1、.：.；主持人：各位觀眾大家好！歡迎收看。我們今天請到兩位嘉賓聯想之星孵化器投資部的周自強和陸剛先生。首先略微簡單的引見一下聯想之星孵化器投資部，這是專門為各學科領域的科技成果帶頭人提供創業培訓的一個部門。陸剛：我在想總結一下總結什么是企業里的技術型人才，幾類，一個是研發類，還有消費管理類、工藝類的。那么技術型人才普遍有共同的特點，那么就是對于某一個技術比較專，對于一些細節比較關注，這都是一些技術型人才的特點，我想在這個技術型人才怎樣向管理型人才轉化和技術型管理人才怎樣向創業者轉化的話題我一會兒有一點心得跟大家分享一下。主持人：由于如今很多團隊創業時非常講究技術型人才和管理型人才兩條線并行不悖

2、，那么技術型人才參與管理中有什么益處？陸剛：對于科技型企業在競爭中間無疑比普通性企業有一定優勢，由于它的競爭產品的壁壘普通比較高，可復制性低一些，所以科技型企業創業勝利概率大一些，科技型企業的管理團隊假設有技術型人才作為管理團隊重要一員會有幾個益處，一個是作為技術專家在管理團隊里，他可以很好的了解公司的市場和產品還有公司的戰略，在這方面可以協助 公司在技術方面有更加明晰的定位。其二他可以協助 技術團隊從公司爭取到更多的資源，支持這個技術協助 公司走向勝利。我想這是在公司管理團隊有技術方面的專家在這兩方面有益處。周自強：我想從企業不斷跨越本人來看，一方面不斷創新一方面就是商業方式的創新還有就是技

3、術創新，那么優秀技術人才進入管理層，他可以看到從整個行業或者產業鏈的開展引申到這個企業的技術鏈，為了更好的超出競爭對手那么技術鏈未來開展以及上下游互動他比普通管理人員有更敏感的視野，協助 企業做出非常好的戰略性決議。主持人：今天現場來了很多能夠也是技術型人才的觀眾，他們都帶著多問題來的。今天到的應該都是技術型人才居多，舉手看一下技術型人才在哪里？大家根本上都是。他們有什么問題直接和周自強先生和陸剛先生交流的問題。觀眾：兩位嘉賓晚上好，我是做IT工程管理的，我想問一個困擾我的問題，比如IT工程有外包的時候跟甲方、乙方的協作，作為甲方工程經理，像剛剛嘉賓所說的當他是技術型人才深化工程里時能夠很好監

4、控這個工程進展，但是甲乙雙方協作作為甲方管理者不能很深化的進入乙方團隊看工程進程，就導致工程質量進度跟之前有變化，我的問題是如何做好甲方的工程經理或者甲方的管理。謝謝！陸剛：這個問題相對比較詳細一點，從甲方跟乙方工程管理時的問題所在，能夠是雙方前期的溝通和配合，相互定位不同，呵斥結果甲乙雙方有博弈的關系，從工程管理要求來說雙方更多是協作而不是博弈，前期溝通和相互定位我想非常重要，不是說甲方工程經理就不能深化乙方工程團隊里，而是應該工程經理很深的深化乙方工程團隊，那么前期的溝通和定位，就是甲方工程經理是什么，他的一些要求跟乙方他們之間的界限在哪里，哪些是甲方工程的要點跟乙方提出的很明確，這樣前期

5、溝通好了我想后面協作會比較順暢。周自強：他是甲方還是乙方？觀眾：甲方。周自強：就是他是付錢的他人幫他做工程。我們以前接觸過一個企業，他是作為乙方來做，我覺得可以多少的折射出來，他的企業給他人做工程，他有非常強的工程技術人員，他在做的時候就發現原來的圖紙的設計，他是做大型的清潔環保工程，他做的時候發現對于原來的方案做一些調整，把這個鍋爐架高一些可以節省大量的物料本錢，他覺得這個給公司省錢了，當時現場就改了，結果改完發現由于改了對施工進度發生艱苦影響，實踐上他省的錢還不如那邊花的錢，其實甲方也能夠有技術人員提出，說他這個技術可以再改良一下，再改一下更好，我用起來更溫馨效率更加高等等，但是他沒有想到

