷量)、FQp(本期預(yù)算)、S(季節(jié)修正因子)因此，如此的結(jié)果并不十分準(zhǔn)確。環(huán)境在不斷變化，競爭者的市場活動(dòng)會(huì)使實(shí)際銷量下降；本公司的市場活動(dòng)又會(huì)對實(shí)際銷量有所促進(jìn)；天氣連續(xù)陰雨；當(dāng)?shù)匚鞴系人S收一系列因素都阻礙預(yù)算的可行性。要合理安排生產(chǎn)、幸免斷貨、減少庫存，就必須利用經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行修正。柔性預(yù)算治理，大概是回到了拍腦袋決策的方式。事實(shí)上不然，事物的進(jìn)展規(guī)律是波浪式前進(jìn)、螺旋式上升的。治理方法也不例外。從經(jīng)驗(yàn)式?jīng)Q策到預(yù)算式?jīng)Q策，再到柔性預(yù)算決策是一個(gè)螺旋式上升的過程。（摘自：商界作者：田群喜，西安交通大學(xué)MBA。編輯：易南英） 企業(yè)全面預(yù)算治理是現(xiàn)代企

14、業(yè)治理中的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)治理的重要手段。全面預(yù)算以對市場需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，進(jìn)而延伸到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面，最終形成可能財(cái)務(wù)報(bào)表。全面預(yù)算因企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模不同而有所差異。編制這些預(yù)算，就意味著為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面確定了具體的目標(biāo)，具體地勾畫出了企業(yè)以后生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的藍(lán)圖。 全面預(yù)算治理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和操縱、預(yù)算考核等要緊環(huán)節(jié)。 一、預(yù)算編制全面預(yù)算按年編制，分季月落實(shí)。全面預(yù)算的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算（銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、銷售及治理

15、費(fèi)用預(yù)算）、財(cái)務(wù)預(yù)算（現(xiàn)金預(yù)算、可能損益表、可能資產(chǎn)負(fù)債表、資本預(yù)算）。如圖一所示。 預(yù)算編制步驟遵循自上而下、自下而上、自上而下、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的原則：制定規(guī)劃方針，各部門相互溝通并目標(biāo)分解，目標(biāo)細(xì)化生成預(yù)算草案，調(diào)整確認(rèn)后形成預(yù)算書。如圖二所示。二、預(yù)算執(zhí)行、操縱和分析以月度預(yù)算保季度預(yù)算，以季度預(yù)算保年度預(yù)算。企業(yè)預(yù)算操縱系統(tǒng)包括預(yù)算執(zhí)行操縱、預(yù)算調(diào)整操縱和預(yù)算反饋操縱。 1、預(yù)算執(zhí)行操縱。預(yù)算執(zhí)行過程的操縱包括權(quán)限劃分、資金監(jiān)控和預(yù)算仲裁。2、預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于主客觀條件的進(jìn)展變化，要保證預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和可操作性，對預(yù)算適當(dāng)?shù)恼{(diào)整是必要的。必須建立嚴(yán)格規(guī)范的調(diào)整

16、審批制度和程序。3、預(yù)算反饋操縱。包括反饋操縱制度和預(yù)算反饋報(bào)告兩部分。為保證預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行過程中各級(jí)預(yù)算單位應(yīng)定期召開預(yù)算例會(huì)，對比預(yù)算指標(biāo)及時(shí)總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況、計(jì)算差異、分析緣故、提出改進(jìn)措施。 全面預(yù)算治理預(yù)算治理是企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)作的重要工具，是企業(yè)治理支持流程之一，與其它治理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（營銷治理、打算治理、采購與生產(chǎn)治理、庫存治理）。通過實(shí)施全面預(yù)算治理，能夠明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的治理操縱、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級(jí)責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。 企業(yè)典型問題及分析 將預(yù)算與打算相混淆，只有年度綜合打算，沒有

17、依照打算量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為治理與考核的依據(jù)； 沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層治理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜、周期長，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用； 預(yù)算/打算的編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀推斷； 缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性； 在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算，而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)

18、算差異產(chǎn)生的緣故，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起； 企業(yè)不能依照自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，造成職職員作量加大、工作混亂，而效果甚微； 以上問題在企業(yè)中普遍存在。當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)期，治理層次、權(quán)力分配、成本費(fèi)用的操縱、部門及職員績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，阻礙了企業(yè)進(jìn)一步的進(jìn)展。現(xiàn)在，企業(yè)就需要對原有的治理體制進(jìn)行調(diào)整，突破企業(yè)進(jìn)展的瓶頸，使企業(yè)在一個(gè)更高的治理水平上進(jìn)展。解決方案1.明確全面預(yù)算治理的組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算治理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算治理的基礎(chǔ)和保證。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各機(jī)構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職

