1、泓域咨詢/特色化妝品植物原料項目運營管理方案特色化妝品植物原料項目運營管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111407782 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111407782 h 2 HYPERLINK l _Toc111407783 二、 表上作業法 PAGEREF _Toc111407783 h 3 HYPERLINK l _Toc111407784 三、 線性規劃方法 PAGEREF _Toc111407784 h 5 HYPERLINK l _Toc111407785 四、 生產計劃體系及綜合計劃及其編制策略 PAGEREF _Toc

2、111407785 h 6 HYPERLINK l _Toc111407786 五、 規劃運營能力要考慮的因素 PAGEREF _Toc111407786 h 10 HYPERLINK l _Toc111407787 六、 運營能力決策 PAGEREF _Toc111407787 h 14 HYPERLINK l _Toc111407788 七、 排隊論概述 PAGEREF _Toc111407788 h 18 HYPERLINK l _Toc111407789 八、 基于排隊系統經濟分析的服務運營能力規劃 PAGEREF _Toc111407789 h 20 HYPERLINK l _Toc

3、111407790 九、 運營能力的定義與度量 PAGEREF _Toc111407790 h 21 HYPERLINK l _Toc111407791 十、 規劃運營能力的重要性 PAGEREF _Toc111407791 h 24 HYPERLINK l _Toc111407792 十一、 運營戰略與商業模式的聯系 PAGEREF _Toc111407792 h 25 HYPERLINK l _Toc111407793 十二、 從商業模式到運營模式 PAGEREF _Toc111407793 h 25 HYPERLINK l _Toc111407794 十三、 KANO模型 PAGEREF

4、 _Toc111407794 h 27 HYPERLINK l _Toc111407795 十四、 企業競爭力 PAGEREF _Toc111407795 h 28 HYPERLINK l _Toc111407796 十五、 生產率的概念 PAGEREF _Toc111407796 h 29 HYPERLINK l _Toc111407797 十六、 生產率的計算及改良 PAGEREF _Toc111407797 h 31 HYPERLINK l _Toc111407798 十七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111407798 h 32 HYPERLINK l _Toc111407

5、799 十八、 優化協調發展的產業生態 PAGEREF _Toc111407799 h 36 HYPERLINK l _Toc111407800 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111407800 h 37 HYPERLINK l _Toc111407801 二十、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc111407801 h 37 HYPERLINK l _Toc111407802 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111407802 h 38 HYPERLINK l _Toc111407803 二十一、 投資估算 PAGEREF _Toc111407803 h 3

6、9 HYPERLINK l _Toc111407804 建設投資估算表 PAGEREF _Toc111407804 h 41 HYPERLINK l _Toc111407805 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc111407805 h 42 HYPERLINK l _Toc111407806 流動資金估算表 PAGEREF _Toc111407806 h 43 HYPERLINK l _Toc111407807 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc111407807 h 45 HYPERLINK l _Toc111407808 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _T

7、oc111407808 h 46公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：彭xx3、注冊資本：1470萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-6-57、營業期限：2014-6-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步

8、明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。表上作業法對于約束條件較少的生產計劃問題，可采用表上作業法求得最優解。表上作業法實際上是線性規劃的一種特殊形式，這種方法簡便易行、直觀明了，廣泛應用于編制企業計劃。綜合生產計劃的目標是使總成本最小。成本分為正常成本、加班成本、外協成本和庫存持有費用。（1）正常成本。正常成本是指在正常生產狀況下的單位產品的生產成本

9、，主要包括原輔材料、動力費用、直接人工和制造費用。（2）加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生產時間之外增加了勞動時間所產生的成本在內的全部成本。（3）外協成本。外協成本是指自制改為外協時，所支付的外協加工費和外協管理費等。對于短期的臨時外協加工，其加工費可能大大高于本企業的正常生產成本。（4）持有費用。持有費用是指包括因庫存資金占用而發生的資金成本、倉儲空間成本、保險費和稅金（地區不同，稅率不同）。表上作業法的基本假設是：每一個計劃期內正常生產能力、加班生產能力以及外協量均有一定限制；每一個計劃期預測的需求量是已知的；全部成本都與產量呈線性關系；不允許缺貨。在用表上作業法時，要標出生產方

10、式、每一計劃期的需求量、生產能力、初始庫存量以及可能發生的成本。顯然，成本最低的方案是當期以正常生產方式生產，當期銷售，但是，由于需求的波動性與生產能力的限制，這一點并不是總能達到。表上作業法的具體步驟如下：（1）將有關需求、生產能力以及成本的數據填入規范用表中。（2）在規范用表中列出“未用生產能力”，在編制綜合計劃開始時，未用能力與可用能力相等。（3）在第1列（即第1個單位計劃期）尋找成本最低的單元，盡可能將生產任務分配到該單元，但不得超出該單元所在行的生產能力和該單元所在列的需求。（4）如果該列仍然有需求尚未滿足，重復步驟（3），直至需求全部滿足。（5）在其后的各單位計劃期重復步驟（3）、

11、（4），注意在完成一列后再繼續下一列。表上作業法的使用原則為：一行內各單元記入量的總和應等于該行的總生產能力，而一列內各單元記人的總和應等于該列的需求。遵循這條原則才能保證未超過生產能力，并且全部需求得以滿足。從編制綜合計劃的過程可以看出，編制綜合計劃的表上作業法體現出一種重要的管理思想，概括為八個字就是：面向成本，產銷平衡。線性規劃方法這種方法的思路是在需求和生產能力既定的前提下，如何合理安排各種生產方式來達到總費用最低。一般線性規劃模型由決策變量、目標函數和約束條件三部分組成。（1）決策變量。決策變量是指實際系統中有待確定的未知因素，也是指系統的可控因素。一般來說，這些因素對系統目標的實現

