1、泓域/老年人運動肌力和平衡訓練器具項目風險管理老年人運動肌力和平衡訓練器具項目風險管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111961944 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111961944 h 3 HYPERLINK l _Toc111961945 二、 踐行積極老齡觀 PAGEREF _Toc111961945 h 3 HYPERLINK l _Toc111961946 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111961946 h 6 HYPERLINK l _Toc111961947 四、 項目概況 PAGEREF _Toc111961

2、947 h 7 HYPERLINK l _Toc111961948 五、 項目的組織結構 PAGEREF _Toc111961948 h 9 HYPERLINK l _Toc111961949 六、 項目管理知識體系 PAGEREF _Toc111961949 h 13 HYPERLINK l _Toc111961950 七、 管理的目標 PAGEREF _Toc111961950 h 16 HYPERLINK l _Toc111961951 八、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc111961951 h 18 HYPERLINK l _Toc111961952 九、 控制風險 P

3、AGEREF _Toc111961952 h 22 HYPERLINK l _Toc111961953 十、 風險的基本概念 PAGEREF _Toc111961953 h 24 HYPERLINK l _Toc111961954 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111961954 h 29 HYPERLINK l _Toc111961955 十二、 投資方案分析 PAGEREF _Toc111961955 h 30 HYPERLINK l _Toc111961956 建設投資估算表 PAGEREF _Toc111961956 h 32 HYPERLINK l _Toc1119619

4、57 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc111961957 h 33 HYPERLINK l _Toc111961958 流動資金估算表 PAGEREF _Toc111961958 h 34 HYPERLINK l _Toc111961959 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc111961959 h 35 HYPERLINK l _Toc111961960 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111961960 h 36 HYPERLINK l _Toc111961961 十三、 項目規劃進度 PAGEREF _Toc111961961 h 37 HYPER

5、LINK l _Toc111961962 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111961962 h 38產業環境分析在堅持高標準要求、加快高水平開放、推動高質量發展中更加自信、更加堅定，經濟社會發展取得新的成績，建設有影響力的國際化都市、打造中高端消費品貿易之城和制造之城取得新的成效，為全面建成小康社會、按時高質量打贏脫貧攻堅戰、圓滿完成“十三五”規劃打下了堅實基礎。經濟運行健康平穩。地區生產總值突破xx億元，達到xx億元，增長xx%，連續xx年榮獲“中國最佳表現城市”稱號。三次產業結構調整為xx:xx:xx，新經濟、綠色經濟占地區生產總值比重分別提高到xx%、xx%。城鄉居民收

6、入分別增長xx%和xx%，達到xx元和xx元。今年經濟社會發展主要預期目標是：地區生產總值增速力爭高于區域平均水平，規模以上工業增加值、固定資產投資、社會消費品零售總額、進出口總額以及一般公共預算收入、城鄉居民人均可支配收入等主要經濟指標增速與地區生產總值增速相適應，城鎮登記失業率、居民消費價格漲幅控制在省調控目標范圍內，森林覆蓋率達到xx%，環境空氣優良率保持在xx%以上，單位地區生產總值綜合能耗下降率、新增能源消費總量和主要污染物排放總量、單位地區生產總值二氧化碳排放量控制在省下達目標范圍內。踐行積極老齡觀加快發展城鄉社區老年教育，支持各類有條件的學校舉辦老年大學（學校）、參與老年教育。鼓

7、勵養教結合創新實踐，支持社區養老服務機構建設學習點。發揮社區教育辦學網絡的作用，辦好家門口的老年教育。依托國家開放大學籌建國家老年大學，搭建全國老年教育資源共享和公共服務平臺。推動各地開放大學舉辦“老年開放大學”，鼓勵老年教育機構開展在線老年教育。創新機制，推動部門、行業企業、高校舉辦的老年大學面向社會開放辦學。加強老年人就業服務。鼓勵各地建立老年人才信息庫，為有勞動意愿的老年人提供職業介紹、職業技能培訓和創新創業指導服務。健全相關法律法規和政策，保障老年人勞動就業權益和創業權益。支持老年人依法依規從事經營和生產活動，興辦社會公益事業。按照單位按需聘請、個人自愿勞動原則，鼓勵專業技術人才合理延