19、責(zé)。2. 設(shè)置全面預(yù)算治理的程序和流程 在對企業(yè)的治理、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)全面預(yù)算治理解決方案的各個(gè)流程。預(yù)算治理的要緊流程包括：（1）明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)； （2）界定預(yù)算目標(biāo)； （3）編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批； （4）預(yù)算執(zhí)行與治理； （5）業(yè)績報(bào)告及差異分析； （6）預(yù)算指標(biāo)考核。3. 實(shí)施全面預(yù)算治理 依據(jù)預(yù)算治理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實(shí)施預(yù)算治理并依據(jù)預(yù)算對責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核。 項(xiàng)目效果 通過實(shí)施全面預(yù)算治理，落實(shí)了企業(yè)各級(jí)治理人員的責(zé)任和目標(biāo)，簡化了各項(xiàng)支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)市場的能力; 完善企業(yè)的內(nèi)部治理系統(tǒng)

20、。企業(yè)的內(nèi)部治理系統(tǒng)不僅強(qiáng)調(diào)流程的治理，更加注重量化各項(xiàng)指標(biāo)，特不是對財(cái)務(wù)狀況阻礙重大的指標(biāo)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中就能夠達(dá)到這項(xiàng)要求; 成本、費(fèi)用與相應(yīng)的成本動(dòng)因相匹配，使成本與費(fèi)用的支出更加合理，財(cái)務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時(shí)也減少了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾; 預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。新興鑄管預(yù)算治理的邏輯做企業(yè)要盈利，這是一個(gè)專門容易明白的道理，然而要將那個(gè)簡易的道理轉(zhuǎn)化成能夠期望的結(jié)果卻不是一件容易的事，否則，我國企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷一兩年的現(xiàn)象就不該如此經(jīng)常地發(fā)生了。專門多企業(yè)的負(fù)責(zé)人做年度打算時(shí)，常流于一些定性的討論，沒有進(jìn)行定量的預(yù)算

21、治理，如此企業(yè)在經(jīng)營中經(jīng)常會(huì)遇到面臨專門好的市場機(jī)遇，卻因無相應(yīng)的流淌資金，白白失去盈利機(jī)會(huì)，也可能會(huì)因現(xiàn)金保有量過大降低了盈利水平。這講明預(yù)算治理對企業(yè)來講確屬必要，但進(jìn)行預(yù)算治理的企業(yè)經(jīng)常發(fā)覺預(yù)算的指標(biāo)主觀性太強(qiáng)，實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算相差較遠(yuǎn)，預(yù)算治理難以達(dá)到期望的效果。作為少見的例外，中國新興鑄管股份有限公司（以下簡稱新興鑄管）預(yù)算的指標(biāo)差不多得到了實(shí)現(xiàn)，而且通過預(yù)算治理實(shí)現(xiàn)了業(yè)績改進(jìn)。企業(yè)的盈利能力不再是隨機(jī)的，而是能夠規(guī)劃可期實(shí)現(xiàn)的。這確實(shí)是我們要考察新興鑄管預(yù)算治理的緣故。中國新興鑄管股份有限公司是我國最大的離心球墨鑄管生產(chǎn)基地，要緊產(chǎn)品離心球墨鑄鐵管生產(chǎn)規(guī)模、質(zhì)量水平及市場占有率在全國

22、同行業(yè)中居首位，從1994年開始在企業(yè)內(nèi)部推選預(yù)算治理，收到了可喜的效果，連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)利潤居全國鋼鐵行業(yè)前茅。公司自1997年上市以來，一直保持著良好的業(yè)績水平，已連續(xù)4年平均每股收益在0.54元左右，2000年每股收益更是達(dá)到0.64元。并給投資者以穩(wěn)定的現(xiàn)金回報(bào)，是名副事實(shí)上的績優(yōu)藍(lán)籌股。在業(yè)績增長率、凈資產(chǎn)收益率及其在財(cái)務(wù)狀況、核心業(yè)務(wù)、治理層素養(yǎng)等方面獲得的較好評價(jià)，進(jìn)入2000年中國最具進(jìn)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)企業(yè)行列，成為鋼鐵行業(yè)中入選的唯一一家企業(yè)，并以其良好的回報(bào)率成為整個(gè)上市公司的一個(gè)亮點(diǎn)。新興鑄管的預(yù)算治理之因此卓有成效，是因?yàn)槌晒鉀Q了以下幾個(gè)問題：一、 明確預(yù)算治理的目的