6、作為整個工程進度包括合同都有嚴厲限制，那么這個時候他做了小改動能夠別的方面會虧大錢，那么就是工程人員要有大的全局觀，不能就某一點的改善執著的不放，應該更多的思索總體，作為工程工程管理或者工程經理來看應該更多的思索總體用戶運用的本錢以及工程施工總體的進度，由于他這兒拖延能夠會影響公司其他在做的幾個工程，由于人有限，就是小地方得利能夠大地方會失利，就是技術人員要跳到更高的層面看整個事情。陸剛：我補充一下，在管理上溝通是最重要的，剛剛自強舉的例子也是闡明溝通最重要，能夠方案實施時就要通知他他的邊境條件在哪，哪些可以改哪些不可以，前期有好的溝通后面管理團隊就不會出現這么大的差子，假設各位從技術轉向管理

7、的話里面很大量的是溝通任務，首要就是溝通溝通再溝通，后面才是他怎樣樣指點，我想不論是工程管理也好，還是要做管理型人才也好，我想第一步這個都是通的。主持人：謝謝二位先生。如今我們要進一個視頻聯線，兩位往右邊看有一位網友曾經在千里之外等待和兩位的交流了。這位先生您好！我想請您簡要的引見一下您所在的行業以及您的職位，還有您是不是技術型人才，然后再提出一個簡要的問題好嗎？觀眾：好的謝謝您！我確實是搞技術的但是是不是人才不好說。主持人：很謙虛啊，那您所在的行業和您如今詳細的職位呢？觀眾：我如今算是在IT行業，做一個IT部門的技術支持。主持人：您有什么詳細問題可以向兩位教師提問，我把話筒移交給他們。觀眾：

8、好的謝謝您！您好陸教師！陸剛：您好！是這樣的，我想討教您一下，兩位都是在IT行業的高端人才，是領袖級、巨匠級的那種了，我想問一下，假設說從根底技術人員轉型到指點型的人才，當然有很多要面對，首先是溝通的問題，剛剛您提到了，就是說從一個根底的人才到指點型人才，以軟件為例，他能夠開場做編碼這個階段，但是做指點型人才就要思索全面的東西，我想是不是一定要從根底做起，每個步驟都要詳細的做過才可以做一個指點型的人才？陸剛：首先謝謝他的問題！巨匠談不上我們只不過走過了一段閱歷，我們視角能夠和專做技術的不同。從技術崗位轉到指點人才我想還是有一些挑戰的，由于做技術我們會關注本身的一些東西，這些東西很多都是我們叫做

9、科學性的東西，是有實際支持的，但是假設要做管理，尤其成為指點人才這是社會科學的問題，它并不是A+B等于C的答案，這是社會科學范疇的問題。這里就會有比較多的緯度要去鍛煉的才干。一方面我想本人要分清重點，想的出來、跳的出來，把這個事情整個想的清楚，我想這是第一層的問題，不然重點本人抓不住怎樣指點他人。第二想的清問題要讓人可以做得到，假設他本人做就不是指點，那他本人是一個很牛的人，只能說是牛人。一定要指點人，那么就要有指點力的鍛煉，他得把下面的人優點在哪、短處在哪，組織一個團隊讓這個團隊圍繞這個目的戰斗，那么這個過程中間怎樣和團隊任務，團隊協作的事情，比如他想的事情他抓住重點，他一個人的智慧是有限的

10、，他也要利用團隊的其他人的智慧，要跟團隊一塊去理清楚我們未來的開展方向，那么這里面就有一個方法論的問題，跟大家說的更詳細一點，在指點團隊怎樣任務的更加有效果。我想這里有一個詳細的方法。就是讓他的團隊參與到整個圍繞的目的去進展一些分析，去爭論、去討論。然后整個團隊得出一個比較一致性、比較明晰的結論，分清楚這個義務的解剖，然后再往前走，走過一段時間以后大家回過頭來總結一下，前面有哪些做的好的不好的，再往前走，在這個過程中間他的指點才干可以提升，團隊戰斗力可以提升，大家對目的也有更加一致明晰的了解，那么這個團隊也更加有戰斗力，他的指點力尤其得到鍛煉。那么他逐漸的從一個基層指點再向高層指點轉變，這是一