8、長工作年限。促進老年人社會參與。在全社會倡導積極老齡觀，引導老年人根據自身情況，積極參與家庭、社區和社會發展。積極開展“銀齡行動”，支持老年人參與文明實踐、公益慈善、志愿服務、科教文衛等事業。建設高層次老年人才智庫，在調查研究、咨詢建言等方面發揮作用。鼓勵和引導老年人在城鄉社區建立基層老年協會等基層老年社會組織，搭建自我服務、自我管理、自我教育平臺。指導和促進基層老年社會組織規范化建設。擴大老年文化服務供給。改擴建或新建一批老年公共文體活動場所，支持通過公建民營、委托經營、購買服務等方式提高運營效率。鼓勵編輯出版適合老年人的大字本圖書，加強弘揚孝親敬老美德的藝術作品創作，在廣播電視和互聯網播放

9、平臺增加播出，推出養老相關公益廣告。搭建老年文化活動交流展示平臺，支持老年文化團體和演出隊伍登上鄉村、社區舞臺。鼓勵和支持電影院、劇場等經營性文化娛樂場所增加面向老年人的優惠時段。支持老年人參與體育健身。在體育公園、全民健身中心等公共體育設施布局中充分考慮老年人健身需求，加強配套運動場所和設施的規劃建設。鼓勵開發適合老年人的體育健身項目，搭建平臺組織相關賽事和鍛煉展示活動。發布老年人科學健身活動指南，根據差異化的身體素質推薦適合的運動項目和鍛煉強度，推廣中國傳統保健體育運動。鼓勵建立老年人全民健身志愿服務隊伍，指導和幫助老年人科學開展各類體育健身項目。營造良性的體育健身消費環境，鼓勵推出適合老

10、年人的體育服裝、鍛煉器材等產品以及健身指導、競賽參與等服務。促進養老和旅游融合發展。引導各類旅游景區、度假區加強適老化建設和改造，建設康養旅游基地。鼓勵企業開發老年特色旅游產品，拓展老年醫療旅游、老年觀光旅游、老年鄉村旅游等新業態。支持社會力量建設旅居養老旅游服務設施，結合各地自然稟賦，形成季節性地方推介目錄，加強跨區域對接聯動，打造旅居養老旅游市場。以健康狀況取代年齡約束，修改完善相關規定。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務

11、發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名

12、稱：xx投資管理公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xxx4、項目聯系人：田xx（二）主辦單位基本情況公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司

13、戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx，占

14、地面積約34.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資13245.58萬元，其中：建設投資10783.58萬元，占項目總投資的81.41%；建設期利息247.20萬元，占項目總投資的1.87%；流動資金2214.80萬元，占項目總投資的16.72%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資13245.58萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）8200.77萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本

15、期工程項目申請銀行借款總額5044.81萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：23500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：19913.28萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：2614.72萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：12.94%。5、全部投資回收期（Pt）：6.97年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：10578.17萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。項目的組織結構項目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結構又深刻地影響了項目資源的使用效率。進一步說

16、，這種資源主要是指人力資源，組織結構影響著項目對人力資源的分配和使用。總體來說，項目和組織結構之間的關系可能存在以下兩種極端情況：職能導向和任務導向。職能導向主要是指資源按照職能進行分配，任務導向則主要是指資源按照統一的任務目標進行分配，也有可能兩者共同結合就產生了矩陣型組織形式。根據資源分配的主要原則會產生不同的組織形式。傳統企業大都建立起了以職能為基礎的組織結構。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內容和特征以及所體現的組織職能來安排的。一個企業中有財務部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據各人專長進行組

17、合，比如生產、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內。例如，當一個純粹的職能型組織準備開發一項新產品時，設計階段會被稱為“設計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產方面的問題，這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主管向生產部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。顯然，職能型組織特別適合那些重復性程度高的業務活動。這種組織結構對于完成過去已經考慮周全的任務是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協作；第二，這

18、種協作是在和過去不同的規則上進行的。組織結構中相對職能型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據某一項目而成立的項目團隊。工作成員都歸屬于某一具體的項目團隊。每個項目團隊都會配備項目工作需要運用到的大部分資源，而項目經理也有很大的權力。項目型組織的一個最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑的時候服務于其他項目，這樣可能會導致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特

19、征，項目負責人扮演的是協調者、協助者的角色，還算不上是一個項目經理。強矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權力很大的項目經理，也有專職的項目行政管理人員。更為現代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結構特點，比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規的標準和正式報告架構之外進行運作。幾種組織結構之中，哪一種更好呢？首先，大多數人可能會在直覺上認為矩陣型最好，因為它似乎兼有了項目型和職能型兩種結構的優勢。但在實踐當中，其實矩陣型是最難操