12、和各項經濟指標的完成起決定性作用，故稱其為決策變量，如生產計劃中產品的品種和數量等。（2）目標函數。目標函數是指系統目標的數學描述。線性規劃的目標是利潤最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。（3）約束條件。約束條件是指實現系統目標的限制條件，包括系統內部和外部兩個方面的限制條件，如訂單約束、生產能力約束、原材料與能源約束，庫存水平約束等。此外，決策變量還必然滿足非負約束。線性規劃方法尤其適用于生產多品種的企業制訂生產計劃。生產計劃體系及綜合計劃及其編制策略（一）生產計劃體系企業生產計劃體系由運營能力規劃、需求預測、綜合計劃、主生產計劃、物料需求計劃、作業計劃等構成，是以生產過程中的信息反饋為

13、基礎而構成的，具有一定層次關系的計劃體系。（二）綜合計劃及其編制策略1、綜合計劃的概念綜合計劃是企業一年左右的中期生產計劃。這里“綜合”的含義就是把企業的主要產品或服務歸為一類，視為一種產品。例如，一家鋼鐵公司根據其全部轉爐的公稱容量，下達了明年的綜合計劃：煉鋼500萬噸。一家電動自行車廠根據其產品生產線的產能，下達了明年的綜合計劃：裝配電動自行車5萬輛。一所大學根據其師資和教育基礎設施制訂了明年的招生計劃：錄取8000名新生。一家文具有限公司根據生產能力和需求預測，確定了明年生產鉛筆刀20萬個。事實上，自行車是分為不同類型和規格的。綜合計劃所指產品或服務在多數情況下是抽象的，實際中并不存在這

14、樣抽象的產品或服務。綜合計劃在生產計劃體系中起到承上啟下的作用：一方面，落實運營能力規劃方案；另一方面，提出對計劃期資金、人力資源等的需求；最后，是制訂主生產計劃、物料需求計劃和生產作業計劃的前提。綜合計劃是企業中長期生產計劃，而未來的需求和生產能力都會發生變化，因此在編制綜合計劃時，通常采用滾動計劃法。滾動計劃法就是根據計劃執行情況和環境變化，來調整和修訂未來計劃的方法。具體做法如下。（1）把整個計劃期分為幾個時間段，其中第一個時間段為執行計劃，后幾個時間段的計劃為預計計劃。（2）執行計劃較具體，要求按計劃實施。預計計劃比較粗略。（3）經過一個時間段，根據執行計劃的實施情況以及企業內外條件的

15、變化，對原來的預計計劃做出調整與修改，原預計計劃中的第一個時間段的計劃就變成了執行計劃。2、編制綜合計劃的兩種基本策略需求與生產能力很少完全一致，有時還相差很大。企業在編制綜合計劃時，通常采取兩種策略來應對需求的波動，即追逐策略和平準策略。（1）追逐策略追逐策略是指在計劃期內，通過調整生產能力來匹配需求的策略。當需求變化時，通過雇用或解雇員工使生產能力與需求達到一致。這一策略成敗的關鍵在于：當需求增加時，是否有一批容易培訓、可供雇用的工人。這種策略的優點是存貨水平相對低。主要缺點是缺乏運營的穩定性。（2）平準策略平準策略是指在計劃期內使生產能力保持相對穩定，通過庫存的緩沖作用、提前或延遲交貨來

16、應對需求波動的策略。這種策略的最大優點是人員穩定、產出均衡。缺點是當需求低于正常生產能力時，導致存貨，資源利用不平衡。3、平衡需求與生產能力的具體措施企業無論采取哪一種策略，編制綜合計劃的目標都是盡可能地使整個計劃期的需求和生產能力達到大致平衡。為此，可通過影響外部需求或調整內部生產能力，或雙管齊下來實現這一目標。（1）影響外部需求影響需求通常有以下三種方法：改變價格，這對需求的價格彈性系數比較大的產品或服務尤其有效；促銷，具體方式有展銷或饋贈禮品等，采用這種手段時，要選擇好時機；推遲交貨，在一定時期內，總有一些顧客對交貨期要求不太嚴格，就可通過提供優惠的價格來推遲交貨期。（2）調整內部生產能

17、力調整生產能力的常用方法有以下五種。1）調整勞動力。當需求超過生產能力時，臨時招聘一些工人；當需求低于生產能力時，臨時解雇一些工人。這種手段應謹慎采用。而且在采用時，要考慮以下影響因素：工會對解雇工人的限制；高級技工的可獲得性；招聘、培養的代價；解雇工人的直接和間接損失等。2）調整作業時間。調整作業時間即忙時加班，閑時培訓或實施技改技措。今天，公司更加傾向于采用這種方法。3）臨時工的使用。如果某項工作的技術含量不是很高，使用臨時工不失為一個明智的選擇。4）利用庫存。當需求超過生產能力時，就動用原來的庫存；當需求低于生產能力，就保有一定量的庫存。5）外包。外包可使企業獲得臨時的生產能力，但涉及商