11、個詳細方法論上的東西。千萬不要本人悶著頭單干，能夠他很聰明，他拍腦袋就可以制定出一個很好的他所帶著一個團隊完成的任務義務，但是達不到提升他本人更高層次修煉的目的，也提升不了整個團隊的戰斗力。周自強：我補充一下這位網友提的問題。其實這個問題還取決于他成為管什么的人，比如他原來是做IT的，比如他做技術支持的人最后變成技術研發團隊的小指點，指點一支研發團隊完成一個工程，這個提升相對容易一些。但是假設變成一個產品經理，或者變成一個工程經理，這個時候對他的要求，他能夠必需求做的事情，除了剛剛講的對團隊的指點，他必需求做的是得跑市場，雖然他不是銷售他得知道客戶要什么他做出來的產品才干有人買。假設再往前走，

12、我變成一個職能部門的管理，人力資源部或者市場營銷這塊的，那么有些任務還真得做一下，假設做市場就得從基層銷售跑起，一下子放到市場總監或者銷售總監的位置上，除非他是天才，特別聰明到哪兒一看就會，否那么對他的壓力挑戰非常大，很有能夠蒙受波折。再往上做到公司副總裁管更多事情，能夠財務方面的事情也要了解，他未必真正做一個會計，但是業余時候要了解，甚至原來做產品做工程雖然不是他的工資也要嘗試算這個產品的毛利潤之類的，這個要在任務中鍛煉才干滿足那個崗位的要求。不知道這樣的回答他稱心不稱心？觀眾：這個回答還是比較全面的，我不知道我了解的對不對，就是說從技術人員轉變成管理者也取決于他轉變成什么樣的管理者，就是他

13、在管理團隊當中處在什么樣的位置。主持人：兩位教師曾經頻頻點頭了。也祝他職場道路越走越順。謝謝兩位先生。他們剛剛曾經很好的解答了他的問題，如今網友普遍關懷另外一個問題，就是技術型人才創業的時候普通遇到哪些妨礙，還有他們擁有的這種技術是不是他們的中心競爭力呢？陸剛：技術人才擁有的技術一定是創業的中心競爭力，也是創業對于他最大的支持來源所在。所以我剛剛說的科技型企業有了一個技術其實比普通創業公司勝利概率大大添加了。他手里拿著一件武器可以跟他人拼了，普通創業者手里還沒有一件武器，所以這樣是占有一定優勢的。主持人：第二個問題技術型人才創業時普通要抑制哪些妨礙？陸剛：由于我們如今做一些培訓班有很多是技術型

14、人才。我們發現有共性的問題，首先技術有優勢，其實也有優勢，就是太迷戀本人的技術，以為技術可以處理一切問題，但是這個觀念還是非常要命的，很多創業企業因此而倒下去。技術在企業創業時并不是獨一的，比如說我們做一個電池，比如說我們在中科院有一個電池很好的技術在世界上是領先的，要變成市場上可銷售的要經過哪些關，這個電池是有資料的，這個電池還在實驗室，要跑到消費線上變成十幾萬塊電池，又要賣出去？遇到哪些問題？第一處理原理性的問題，在實驗室把這個電池做出來，當把實驗室搬出來變成一萬塊的時候沒有發現大問題，但是變成十萬塊的時候出現問題了。一致性的問題，假設一致性不好電池壽命會大大降低。那么還要尋覓一個適宜的行

15、業客戶可以買這個電池，這就是客戶銷售的問題。那么消費過程當中遇到很多技術的問題，比如有一個枯燥池把電池放進去枯燥，發現放100塊電池枯燥沒問題，但是放200、300塊電池的時候忽然發現不對了，為什么？結果后來發現這個枯燥室是這么大，抽取的濕度不一樣條件變化了，就呵斥電池穩定性的問題。那么這是在消費過程中遇到的問題。不做這個消費根本不知道會遇到這種問題。到了后來電池消費出來了但是要賣給客戶，哪些客戶需求，怎樣跟其他廠家競爭，除了產品之外還有很多緯度，包括售后效力，包括產品細分定位，細分定位也非常重要。我看到很多技術型創業，都說我的市場多么多么好多么多么大，我從投資目光看，拿過來以后我會把這個市場

16、上下左右砍掉很多，這個市場看著是他的其實不是他的，另外市場他能夠進不去，最后能夠剩下1/10，那么1/10能夠也是一個很好的市場，夠他生存。比如說一個做鋁電池的，那么哪個市場是他的？那么它的功率比較大，他適宜未來的汽車電池，那么就做電動自行車的電池。結果就定位在一些婦女和老人那些人拎著那些電池，那些年輕力壯的就買鉛酸電池。那么這些問題都要在企業做的過程中間不斷發現。主持人：等于技術和消費包括市場、營銷各個方面都會出現妨礙，都要分別研討和處理。陸剛：對。主持人：如今和一位網友進展語音聯線。這位網友您好！觀眾：您好主持人。兩位嘉賓好！主持人：首先引見一下本人的身份，簡單提一個問題給兩位教師。觀眾：