20、作的，它對組織結構的成熟度要求最高。一個主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團隊任務的結果有著較強的關聯。在一個不成熟的組織中實施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統的建立。在這種組織中，管理目標和對目標的考核評價體系是比較清晰而穩定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩定的管

21、理目標下工作，從而對其工作量進行比較準確的預測。很多大型的傳統企業都是職能型組織，隨著企業中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優勢來管理項目。但鑒于傳統的組織架構，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的項目經理由于其對資源不具有直接的管理權力，往往會處于相當尷尬的地位，深感責任重大，但卻有心無力。這個時候，處于弱矩陣形態的項目管理者嚴格來說不能被稱為“項目經理”，而更接近于“項目協調人”的角色。管理上講究責權對等，對資源沒有直接管理的權力，也很難要求他們對項目的結果負全責。在這種情況下項目協調人的主要職責是：獲得項目執行狀態的真實信息。及時發現項目執行中存在的問題

22、。將問題及時提交到具有解決問題權力的責任人處。項目協調人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責是準確地傳遞和匯總項目信息。項目管理知識體系上述關于旅游的例子雖然并不正規，但很好地向我們示例了一個普通項目所需要經歷的過程。我們就此來延伸出正規而完整的項目管理知識體系。如前所述，項目管理知識體系總結出了人們做好項目的一些經驗，把它們歸納成一系列的管理過程。這些過程根據其涉及的領域和起到的作用，按照兩個維度進行了分類，即知識領域和過程組。第一維度稱為知識領域，共有三類，分別是核心知識領域、輔助知識領域和整體管理。核心知識領域包括以下四項：項目范圍管理：對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。

23、這些過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。項目時間管理：確保項目準時完成所必需的過程。項目成本管理：確保在批準的預算范圍內完成項目所需要的各個過程。項目質量管理：確保項目滿足它所應滿足的需要。其實，項目管理的核心知識領域就是構成項目目標的四個要素。也就是說，項目管理就是確定和細化范圍、時間、成本和質量這四個目標，然后圍繞這四個目標的實現進行監督和控制。除非項目的目標構成因素發生了變化，否則項目管理的核心知識領域是不會發生改變的。所謂輔助知識領域，是指那些有利于項目目標實現的過程活動它們包括：項目人力資源管理：管理項目最重要的資源人力

24、資源的過程。項目溝通管理：管理項目信息的過程。項目風險管理：管理項目所遇到的不確定性。項目采購管理：管理那些從執行組織外部購買項目所需產品和服務的過程。項目干系人管理：管理項目干系人關系的過程。最后一個知識領域是項目整體管理，它是指作為一個整體性的大框架在項目生命周期中來集成和協調所有其他項目管理知識領域所涉及的過程。第二個維度稱為過程組，它是按照過程本身的作用來分類的，共分為：啟動過程組、計劃過程組、實施過程組、控制過程組和收尾過程組。這幾個過程組最主要的是計劃、實施和控制。啟動過程組主要承擔項目的立項過程，收尾過程組主要承擔項目的結項過程。各個過程組之間的主要關系如下：制訂計劃，這是項目管

25、理活動的必要要求。計劃作為實施活動的參照。控制過程獲取實施的實際狀態，對比計劃過程來判斷是否存在偏差。當存在偏差時，或者糾正實施過程，或者變更計劃。可以看到，項目管理過程組織之間的關系和一般管理里面的計劃、實施和控制是一致的。到這里，我們可以把項目管理看作一系列相互聯系的過程。也就是說，它的核心就是一系列的管理過程，這些過程構成了實踐當中的基本活動。我們學習的內容包括兩個方面：項目管理的過程。也就是說，如果實施一個項目，應該按照哪些過程來開展活動。支撐過程實施的技術、工具和方法。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是

26、指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三

27、大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教

28、育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數接受正統教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標

29、準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現

30、這樣的情況呢？我們發現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容

31、主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業企業中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導

32、致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業的任務和項目目標都是來自商業性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業策略和

33、目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環。在西方的商業學校經常有一門類似的課程叫

34、做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節日聚餐時，你往往會發現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。控制風險項目的風險特征并不是一成不變的，它可能由于項目采取了相關的應對措施，或者由于項目以外因素的改變發生變化。這種變化將會改變風險排列的優先級順序，一些