18、業機密或合同方資質不明時應謹慎采用。規劃運營能力要考慮的因素1、規模經濟效應所謂規模經濟效應，是指所有生產要素按同方向增加（或減少）對產量變動的影響。在生產技術水平不變的前提下，當所有生產要素的投入量都按同比例增加時，要素投入量增加與產出量增加之間的關系有下列三種情況。（1）規模報酬遞增是指報酬增加的幅度大于規模擴大的幅度。規模報酬遞增是規模經濟的結果，規模擴大后，相對地減少了生產、銷售費用，減少了管理人員的比重，添置新型機器設備等；再如規模擴大后，專業化協作發展，從而使單個廠商都降低了總成本費用。（2）規模報酬不變是指報酬增加的幅度與規模增加的幅度相等，即生產要素增加一倍，產量也增加一倍。（

19、3）規模報酬遞減是指報酬增加的幅度小于規模擴大的幅度。規模報酬遞減是規模不經濟的結果。由于規模過大引起管理效率下降，各項費用增加。一般在一定科學技術水平條件下，隨著一個企業運營能力的擴大，最初往往是規模報酬遞增；當擴大到一定程度后，就出現規模報酬不變的現象；如果繼續擴大，超過一定的限度，會出現規模報酬遞減的現象。因此，運營能力規劃應堅持適度規模原則：盡可能使規模報酬遞增，至少應使規模報酬不變，避免規模報酬遞減。2、需求與資源（1）需求無論是運營能力的構建還是運營能力的改變，都是為了更好地匹配需求。因為運營能力事關長遠，所以，要預測市場對運營能力的中長期需求。例如，近年來中國鋼鐵產業的產能嚴重過

20、剩，主要是某一時期政府巨大投資規模的拉動造成的，但與每一個鋼鐵企業不能做好長期的鋼材需求預測而盲目增加產能也有很大關系。這一點對固定資產投資大、經營業務調整難的行業尤其重要。某些行業的需求具有典型的季節性或時段性。例如，對城市公交系統運力的需求就具有很強的時段性。工作日早晚兩個高峰的需求最大，中間時段的需求則急劇下降。對于這種特殊的行業，必須配備足夠的運力，以保證在上下班兩個高峰時段乘客走得了、走得快。在非高峰時段，把富余的運力用于短途旅游、會務或商務用車等。（2）資源需求是外在的，資源是內生的。企業的運營能力一方面要盡量與外在的需求相匹配，另一方面還要考慮本身所能動用的資源，尤其要考慮特殊設

21、備、特殊工種等關鍵資源。在規劃能力時，不但要考慮特殊設備或特殊工種等關鍵資源，還要考慮各種資源的整合與配套性。在制造業，在規劃主體生產線的能力時，應考慮對水、電、汽（氣）管網、橋架、倉儲面積、運輸專用線、水處理、配電站等公用工程或輔助設施的運營能力。在服務業，在確定主要業務的運營能力時，應考慮其他配套設施的運營能力。例如，當增加汽車旅館的房間時，必須同時考慮停車場、餐飲、娛樂設施等的容量和能力。3、選址與設施布置廠址與設施布置方案決定了運輸成本、與市場的距離、勞動力和能源的供應等，直接地影響著運營能力的發揮。以消防站的選址為例，合理的選址不僅會極大地方便消防車輛的通行，而且能以較少的車輛配置達

22、到預期的需求。占地面積、廠區布局以及是否為以后擴大規模預留余地等都是在規劃運營能力時要考慮的因素。選址還影響著運營能力的集中程度與能力的分配。地址越少，運營能力越集中；反之，運營能力越分散。4、產品及其生命周期的階段性產品和服務特征對運營能力有重要影響。產品或服務的關聯性越強，實現標準化的可能性則越強，同樣的投資所形成的運營能力就越大。產品會經歷其生命周期的不同階段，在規劃運營能力時，要考慮其生命周期的階段性。（1）在投入期，市場規模尚不明朗，產品銷售尚不穩定，所形成的運營能力一般應小于需求。（2）在成長期，市場規模迅速擴大。多數企業傾向于快速擴大運營能力。但是這種策略是否有效，取決于本企業的

23、相對市場占有率、營業增長率、競爭對手采取的策略等。如果市場上多數公司都迅速擴大其運營能力，其結果是整個市場上運營能力的過剩。當這種情況發生時，更理智的做法是增加在工藝和技術改進方面的投資強度，在產品性能、功能或柔性等方面獲得競爭優勢。（3）在成熟期，市場已經飽和，企業的市場份額趨于穩定。此時，應充分利用已有運營能力，并通過降低運營成本來提高盈利能力。如果產品的成熟期持續的時間較長，就適當增加運營能力。（4）在衰退期，由于需求下降，企業面臨運營能力過剩。此時，可轉賣多余的運營能力或推出新的產品或服務，也可以把運營能力轉移至勞動力成本較低的地區，以此來延長企業在該產品上的獲利時間。5、供應鏈方面的

24、因素如果在運營能力規劃中涉及運營能力大幅度的變化，就必須考慮供應鏈的影響作用。如果提高了運營能力，而供應商、分銷商或零售商沒有對此做出反應或反應滯后，就會使運營能力的提高落空。運營能力決策運營能力決策就是確定運營能力的總體規模及在不同地點的能力分配方案。毋庸置疑，所構建或改變的能力要與需求相匹配，但從戰略層面上考慮，運營能力構建或改變的策略、能力緩沖、外部能力的利用都是需要重點解決的問題。1、構建或改變運營能力的策略構建或改變運營能力有三種基本策略：先于需求建立能力，即超前策略；等需求到來之后再建立能力，即滯后策略；與需求同步建立能力，即同步策略。（1）超前策略超前策略就是比需求提前建立或改變