17、我是一個做網絡工程的技術分公司，我如今和本人朋友在做一個工程，如今一個公司想挖我，我如今應該帶著本人的團隊創業嗎？陸剛：這個問題能夠我很難替他回答，得問他本人的內心，是創業的思想不斷折磨他，還是穩定可靠的任務會更加稱心？觀眾：我如今不斷有想創業的想法，曾經有兩年了。陸剛：為什么想創業呢？觀眾：由于我覺得我手里掌握了我們公司的中心技術。陸剛：是由于他有了中心技術所以他想創業？觀眾：對。陸剛：這個想法會經常的浮如今他的腦海里嗎？觀眾：幾乎每天。陸剛：那他就去創業吧。我想解釋一下為什么，創業是一個比較艱苦的過程，創業里有一些現實條件的理性分析，當然我們也發現創業者的勝利有他的內在的潛質，創業家不是可

18、以培訓出來的，有的時候甚至不是可以學出來的，里面有一些他本人天生的東西，至于天生的東西是什么，也比較難于用言語表達，但是這種內心的盼望，就是由內心產生出來的東西非常重要，這個是可以支持他渡過創業困難困苦階段最強大的來源，假設內心不堅決，那么創業過程中間由于各種各樣困難困苦他能夠堅持不下去。這里面要去走一個創業的路，比做一個技術管理難多了，比單純做技術更是難上加難，所以沒有內心劇烈盼望支持的話想創業還是要慎之又慎。主持人：昨天我采訪了企業家雜志社的牛文文社長，他也說假設創業過程中沒有破釜沉舟義無反顧的想法，那他就不要創業。我覺得像陸先生說的要有內心足夠劇烈的呼喚才可以選擇這條路。這半場兩位跟我們

19、講了技術型人才怎樣轉向管理型人才的話題，首先講到了技術型人才的優勢，包括可以更好的了解市場和產品的戰略，此外可以爭取更多的資源，第三是目光會更為敏銳。在他創業的過程中在他指點團隊過程中要學會怎樣與人溝通，還向我們引見了方法論，當他做一個事情決策的時候不要本人在那里閉門造車苦想，要和團隊進展以目的位導向的充分的討論，把討論之后把結果生成以后進展復盤，然后再進展一個檢驗。我們稍做休憩，一會兒回來。主持人：短暫的休憩之后歡迎大家回來跟我們討論今天的話題，從一位網友的問題開場，他說兩位教師我想問一下從技術層面轉型到管理層面的人是不是都具有相關學歷，兩位教師以前是不是不斷在為轉行做預備呢？陸剛：確實有這

20、個問題，技術太強轉管理有一定的難度。這個難度我了解大難度不在于指點放不放，而在于本人以前的優點會比較自我欣賞。那么要轉成管理崗位的話需求比較強的學習才干，需求放棄本人以前的勝利和優點，把本人短處暴露在他人面前學習和提煉，這是比較大的調整，我覺得這個難度主要是自我調整。周自強：這里更大的妨礙于本人，當他是公司里一流的工程師、一流的研發人員他是一顆明珠，全公司人都圍著他轉。當他往管理方面做的時候，他就不再那么耀眼，由于做管理其實就是跟各種打交道。這里面打交道時就有能夠為了大局冤枉全球的事情，更多人的內心對他才干的認可能夠需求一個過程，這里面他本人的面子，從一個大家都很佩服的牛人，變成制約大家要協調

21、大家，有些人不稱心他還得壓服他，有些人很驕傲他還要漸漸的撫平他。能夠更大的妨礙是他本人，而未必是公司。假設他下面帶出優秀的技術人才，假設在其他方面突出，公司老板沒有理由把他按在那兒不放。陸剛：技術型人才要轉變成管理型人才有哪些方面的才干可以留意和提升的，說的比較多的是技術型人才智商高、情商低的問題，我也是技術出身，也閱歷過情商低的階段，情商能不能提高？從本人閱歷來說我覺得可以提高，但是首先心態真的要放低，去做小學生。第二要接受波折和打擊，給我我本人受教育的一句話就是，我自作聰明做了自以為是的東西，他什么也沒說來了一句：誰比誰傻啊。但是這句話還是讓我很受害的一句話。就是他人的意見他人的看法謙虛聽