23、和原則企業(yè)預(yù)算治理的目的是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。要達(dá)此目標(biāo)，預(yù)算治理就必須以銷售為龍頭，為此須做到：（1）樹立市場觀念，充分認(rèn)識(shí)以銷定產(chǎn)在企業(yè)預(yù)算治理中的重要性，認(rèn)識(shí)到由以產(chǎn)定銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N定產(chǎn)是企業(yè)預(yù)算治理區(qū)不于傳統(tǒng)打算治理的關(guān)鍵所在。（2）以銷定產(chǎn)必須落到實(shí)處。編制預(yù)算的第一步是由銷售部門分析市場趨勢，依照企業(yè)已有的資源制定銷售預(yù)算，然后依照銷售預(yù)算為生產(chǎn)部門制定要緊產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算，真正使生產(chǎn)與銷售相銜接、相統(tǒng)一。（3）制定銷售預(yù)算時(shí)必須從全局動(dòng)身，特不在銷售價(jià)格的制定上要體現(xiàn)長遠(yuǎn)利益與眼前利益平衡的原則，有必要拓寬銷售渠道、占據(jù)市場的，在保本點(diǎn)范圍以內(nèi)應(yīng)當(dāng)降低價(jià)格，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力。（4）重視銷售

24、環(huán)節(jié)的資金周轉(zhuǎn)問題，在預(yù)算治理中有效操縱貨款回收率。二、解決推行預(yù)算治理的前提條件（1）扎實(shí)的基礎(chǔ)治理工作。新興鑄管嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備治理的點(diǎn)檢定修制、生產(chǎn)過程的工序質(zhì)量操縱、現(xiàn)場定置的安全治理，從各個(gè)方面為降低成本、加速資金周轉(zhuǎn)、保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)整體利潤的實(shí)現(xiàn)制造條件，解決了預(yù)算編制容易落實(shí)難的問題。此外加強(qiáng)財(cái)務(wù)治理的基礎(chǔ)工作，包括建立健全內(nèi)部信息與外部信息相結(jié)合、會(huì)計(jì)信息與生產(chǎn)銷售信息相結(jié)合、原始信息和加工信息相結(jié)合的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，以及與企業(yè)預(yù)算治理相配套的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，為預(yù)算的編制以及預(yù)算執(zhí)行中的分析、修訂，乃至決算的考核提供及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，關(guān)于充分發(fā)揮企業(yè)預(yù)算治理

25、作用也至關(guān)重要。 （2）配套的流程治理體系。企業(yè)預(yù)算治理應(yīng)該是一個(gè)制度化、規(guī)范化的系統(tǒng)，它必須有一套相應(yīng)的流程治理保證預(yù)算的編制是科學(xué)的、符合市場的變化與企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)使企業(yè)上下按照統(tǒng)一的程序編制和執(zhí)行各自的預(yù)算。新興鑄管結(jié)合公司實(shí)際情況，制定和頒布了公司的預(yù)算治理規(guī)則，各單位也制定了各自的預(yù)算治理方法，具體指導(dǎo)各自的預(yù)算編制與執(zhí)行，從而形成一套多層次的預(yù)算治理制度體系。三、有效實(shí)施預(yù)算治理過程（1）目標(biāo)的制定。新興鑄管針對冶金行業(yè)生產(chǎn)不中斷和產(chǎn)品品種不易轉(zhuǎn)換的特點(diǎn)，提?quot;趕三、超一、爭上臺(tái)階的具體要求，在確定目標(biāo)利潤和各個(gè)部門預(yù)算中的要緊經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)時(shí)，以本企業(yè)的實(shí)際水平、歷史

26、最高水平和同行業(yè)先進(jìn)水平為基數(shù)，進(jìn)行綜合測算，使每一項(xiàng)指標(biāo)都要求進(jìn)入同行業(yè)的前三名，爭取達(dá)到第一名，在此框架下再進(jìn)行指標(biāo)之間的微調(diào)。（2）目標(biāo)的分解。預(yù)算治理的載體企業(yè)預(yù)算，其主體是一整套以表格形式體現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)，這些預(yù)算指標(biāo)反映了特定預(yù)算主體（包括企業(yè)整體、企業(yè)各個(gè)部門、各單位乃至各個(gè)職員）在預(yù)算期內(nèi)的要緊奮斗目標(biāo)。假如講目標(biāo)的制定是推行企業(yè)預(yù)算治理的開始，那么預(yù)算指標(biāo)的合理分解，使不同預(yù)算主體之間的奮斗目標(biāo)保持一致和平衡，則是企業(yè)預(yù)算治理的具體深化和細(xì)化。新興鑄管按照單位之間和職員之間兩條線，將預(yù)算指標(biāo)從上到下逐級(jí)分解，把所有預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到具體的單位和個(gè)人，使各個(gè)單位、各個(gè)職員最終關(guān)于辦什么事、花什么