25、運營能力，以應對即將到來的需求。對需求增加的情況，采取這種策略時，會有一些能力富余，甚至先期投入無法完全收回。但是，這種策略可使銷售損失最小化。超前策略比較適合技術密集型企業。這類企業的能力建立或改變需要一定的時間。如果滯后于需求來建立或改變能力，就會失去市場機會。就產品生命周期階段來說，對處于成長期的產品也傾向于采取這種策略。（2）滯后策略滯后策略是比需求延后一段時期建立或改變運營能力，如圖42b所示。這種策略的目標是使運營成本最小，保證企業始終按照最大負荷生產。滯后策略適合勞動密集型企業。這類企業的能力建立或改變相對容易。（3）同步策略同步策略介于超前策略和滯后策略之間，與需求同步建立或改

26、變能力。采用這種策略時，需要做好中長期的需求預測。值得注意的是，運營能力的構建或改變不可能一跳而就，需要一定的時間。而未來的需求又具有一定程度的不確定性，所以即使采取同步策略，建立或改變后形成的運營能力也不可能正好在時間上和數量上與需求相吻合，采取超前與滯后策略更是如此。因此運營能力的構建或改變必然存在能力過剩或能力不足的風險。如果小幅度地構建或改變運營能力，會在一定程度上減少這種風險，但又涉及因頻繁改變運營能力而帶來的風險。所以，企業應在這兩種風險之間找一個平衡點。2、能力緩沖能力緩沖是指所建立或改變的運營能力超過需求。任何運營系統都不可能達到百分之百的效率，更不可能達到百分之百的利用率，所

27、以必須建立能力緩沖。建立能力緩沖總是要有付出的。對固定投資大、經營范圍不易改變的企業，可以實行能力預留策略來減少能力緩沖。其做法是基礎建設方面形成足夠的能力，如足夠大的標準廠房、足夠的運輸專用線、足夠的水處理設施、足夠的配電站，但只開動需要的負荷。主體生，產裝置則只建成一定的規模，待企業資金充足，而市場需求足夠大時再擴大生產能力，并相應地提高運輸專用線、水處理設施、配電站的負荷。3、外部能力的利用企業在建立或改變運營能力時，不但要善于利用自身的資源，還要最大可能地利用外部，的資源來形成自己的能力。通常，企業在配置運營能力時應在自制與外包，或者設備購買與租賃之間進行利弊權衡，做出選擇。（1）自制

28、與外包如果企業的資源充足，且利用起來具有良好的經濟性和技術性，就可以自制產品。反之，就可以考慮外包。外包的另外一種考慮是，企業專注于自己的核心競爭能力，而將非核心業務委托給外部的專業公司，以降低營運成本，提高品質。生產外包是外包的一種，是企業利用自己的核心技術專注于產品的設計和開發，控制銷售渠道，以合同訂購的形式把加工任務委托給其他廠家，再將所委托加工的產品低價買斷，貼上自己的品牌。OEM是企業利用外部資源的重要途徑之一。例如，蘋果公司就把富士康與和碩聯合科技作為長期合作的OEM制造商。（2）設備的購買與租賃在運營能力的配置上，企業還可以在設備的購買與租賃之間做出選擇。如果企業當前的資金不充足

29、，或者這種設備只使用不長的時間，或不擅長設備的維護保養，或不愿意承受設備折舊，就可以以設備租賃來代替購買設備。例如，企業經常利用租賃的形式來滿足對工程機械的需要。設備租賃是指承租人按照合同約定，以按時向出租人支付租金的方式，在一定的時期內擁有設備使用權，但不擁有所有權的資金信貸形式。設備共享可以看作一種特殊的設備租賃形式。對某些關鍵且昂貴的設備，可以建立共享機制。例如，對一些大型專項醫療設備，可以由幾家醫院共享使用。排隊論概述1、排隊論要解決的問題排隊論是1909年由丹麥工程師愛爾朗在研究電話系統時創立的。幾十年來排隊論的應用領域越來越廣泛，理論也日漸完善。特別是自20世紀60年代以來計算機技

30、術的飛速發展，更為排隊論的應用開拓了寬闊的前景。排隊論又稱隨機服務系統理論，是一門研究擁擠現象（排隊、等待）的科學。具體地說，它是在研究各種排隊系統概率規律性的基礎上，解決相應排隊系統的最優設計和最優控制問題。排隊是日常生活和運營中經常遇到的現象。例如，上下班搭乘公共汽車，顧客到商店購買物品，患者到醫院看病，旅客到售票處購買車票，學生到食堂就餐等就常常出現排隊和等待現象。除了上述有形的隊列，還有大量“無形”的隊列，如若干顧客打電話到快餐公司要求送餐，如果快餐公司沒有足夠的送餐人員，顧客就只好等待。他們分散在不同的地方，形成了一個看不見的隊列。排隊的不一定是人，也可以是物。例如，生產線上等待加工

31、的原料或半成品、等待修理的機器、等待裝卸貨物的船只、等待著陸的飛機等。2、排隊系統一個完整的排隊系統由顧客源、到達特性、排隊規則和服務機構四個部分組成。（1）顧客源到達服務系統的顧客源分為有限總體和無限總體兩類。有限總體是指顧客數量是有限的，其增減會影響到為其他顧客提供服務。無限總體是指顧客數量足夠大，其增減不會顯著影響為其他顧客提供服務。（2）到達特性多數情況下，顧客到達是隨機的。在排隊系統中，最常見的隨機分布是泊松分布。泊松分布是指一個事件以固定的平均瞬時速率隨機且獨立出現時，這個事件在單位時間內出現的次數所呈現出的一種分布。泊松分布滿足以下三個條件。1）平衡性。平衡性即在長度為t的時段內