22、，接受一些打擊，然后本人提高本人的情商。那么做管理來說，幾方面需求溝通：一個是對上，第二是對下，第三是周邊。對上不是說對上面的指點，而是對企業大的目的需求有一個認識，就是他在這個部門要講更上面的東西，只需想到更上面一層的東西，他這個部門的目的才會對。這是對上不是指對人是對大企業的目的。對下是什么？這個目的要分解大家要一塊帶著團隊討論，做管理者一定不是本人，他本人可以很牛可以做成，但是做不成大的好的指點者，他一定要帶著團隊一塊做，有的時候要讓工程團隊有一個犯錯的時機，要帶著他們一塊往前走，他們生長起來他會生長的更快。第三是對周邊，周邊包括什么？不僅包括他其他周圍同級別的部門，也包括外面一些市場客

23、戶之類的。那么要很好了解周邊處置這些關系。所以這些是作為一個指點者來說要鍛煉的幾方面的才干。主持人：我們怎樣培育這種才干，由于最開場能夠只是企業的小員工？陸剛：我想做技術的要去做管理還是有天然優勢，我們可以從技術崗位做比如說工程管理，那就需求很多資源協調和人員管理才干，由于不是他熟習的團隊，對他挑戰也是滿大的，可以從小的團隊管理逐漸的走上來，有個載體是從技術管理做起來，在技術管理的時候目光一定要放開，知道本人在修煉什么，一完成這個技術本身，二要修煉指點力，那么有認識的體驗這些東西。看著這個活兒來了以后，比如說他做軟件的，來了以后本人就干了，他干的太慢了，結果一而再再而三，下面的人生長不起來，他

24、依然被局限在做技術。那么給下面犯錯的時機讓他們做，他在上面指點，容忍他們，帶著他們一塊做，等他們生長起來以后，他管理才干逐漸提升上來，然后一層一層往上走，這是一個修煉的過程。主持人：我們來看一個詳細的問題，這個網友叫玫瑰花開夠，這個問題想問周先生，我是一個工業科技公司老板，公司剛剛成立，我以前技術出身，對于管理尤其財務完全不懂，創業初期應該本人管理帳務，還是請財務公司。周自強：早期老板他要完全看不懂帳我覺得有問題。其實最早我們有看數字，就看我的賺多少錢，越小的公司要看大數，早期的企業我個人建議盡量不要請財務公司幫他做，由于這樣公司的本錢和費用比較高，能夠還是說請一個會計在公司內部做一個簡易的報

25、表，由于早期企業不像上市公司那么細致，而且沒有太多帳可看，但是作為老板剛剛那位網友，對于財務三張表要明白。這里面尤其強調小公司一定要注重現金，大公司叫現金為王，小公司更要注重現金，由于很小的企業做的很好現金沒了而公司小又貸不到款，這種情況下一旦在現金上犯一個微小的錯誤能夠就是滅頂之災。所以這位網友第一要懂一點財務，第二尤其要關注現金這個數字，究竟我手上有多少錢可賺。主持人：我們衍生一個問題，在創業之初尤其小公司的時候技術型人才還要再培育哪些方面的知識，除了您剛剛說的財務這塊。周自強：我想作為創業者首先得了解市場，就是說我們總在講技術型人才要有市場觀念，這個觀念怎樣培育或者怎樣了解市場，我一個簡

26、單觀念就是拿著他的產品去賣，看看客戶買不賣，是他把他踢出來還是對他有要求，然后才知道他的技術怎樣樣順應，怎樣樣可以賣出去。技術不是萬能的，很多科學家會想我的技術多牛，只需找一個牛的銷售人員就可以賣出去，現實上他作為創業者他本人不知道怎樣銷售他連怎樣找一個好的銷售都不知道。所以這個事情老板本身，創業者本身必需求知道這個市場是什么情況，我這個技術變成產品也好變效果勞也好，怎樣樣切入市場賺到錢。所以第一步還是要了解這個市場究竟是怎樣樣的，我覺得這是最關鍵的一點。陸剛：給大家分享我們總結的一句話，就是創業CEO首先是個大銷售。為什么？大銷售幾個，第一一定要懂市場，不懂市場本人的產品定位都不知道。第二他