35、新的風險可能會出現。這就需要項目必須持續地關注這些風險特征的變化，及時調整相應措施，這就是控制風險活動。控制風險活動包括兩部分的活動和功能，分別是“監督”和“控制”。風險監督活動的主要目的是持續不斷地評價項目所處的風險狀況。風險監督活動的原則是：需要特別關注那些優先級別高的風險，因為它們對項目的影響最大。一個經常采用的工具就是“項目十大風險跟蹤表”。所謂“十大風險跟蹤”，就是始終關注風險值最高的10個風險對這些風險進行全程監督和控制。這樣可以集中有限的項目資源，解決項目中最主要的風險，最大限度地降低風險給項目帶來的負面影響。但是不是只關心前十大風險呢？這只是一個相對的概念，根據項目的規模和特征

36、，這個數值會有所不同。但是帶給人們這樣一個基本概念：不需要為所有的風險分配有限的資源。十大風險跟蹤的具體方法如下：根據風險識別和分析的結果，列出風險值最高的10個風險（前面講述的“風險排序表”中的前10個風險）。為每個風險制訂詳細的風險應對計劃，其中包括應對措施及責任人，并執行。跟蹤風險應對的執行情況，并定期評審和審計計劃的執行情況。追蹤風險變化的趨勢，隨時調整每個風險的風險值，并更新十大風險清單。風險控制活動是指在風險發生后，根據風險應急計劃來進行相應的危機處理過程。風險控制主要包括下面四個方面的內容：執行某一個應急計劃。針對某一個風險，采取糾正措施。選擇備用的方案。重新制訂項目計劃。控制風

37、險的結果通過“風險狀態報告”文檔來反映。風險狀態報告是對風險管理計劃、應對計劃的執行情況進行定期審計后的主要輸出文檔。這份報告應該為每個風險考慮可能的四個風險管理方面的情況：風險被解決，風險應對計劃完成，跟蹤結束。風險管理和應對行動與計劃一致，在這種情況下風險管理工作還將繼續。風險管理和應對行動與計劃不一致，在這種情況下應該糾正執行方法。風險發生了顯著變化，通常要進行風險再分析和再計劃工作。風險狀態報告的目的是向項目相關成員交流和溝通當前風險應對的狀態。它的內容包括以下信息：項目名稱。風險描述。風險分類（項目領域）。識別階段的概率、影響和曝光量。當前的概率、影響和曝光量。識別階段的風險等級。當

38、前的風險等級。風險應對計劃的完成進度（已完成的工作）。風險應對措施的具體描述和工作總結。風險所有者。風險變化的趨勢。風險的基本概念談到項目的風險管理，得先認識什么是風險。在字典中，風險的定義為“損失或損害的可能性”。這里有兩個關鍵點：第一，它強調了風險是一種可能性，也就是說未來可能發生，也可能不發生；第二，它說明了如果發生，將會帶來負面的影響。從這一點上來說，大多數風險都是指一種需要規避的因素。但事實上，未來發生的事情既可能帶來危害，也可能帶來收益，而后者經常被認為是機會。經常說的風險和機會并存，就是指這種不確定性會給事情的發展帶來某種變化。這種變化雖然會打破原來的預期，危害到原有計劃的執行，

39、看起來是一種損害，但同時在變化中也往往孕育著新的機會。項目風險的定義：一種不確定的事件或情況，發生后會對項目的目標產生某種正面的或者負面的影響。從定義中可以看出，風險有兩個基本特征，即風險發生的可能性和風險發生后的影響。這兩個要素決定了我們該怎樣對待風險。先看風險的第一個要素：風險發生的可能性。無論風險發生的可能性是多少，都意味著不能確信它一定發生。如果一定會發生就不能稱為“風險”了。雖然任何風險的發生都有其內在根源和誘因，但從項目本身的范圍來看，一定是項目目前不可掌控的因素在影響著風險的發生。雖然有的時候可以知道引發風險發生的根源，但大部分情況卻可能是未知的。認識到這一點非常重要，因為它決定

40、了人們對待風險的態度。影響風險發生的因素由外部因素決定，而不受人主觀期望的影響。如果意識到這一點，就不得不為風險發生與不發生兩種可能都做好準備。例如，一個人買入一只股票時，雖然他期望它會上漲，但影響該股票短期漲跌的因素卻不是他的意志，而是所有股東對該股票的買賣力量對比的結果，所以漲跌都有可能。風險意識體現在對未來情形的客觀認識和對各種可能情況的積極準備上。風險意識強的人能夠清醒地意識到未來可控和不可控的因素都是什么，正視那些不可控因素可能產生的負面影響，積極地做好事前準備；而風險意識弱的人則只會單純地期望外部環境按照希望的方向發展，當結果相反時只會歸責于運氣不佳。再看風險的第二個要素：風險發生