32、，恰好到達k個顧客的概率僅與時段長度有關。2）無后效性。無后效性即在任意幾個不相交的時間區間內，各自到達的顧客數是相互獨立的。也就是說，以前到達的顧客情況對以后顧客的到達沒有影響。顧客到達服務系統后的耐心程度也對運營管理產生影響。這里假設顧客有足夠的耐心，即到達服務系統、等待、接受服務。有些顧客則沒有足夠的耐心：如果等待時間過長，他們會因失去耐心而離開；如果到達后發現隊列過長，他們就不再加入。3）單個性。單個性即在充分小的時段內最多到達一個顧客。（3）排隊規則排隊規則是指決定顧客接受服務次序的準則。最常用的準則有先到先服務準則。對某些情況，則要遵守業務時間最短者優先準則。有時甚至要遵循后到先服

33、務準則，如后進入電梯間的乘客總是先出來，最后放到料堆上的鋼材總是先運出，剛剛到達的軍事情報需要優先處理等。（4）服務機構描述服務機構特征的主要指標是服務時間分布。一般對每個顧客的服務時間是相互獨立的，概率分布是負指數分布。基于排隊系統經濟分析的服務運營能力規劃1、與排隊有關的兩類成本與排隊有關的成本可分為兩類：與服務能力有關的成本和與等待服務有關的成本。前者是指因創建服務能力而發生的費用，后者是指因顧客等待而給服務系統帶來的費用。與服務能力有關的成本包括：服務人員的工資、服務設施（如收款臺、售票窗口、交通工具等）的折舊費、維修費、管理費等。與等待服務有關的成本包括：支付給等待服務員工（如等待工

34、具的修理工、等待卸貨的卡車司機等）的工資；與預設等待空間（如銀行的大廳、機場的候機室等）有關的費用；因顧客在接受服務前離開隊列，甚至拒絕等待所導致的業務流失；商譽的降低；因排隊對其他業務所造成的干擾。顯然，與服務能力有關的成本是服務與等待服務有關的成本水平的增函數，而與等待服務有關的成本是服務水平的減函數，兩者之和是一條U形曲線。2、排隊系統經濟分析服務機構數越多，服務水平越高，與服務能力有關的成本越高，但與等待服務有關的成本越低；服務機構數越少，服務水平越低，與服務能力有關的成本越低，但與等待服務有關的成本越高。因此，總成本是服務機構數的函數，并且存在一個最佳服務機構數，此時，總成本最低。運

35、營能力的定義與度量1、運營能力的含義運營能力可定義為組織接收、持有、容納或給付的能力。運營能力從形成階段可分為設計能力、有效能力和實際能力。運營能力的表示方式依企業類型的不同而不同，可能是最大原料加工能力、最大產量（產值），也可能是最大運輸量、最大庫存量、最大床位數、最大就餐人數等。2、運營能力的度量（1）工程項目建設的基本階段一項工程項目（新建或改擴建）的建設與運行維護通常包括四大階段，即策劃決策階段、勘察設計階段、建設安裝階段、運行維護階段。在策劃決策階段要編制項目建議書和可行性研究報告。在勘察設計階段要編制初步設計方案和施工圖設計方案，比較復雜的工程項目還需要在編制施工圖設計方案之前編制

36、技術設計方案。建設安裝階段要完成基建施工、設施安裝，并進行竣工驗收。更進一步，建設安裝階段還可以再細分為建設準備、施工、生產準備、竣工驗收等階段。在運行維護階段需要按照正常的生產秩序進行生產運營，并對運營系統進行維護更新。（2）設計能力、有效能力與實際能力設計能力是指策劃決策階段和勘察設計階段完成后，施工圖設計方案中所確定的能力，即新建或改擴建后運營系統理論上達到的最大能力。有效能力是在建設安裝階段完成后，竣工驗收所確定的能力。有效能力是在理想運營條件下能夠達到的能力。這里的運營條件包括：原料、動力的正常供應，設備的正常維修，工作制度和人員出勤等。一般而言，有效能力總是小于設計能力。實際能力是

37、在一定的時期內，在運營系統的正常運行維護條件下能夠實現的產出。一般而言，實際能力總是小于有效能力。（3）利用率與效率為測評運營系統的能力，根據設計能力、有效能力和實際能力的定義，引入利用率和效率兩個指標。3、通過運營管理最大化實際能力運營能力管理的一個主要目的是在設計能力給定的情況下，最大化實際能力。效率有三種情況：當實際能力提高能力的幅度大于有效能力提高的幅度時，效率得到提高；當實際能力提高的幅度等于有效能力提高的幅度時，效率保持不變；當實際能力提高的幅度小于有效能力提高的幅度時，效率反而降低。我們的目標是在設計能力給定的前提下，顯著地提高實際能力，使利用率和效率都得到提高。為此，需要在有效

38、能力提高的基礎上，加強日常運營管理，大幅度地提高實際能力。規劃運營能力的重要性運營能力規劃就是對企業的規模（盤子）做出決策，它對任何一個組織都至關重要。1、運營能力決定著初始投資與運營成本運營能力越大，所需要的初始投資就越多，并涉及其他資源的投入。此外，當運營能力達到適宜的水平時，可實現規模效益。2、運營能力影響到組織的日常運營管理擁有適宜運營能力的組織，其日常運營管理更加容易。經濟全球化和復雜的供應鏈使得運營能力規劃更加重要，也更加復雜。3、運營能力事關長遠運營能力關系著企業產量的增長，從而決定企業能否滿足未來潛在的需求。形成運營能力往往需要多年的時間，需要從長計議。例如，建造一個新的發電廠