27、不做大銷售創業企業哪來的錢養活本人的員工往后開展？很多技術人才，他們就說這個銷售不行，我去請銷售方面比較厲害的人過來，假設本人不懂銷售，他的生命線在他人手里那怎樣行。這里有一些其他問題，能夠會有品德的問題，假設這個老板不懂銷售能夠請一個銷售會欺負他，他不得不懂。還有做技術的人說，我技術很好，企業消費再找另外一個人，我就做我的科學家或者技術專家，這不是不可以，但是前提條件是這根線要求滿高，要找到志同道合的人跟他協作的人，這個是比較有挑戰的，可以找本人的朋友或者認識的創業同伴，他們倆很好搭配這個可以，但是這個事情比較有難度。主持人：來聽聽現場觀眾有什么樣的問題？觀眾：兩位教師好！我想先請兩位教師為

28、我把把脈，我于阿里巴巴，如今做的搜索研發，我不斷有個創業的夢想，對于技術感興趣，但是以為不是我長期追求的目的，我平常有嘗試去了解產品經理或者工程管理，我也在任務的同時投了簡歷和產品，也有公司給我回饋，不過薪金沒有目前高，我本人做過很多的事情，所以閱歷有一些，而且個人性格比較外相一些，所以我覺得本人一定要有一個比較好的轉型，所以想請問兩位教師，我這樣特點的一個人，有這樣技術比較好的背景，但是其實更大的興趣在于技術之外的事情，我應該如何在職場上做比較好的轉型。這是第一個問題。陸剛：不知道怎樣稱謂他。觀眾：姓陳。陸剛：我覺得您轉型的根本條件還是滿好的，他既有技術背景又擅長跟人打交道。詳細轉型我想他可

29、以選擇一個途徑，這個途徑是什么呢？跟他如今又要有聯絡同時又要有挑戰，是一環一環逐漸轉，不要一下子蹦，那樣有能夠勝利大家失敗概率大。他如今做什么？觀眾：搜索研發。陸剛：那么他要轉型的話，他從工程管理上往這方面走。觀眾：其實我也在公司單獨做過一個不是很大的工程，個人總體擔任，然后帶著一些人做一個工程，其實逐漸的思索發揚本人的管理和溝通的優勢，之前在學校當社長或者來阿里巴巴做過新人培訓班長，大家對我評價不錯，我也有了解產品方面的東西，我覺得一個產品再一個公司里我個人以為要比技術對公司的影響力大一些，所以我試圖轉產品經理，但是說句真實話在我們公司兩年之內普通情況下不允許他轉別的崗位的。那我要去別的公司

30、，這方面我只需軟性符合條件，比如性格、溝通才干，但是沒有產品專業的根本，所以這方面也有一些妨礙，我很好的一個朋友說，既然對市場比較感興趣，可以嘗試做一些大公司的技術背景的市場，這個也很賺錢，也許能發揚他的闖勁，擅長溝通，樂于跟他人交流的特點。我如今其實比較迷盲，但是有一點一定確定，我不會做技術很久，坦誠的講我在我目前團隊技術還是不錯，但是這不是我的熱情所在。周自強：他今年多大？觀眾：83年的。周自強：還比較年輕，我就一個提示，假設真的下定決心要轉，由于從技術無論在原來公司還是新公司他要轉到新的管理崗位目前很難，假設我是招聘公司原來看他做這個，到我這個做這個有關聯但關聯不太大而且是管理崗位，他這

31、個閱歷是沒有的，他要做好心里預備他能夠要從比較低的崗位開場做，假設他下定決心要往那個目的奔，即使別的公司給他的薪水和崗位比如今低，假設這種情況下他下定決心這個彎能夠要繞過去。或者他如今公司兩年之內不能轉，那就在這兒兩年之內做好本職任務的同時跟其他部門多交流，或者他本人在外面學習的方式先積累，等到兩年窗口翻開時他能有比較好的積累，去跟他的主管指點講，說我希望往那兒轉，我對公司那邊產品大致情況怎樣樣，我覺得怎樣做適宜，這樣能壓服他，他覺得他不斷在想這些事兒，而且是有心人在做，不是說我什么也不思索，就做到這個時候要換，這個時候他人換他人要冒風險，所以能夠不情愿換或者他人不情愿用他。能夠他要做好心里預