41、后所造成的影響。雖然被稱作第二個要素，但是只要確定了一個風險，其影響程度就可以得知。所以在現實當中，往往是先考慮哪些情況會對項目產生影響，然后考慮其發生的可能性。當然這里面有個前提，就是已經發現了可能會對項目產生影響的風險。現實中也存在這種情況：某一個風險沒有被項目發現，而當其發生的時候才注意到它的影響。雖然總體上說，風險就代表著項目的某種不確定性，但是項目組在進行決策時，或多或少會獲得有關風險的若干信息。我們按照對風險已知信息的多少將風險進行如下分類：可以預測到某一類風險，且該風險發生的根源是知道的，由此可以推算出其發生的可能性和危害等所有信息。這一類風險被稱為“已知已知”。可以預測到某一類

42、風險，但該風險有關信息卻無法全面獲知例如其發生的可能性未知，或者危害程度未知。這一類風險被稱為“已知一未知”。還有一類風險，我們無法預測到，更談不上獲取其相關的信息了。這一類風險被稱為“未知一未知”。事實上，這三者之間是一個包含的關系。它們逐步由未知變化到已知。影響項目的未知因素很多，但是我們需要盡可能地把這些未知因素確定化，以減少對項目的沖擊。項目風險實際上就來源于項目所遇到的不確定性，這種不確定性可能來自內部因素，也可能來自外部因素。這些不確定性可能會對項目目標的實現產生影響，需要預見這些因素并進行相應的處理，這就是風險管理最樸實的原則。總體來說，我們可以用5個問題來闡述項目風險管理的意圖

43、：什么因素會產生不確定性？這些因素發生的可能性是多少？這些因素發生后對項目的影響有多大？我們做些什么可以緩解風險的影響？我們如何應對風險發生后的情形呢？由于風險是一種不確定性，我們采取相應行動的時候實際上是在不確定性“確定”之前。這就說明上述對待風險的策略是一種“主動出擊”。但在現實當中，對這種不確定性的態度決定了有些情況下并不一定會“主動出擊”。這是由人的某種“心理傾向”決定的。有兩類極端情況：一類是不愿意變化，或者抵制變化的人。這在傳統工程師行業中比較多，MBTI里面的SJ類型的人也是如此。他們的傾向就是會有意無意地忽視風險的客觀存在。他們喜歡一切都按照計劃進行，對于可能發生的變化會在心理

44、上期望其不會發生。另外一類人則喜愛變化，不喜歡一成不變的事情，認為意外的事情會帶來機會。很多有商業頭腦的人都具備在變化中尋求機會的感覺，MBTI里面的NP類型也屬于這種傾向。在上述兩個極端情況下會對風險因素采取相對“被動”的應對策略。前一種會忽視存在，后一種是寄希望于發生之后可以“從容”應付。這種被動對待風險的態度經常被稱為“印第安納瓊斯式”。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：田xx3、注冊資本：1110萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-8-277、營業期限：2016-8-27至無

45、固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調

46、和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。投資方案分析（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規程4、建設項目可行性研究報告編制深度規定5、建設工程工程量清單計價規范6、企業工程設計概算編制辦法7、建設工程監理與相關服務收費管理規定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所

47、發生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資10783.58萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計9518.95萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為4858.95萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規定的相應要求進行，并考

48、慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為4397.60萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為262.40萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為1003.92萬元。（五）預備費本期項目預備費為260.71萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用4858.954397.60262.409518.951.1建筑工程費4858.954858.951.2設備購置費4397.604397.601.3安裝工程費262.40262.402其他費用1003.921003.922.1土地出讓金360.94360.943預備費260.71260.

49、713.1基本預備費136.58136.583.2漲價預備費124.13124.134投資合計10783.58（六）建設期利息按照建設規劃，本期項目建設期為24個月，其中申請銀行貸款5044.81萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息247.20萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息247.2061.80185.401.1.1期初借款余額2522.4051.1.2當期借款5044.812522.412522.411.1.3當期應計利息247.2061.80185.401.1.4期末借款余額2522.4055044.811.2其他融資費用1.3小計2

50、47.2061.80185.402債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計247.2061.80185.40（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業流動資金周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為2214.80萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產0.0010809.0511529.6614412.071.1應收賬款0.004864.075188.346485.431.2存貨0.003783.164035.385044.221.2.1原輔材料0.001134.951210.621513.271.2.2燃料動力0.0056.7460.537