39、并使之運營可能需要多年的時間，其間又會有各種各樣的風險。4、運營能力影響組織的競爭力如果組織擁有足夠的運營能力，或能迅速增加運營能力，就會阻礙其他組織的進入。運營能力通過影響交貨速度來影響組織的競爭力。運營戰略與商業模式的聯系顯然，商業模式不同于發展戰略，也不同于運營戰略。商業模式解決的是為誰提供產品和服務，提供什么產品和服務，如何提供產品和服務，成本收益如何等。商業模式是對企業的整體布局。發展戰略解決的是企業的發展方向、發展目標、發展重點及發展能力問題。運營戰略則重點考慮目標市場定位、價值主張、核心能力培養、產品服務提供等。但是，因為運營戰略所考慮的目標市場定位、價值主張、核心能力培養以及產

40、品和服務提供等均是商業模式中的關鍵要素，所以，運營戰略與商業模式之間有著緊密的聯系。這種聯系在企業對其商業模式進行創新時表現得尤為突出。運營戰略與商業模式的聯系決定了企業在制定運營戰略的時候必須要考慮與商業模式的匹配性。同時，在對所制定的運營戰略進行測評時，要以商業模式中所確定的收益結果為依據。從商業模式到運營模式商業模式解決了企業必須長期面對的為誰提供產品和服務、提供什么產品和服務、如何提供產品和服務、成本收益如何四大基本問題。這四大基本問題又細分為九大要素。要想真正實現企業的價值主張，為客戶提供其需要的產品和服務，并實現預期的收益，還需要制定相應的運營模式。對于運營模式，至今尚無統一的定義

41、。一般認為，運營模式是企業較短時期的主要職能或業務的運營維護方案。無論如何，一個有效的運營模式應回答以下五個方面的問題：客戶核心需求確認；包含供應商、顧客在內的價值鏈的設計與管控；高附加值業務設計與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內的關鍵流程識別與設計；包括HR、財務支持、營銷支持、公關支持、技術支持在內的支持系統創建。上述五個方面的問題都是對商業模式九大要素的分解與落實。例如，客戶核心需求的確認是對商業模式中的客戶細分的深入。價值鏈設計與管理則與商業模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業務、價值主張、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源相聯系。高附加值業務設計與核心資源投放是對關

42、鍵業務與核心資源的深入。關鍵流程識別與設計直接關系著商業模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業務、重要伙伴、成本結構、收入來源。支持系統整合與商業九大要素均有直接或間接的聯系。KANO模型KANO模型是由日本的狩野紀昭提出的。KANO模型是按照影響顧客滿意的模式把顧客需求分為基本型需求、期望型需求和興奮型需求三類，并描述每類需求與顧客滿意之間輯關系的一種模型。基本型需求是指使顧客達到基本滿意而必須滿足的需求。值得注意的是，過度滿足這類需求未必使顧客很滿意；可一旦不能滿足基本型需求，顧客會極不滿意。相比之下，期望型需求是可以持續地提高顧客滿意度的需求。然而，興奮型需求是能最顯著地增加顧客滿意度的需求

43、。雖然不能滿足興奮型需求，顧客不會很不滿意，但是，一旦某種興奮型需求得到了滿足，就會刺激顧客的購買欲望，極大地提高產品的營業收入和利潤，從而使企業贏得訂單，獲得競爭優勢。例如，如果烤肉機不但易于清洗、操作簡便，而且具有人工智能，不會把肉烤煙，用戶就會爭相購買。值得注意的是，今天的興奮型需求將成為明天的期望型需求或基本型需求。在企業制定運營戰略時，應確保滿足基本型需求，即確保訂單資格要素，然后把關注點集中在期望型需求和興奮型需求上，以此來識別并培植企業的訂單贏得要素，進而形成企業現實競爭力。企業競爭力企業制定并實施運營戰略就是要通過運營管理提升競爭力。競爭力是企業在自由和公平的市場環境下生產優質

44、產品或提供優質服務，創造附加價值，從而維持和增加企業實際收入的能力。企業競爭力是決定企業成敗的關鍵因素。企業之間的競爭體現在很多方面，但歸根結底表現在質量、成本、準時交貨率的差異上。1、質量質量是產品或服務的“一種固有特性滿足要求的程度”。質量與原材料、設計和生產過程密切相關。德國的機械制品、日本的家用電器等的高品質在世界上享有普遍的贊譽。2、成本成本是為獲得收益已付出或應付出的資源代價。低成本意味著企業可以在價格上有更大的選擇空間。價格是顧客為了得到某一產品或接受某項服務所必須支付的金額。在其他所有因素均相同的情況下，顧客將選擇價格較低的產品或勞務。價格競爭的結果可能會降低企業的利潤，但大多

45、數情況下會促使企業降低產品或勞務的成本。沃爾瑪以其“天天平價”策略成為全球零售業的大鱷。3、準時交貨率準時交貨率是在一定時間內準時交貨的次數占其總交貨次數的百分比。準時交貨率反映的是企業在承諾交貨的當日提供產品或服務的能力。在某類市場上，企業交貨的速度是競爭的首要條件。聯邦快遞因其“使命必達”而唱響全球。聯邦快遞每晚都從位于孟菲斯、田納西州和達拉斯等地的處理中心向世界上210個國家發送超過500萬份的包裹。由于滿足了顧客對快遞速度以及可靠的隔夜遞送的需求，其資產增至140億美元，成為世界上最大的快遞服務公司。今天，能否應對顧客在產品品種、數量、交貨時間上的變化，反映在企業提供定制化產品或服務的