32、備，要么多花時間多做積累，要么做一個比較大的彎，直線過去目前看來困難比較。主持人：他剛剛說一定不想不斷做技術，他說兩年是他們公司的限制，他以為他在技術上最好堅持多久？周自強：這個能夠比較難，由于您做的技術究竟是什么樣的東西，搜索引擎的研發我不太了解，由于我不是研發出身，所以這個東西需求積累到什么程度我比較難回答。陸剛：轉型首先談時機，這個時機是本人去找，但是有的時候這個時機不一定很好，或者很快落到他身上，這要看運氣，運氣好了能夠轉型很順暢，但是不能寄希望于好運氣上，我們本人要抓時機，他如今在做一些技術的任務，有能夠會涉及帶有一些管理型的任務。比如說讓他做一個工程，那是管理型的任務，那么這個時候

33、就要抓住這種小時機去表現、鍛煉他的才干。那怎樣表現和鍛煉他的才干？他平常要多思索。這是一種途徑，就是有了一個時機。那么就有另外一個問題，無論是做技術還是做管理也好，后面有一些更底層的東西是相通的，他的勤勞、他的思索才干是相通的，無論做技術還是做管理這都是相通的，他在他的技術崗位上把這個事情做的很好很勤勞，他看到他的努力。然后他平常喜歡思索，興趣廣泛，多聽他人意見。然后很留意一些團隊怎樣任務這些。當他人看到他這種才干的時候，這個指點情愿給他時機，這個背后是相通的，跟做不做技術和做不做管理沒有多大關系。所以時機是留給勤勞的人。他如今有一個很好的任務和專長，那他在這方面最起碼可以展現他的勤勞。周自強

34、：補充一下本人的例子，我也在阿里巴巴做過，當時遇到一個情況很有意思，我們部門指點忽然離任，一個小部門，大約5、6個人，包括我在類大家拼命想表現本人，就是對整個部門的事情拼命的我想的更全，這個時候誰能脫穎而出，就是平常留意有心的人，他提出的問題就更全面。假設覺得都不行那能夠從別的地方補充。還有我個人，我是學文科出身，我在聯想不斷做柳總的翻譯，做了6年。他想翻譯這個活兒，可以說有技術含量也可以說沒技術含量，如今做到這個崗位也是在這個過程當中學習、琢磨，假設僅僅想把老板的話說的很準，把這件事情做好，那我能夠永遠是翻譯，但是我不希望在這個路上永遠走下去，所以這個里面平常要多關注，然后各種場所要多發言，

35、各種場所要表現本人，我覺得就是像阿里巴巴這樣的企業還是鼓勵員工表現本人的。不像普通的有些非常典型的政府部門大家做老好人，槍打出頭鳥，但是我想這種有熱情的企業還是情愿鼓勵員工本人，那么要抓住各種場所表現本人，但是是不是把本人最好的外表出來這個就要看他本人的勤勞了。主持人：謝謝兩位先生。我們再給點時間給一位現場觀眾。我們請第二排這位女士。觀眾：謝謝主持人給了我這個時機，謝謝兩位教師，很榮幸今天晚上來到這里，這首歌我很喜歡。我叫金梅，如今也是想做一個互聯網公司，有一個問題，由于我不是做技術的，但是技術我覺得非常重要，如今我們就想尋覓一個技術上的人才，那么跟技術人員溝通時怎樣更有效的溝通，由于大家有時

36、候關注的點不一樣，比如我想的是怎樣抓客戶，怎樣從行業方面看，但是他們有時候想技術上來的問題怎樣處理，還有就是我的事情怎樣做的更完美，能夠花200%的時間在一件事情上，這方面怎樣更好溝通，還有怎樣更好吸納一些技術人員，他們看好什么，能夠不只是股份、工資上面，我覺得能夠有很多別的東西。陸剛：這個非常謝謝金小姐這位問題，滿有問題，而且創業公司面臨同樣的問題。創業公司想要吸引好的技術人才很難，由于資金有限平臺有限。那么在這個階段怎樣吸引好的技術人才？除了股權能夠給他成就，他的薪水給不了他抬高，我覺得給他成就、尊重，這個是他可以給他的，他把他視為創業同伴跟他交心很重要。劉備還要三顧茅廬，這個誠心很重要，