46、能力、快速更新工藝或技術的能力以及運營系統是否富有柔性三個方面。寶潔公司因其更高的產品廣度而使進入洗化市場的企業退避三舍，戴爾公司和日本松下公司成了大規模定制的楷模。生產率的概念生產率即投入產出比。生產率反映了產出（產品和服務）與生產過程中的投入（勞動、材料、能量及其他資源）之間的關系，是一個相對指標。生產率既可以從國家或行業宏觀層面上來度量，也可以從企業微觀層面上來度量。當從國家或行業宏觀層面上來度量時，般用總產值或國民收入來計量產出。當從企業微觀層面上來度量時，一般用企業產量或創造的價值來計量產出。投入和產出可以是實物量，也可以是價值量。所以，生產率有多種表現形式。以實物表示投入與產出，生

47、產率所表示的結果直接、明了，可以在不同企業間進行比較，也可以在不同國家之間進行比較。但是，實際中企業所生產的產品或提供的服務不是單一的，這時，通常是選取某一代表產品，利用換算系數把其他產品或服務折算為代表產品。當涉及的投入不是單一的時，只能以價值來統計投入。事實上，當以價值來表示投入與產出時，生產率就與企業的效益建立起了聯系。此時，就體現出了計算生產率的意義，即企業可以借助分析生產，率水平來改進自身的管理和技術。實際運用中，企業通常使用生產率的倒數來評價資源的利用情況，此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定額等進行比較時，就在一定程度上反映了企業的管理和技術水平。生產率對

48、營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織，較高的生產率意味著較低的成本及較高的利潤；對非營利性組織，較高的生產率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務；對國家，提高生產率意味著經濟運行狀況更加良好，國家的實力得到增強。美國20世紀90年代長時期經濟持續增長的一個主要因素是它的生產率提高了。值得指出的是，生產率不同于效率。生產率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實現的產出。生產率的計算及改良（一）生產率的計算生產率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應的是三種生產率，即單要素生產率、多要素生產率和全要素生產率。（二）影響生產率

49、的因素影響生產率的因素有很多，主要有管理、資本、質量和技術等。除了這四個主要影響因素外，還有其他影響因素，如標準化、工作場所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是：工人是生產率的主要決定因素。照此觀點，讓工人更賣力地工作是提高生產率的途徑。然而，事實上，歷史上很多生產率的提高是技術改進的結果。技術是影響生產率的主要因素，但是，技術本身并不能保證生產率的提高。事實上，沒有先進的管理，反而會降低生產率。早些年，中國在引進外資時就有過沉痛的教訓：要么引進了過時的設備和技術；要么只引進了先進的設備和技術，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術比作企業發展的兩個車輪，那么這兩個車輪一定要匹配。否則，企

50、業不可能向前發展，只會原地打轉。（三）提高生產率的步驟生產率度量可用于很多方面。通過度量生產率，可以評定企業在一定時期內的經營業績，分析取得的成績和不足，并針對不足采取改進措施。企業可采取以下步驟來提高生產率：（1）確定生產率測評指標；（2）識別影響整體生產率的“瓶頸”環節；（3）以管理、資本、質量、技術等為切入點提高“瓶頸”環節的生產率；（4）鞏固提高生產率的成果，進行宣傳和推廣。產業環境分析當前時期，仍然處于可以大有作為的重要戰略機遇期，但也面臨諸多矛盾交錯疊加的嚴峻挑戰。和平、發展的時代主題沒有變，世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發展，世界經濟在深度調整中曲折復蘇。我國

51、發展條件深刻變化，經濟發展進入新常態，長期向好的基本面沒有改變，市場需求和發展空間依然巨大。隨著國家戰略的深入實施，地區在國家發展和開放大局中的地位進一步得到提升，發展的條件更加有利。總的來看，當前時期，地區加快發展既面臨難得機遇，也面臨困難挑戰，但優勢大于困難，機遇大于挑戰。必須緊緊抓住難得的發展機遇，著力破解發展難題、厚植發展優勢，走出一條內涵式集約發展的新路子。（一）發展機遇政策紅利的釋放為經濟社會發展創造了新條件。這些政策的效應將在當前逐步顯現，將為跨越發展提供強大的政策支持和外部動力。“四化”深度融合發展和改革創新的全面推進為經濟社會發展提供了新動力。隨著新型工業化、信息化、城鎮化、

52、農業現代化“四化”深度融合、協同推進，將為產業升級轉型、城鄉協調發展、擴大消費、拉動投資、擴展經濟發展空間，促進經濟社會發展提質增效升級提供強大引擎。隨著全面深化改革的深入推進，將進一步解放和發展社會生產力、激發和增強社會活力，對穩定發展預期，增強發展信心，釋放改革紅利具有重要意義。隨著創新驅動戰略的實施，將進一步激發全社會創新活力和創造潛能，推動經濟發展方式轉變，形成可持續發展的新格局。城市經濟圈一體化建設為提升輻射帶動能力拓展了新空間。隨著地區基礎設施、產業發展、市場體系、基本公共服務和社會管理、城鄉建設、生態環保六個一體化建設的加快推進，獨特的區位優勢、便利的交通條件、良好的產業基礎和廣

53、闊的市場空間，對發展性資源的吸引能力和聚集能力更加突顯，從而進一步擴大對周邊區域影響，提升輻射帶動能力。得天獨厚的資源和環境為經濟社會發展帶來了新優勢。隨著人們對生活環境和自身健康的關注度不斷提高，對生態環境和生活品質的要求也日益提高，更加有利于地區將獨特的資源環境優勢轉變為新的發展優勢，更好地聚集人才、資金等各類要素資源，促進加快現代服務業發展。重大項目建設為經濟社會發展提供了新支撐。隨著路網、航空網、能源保障網、水網、互聯網為重點的“五大基礎網絡”建設的全面提速，地區的基礎設施將更加完善，將極大改善的發展條件和投資環境。隨著石油煉化、信息產業、生物醫藥、新材料等一批重大產業項目的相繼投產，

54、將進一步增強產業實力，為經濟社會發展提供新的有力支撐。（二）面臨挑戰經濟較快增長壓力增大。從國際看，世界經濟緩慢復蘇，全球科技和產業變革步伐加快，地緣政治導致周邊環境更加復雜，不穩定、不確定因素增多。從國內看，我國經濟發展進入“新常態”，經濟增長速度從高速轉向中高速。當前時期保持經濟快速增長的壓力增大。社會和諧穩定壓力增大。隨著經濟社會發展，利益格局深刻調整，社會結構深刻變化，各種矛盾相互交織，群眾訴求日益多樣，社會治理面臨許多新情況、新問題和新挑戰。土地征用、房屋拆遷、城中村改造、勞資糾紛、醫患糾紛及社會保障等方面問題不同程度存在，金融風險防范、安全生產存在不少隱患，人民群眾對環境保護、食品

55、藥品安全等方面的關注和期待日益提高，利益矛盾主體呈現多元性、復雜性和對抗性特征。隨著網絡信息化的深入推進，一些矛盾沖突和不滿情緒容易被放大，成為社會關注的焦點問題，為政府處置應對帶來了新的挑戰。資源環境約束壓力增大。當前時期，處于工業化和城鎮化快速發展關鍵時期，保持經濟較快增長與環境承載能力之間的矛盾更加突出。從環境保護看，高耗能、高排放的產業比重過高，在短期內難以得到根本扭轉；流域水污染防治、水源地保護、石漠化治理等任務繁重。隨著國家提出更加嚴格的資源消耗控制和環境改善指標，對各地能源消費、單位能耗、主要污染物和二氧化碳排放強度指標進行嚴格控制，要保持經濟持續快速發展，節能減排的壓力將會更加

56、突出，環境保護和生態建設任重道遠。保持區域競爭優勢的壓力增大。在市場化和經濟全球化的背景下，周邊城市為提升本地區的經濟發展水平，正利用各自的發展優勢，在諸多領域開展全方位的角逐，區域之間資金、人才等要素的競爭更趨激烈。另外，隨著多極均衡發展和沿邊開放戰略的實施，各地區正加快發展、趕超跨越，城市之間的競爭日趨加劇。當前時期，保持區域競爭優勢的壓力增大。優化協調發展的產業生態提高企業差異化發展水平。聚焦家用電器、電池等行業，支持有條件的企業培育自主生態，發展成為領航企業。實施中小企業創新能力和專業化水平提升工程。鼓勵企業通過兼并重組優化資金、技術、人才等生產要素配置，實現做優做強。推動大中小企業在

57、協同制造、供應鏈管理等方面加強合作，實現融通發展。建設高水平的產業集群。推動現有集群轉型升級，構建資源高效利用、綠色低碳環保、產業分工協作、企業共生發展的生態體系。推動一批老年用品產業園區向產業集聚區方向發展。選擇主導產業特色鮮明的集群，以產業鏈強鏈補鏈為導向，強化區域協同和國際合作，推動形成若干世界級先進制造業集群。優化產業空間布局。落實區域重大戰略、區域協調發展戰略，強化生態環境分區管控，防止產能低水平重復建設，推動輕工業形成優勢互補、協同發展的空間格局。推動東部地區凝聚全球創新要素資源，建立前沿技術研發中心、設計中心和品牌中心。引導中西部地區有序承接產業轉移，培育形成一批特色和優勢的制造

58、基地。推進東北地區進一步激發企業活力，鞏固提升傳統優勢輕工產業。在革命老區、民族地區因地制宜發展特色輕工產業。積極融入全球產業體系。發揮輕工業產能優勢，加強國際合作，服務共建“一帶一路”。提高產品附加值，鞏固傳統國際市場，開拓新興市場，鼓勵輕工產業“走出去”。做好自由貿易協定原產地證書簽證工作，幫助輕工產品在協定伙伴國或地區享受關稅減免。推進檢驗檢疫電子證書國際合作，提升貿易便利化水平。完善與國際接軌的標準體系和產品認證制度，提高技術性貿易措施應對能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財

59、務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目進度計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xx（集團）有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試

60、運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施施工中應遵照執行下列工期保證措施，按合同規定如期完成。1、項目建設單位要在技術準備、人員配備、施工機械、材料供應等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術素質高、施工經驗豐富、最優秀的工程技術人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認真做好施工技術準備工作，預測分析施工過程中可能出現的技術難點，提前進行技術準備，確保施工順利進行。4、科學組織施工平行流水作業，交叉施工，使施工機械等資源發揮最大的使用效率，做到現場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設單位要制定嚴密的工程施工進度計劃，并以此為依據，詳細編制周、月施工作業計劃，以施工任務書的形式下達給參與工程施