37、就是怎樣樣吸引到好的技術人才。回到第一個問題，怎樣跟技術人溝通？我實際上不說就說一個方法，把他拉到他跟客戶打交道的過程中間來，讓他跟他一塊見客戶，跟他一塊分享他為什么要思索，他要做這個市場，他要怎樣實現他的目的，把他拉進來一塊討論，讓他很好的了解他的產品，他要效力的客戶，他們需求什么，他的技術要實現什么，只需他了解他的東西以后，他再去跟他溝通技術問題就比較容易。假設他把他吸收的東西通知他，那種要求的，他能夠會說我這個技術怎樣怎樣樣他能夠會局限在哪。這個益處：一他了解了全局，了解了企業的目的；二他覺得很受尊重，我被當作了真正的同伴跟企業一塊生長，那么他的成就感會很強，這個可以吸引他留在公司，然后

38、更好的跟他一塊創業。周自強：就是讓他跟他一同痛并高興著。別老他一個人痛，由于盡客戶很痛的。還有他剛剛提到股份的事兒，早期企業請技術人才，在對這個人充分了解之前給股份要非常慎重，當他成立一個公司在工商注冊時他一旦成為股東只需他不情愿他永遠是股東，他上法院告都告不走，法院判決了頂多賠償他。即使他未來分開公司，在股東名冊上有這個名字他說要留1%，他還真拿他沒方法，所以這個股份要非常慎重，他確保他真的跟他志同道合再給股份。前期能夠技術有對技術的驕傲感，這方面他跟他多了解，這里面他作為創業者該忍氣吞聲的地方就要忍氣吞聲。這就是對他的考驗。陸剛：我想到一個非常重要的問題，就是利益分配的問題，尤其他吸引技術

39、人才加盟他的團隊時的利益分配，給股份是進來給還是以后給，我比較傾向干過一段時間以后給，但是前面吸引他要有一個說法，這個說法一定要比較明晰，通知他他進來我長期會思索給他股份，這個股份是多少，比如5個點的股份，10個點股份，但是這個后面有條件，可以分階段的給，假設干不到什么條件就不會給他，前面可以說的盡量清楚就說到盡量清楚。然后說到以后要做到，千萬要做到，不要夸海口把他拉進來了，我就遇到很多這種情況，拉過來一個技術人才開場覺得我挺難干給他4個點股份，然后干了之后好象協作不太稱心，沒有當初期望那么高，很容易發生這種事情，這個能夠跟個人有關系能夠跟他公司有關系，但是他不情愿給他股份那這個協作關系就不太

40、好走下去。那么他就放著一個誠信問題。那他這個協作就不好，而且會呵斥其他的員工不信任他，這個會呵斥企業不好的文化。這些利益關系最好說的越清楚越好。主持人：這部分兩位不僅和我們討論技術型人才要創業怎樣樣逐漸走向指點者的崗位，也反向跟我們研討非技術出身的指點者應該怎樣吸收技術人才，并且與他們溝通。我們休憩一下稍候回來。主持人：歡迎回來。首先我們還是從網友提問開場，如今有很多網友對技術人才創業孵化器的概念很感興趣，想請兩位教師解釋一下。周自強：聯想控股如今做的事情叫聯想之星孵化器，主要是經過培訓加上天使投資的任務來發現并且支持我們的科技創業企業，培訓什么內容呢？其實就是基于聯想那么多年的創業閱歷，以及

41、我們做了將近十年的聯想投資風險投資，對于中小型科技企業面臨的問題，尤其一把手面臨的問題，我們有一個系統的總結和規律性的認識，把這些實戰性的認識經過培訓，為我們創業者們傳送，同時吸引包括聯想在內的，以及社會上各種各樣的投資人協助 我們學員經過資金以及其他資源協助 把企業做好。主持人：如今正在進展的任務中有沒有非常有意思的個案跟大家分享？周自強：我想還是從技術人員創業的角度來說。我們覺得最關鍵的一點就是改動他的觀念和思緒，原來非常高的技術和產品或者效力，是幾個精英在實驗室或者家里弄了幾天幾夜做出來的，如今放在產業化什么意思？要讓成百上千的工人在消費線上做出同樣質量的東西，別管是產品還是效力，這是最

42、大的轉變，這里就牽扯到各個方面的問題。這是第一個需求觀念需求轉變的。第二個觀念很多創業企業各有各的道，但是失敗也是一樣，一個問題就是把技術看的過高。引進投資人的時候也會和投資人在這個問題上產生大的價值認識上的矛盾。就導致投資條款有很多對賭的協議對企業開展不利。還有以為擁有技術就擁有一切，那么企業有很多人才，比如運營的總監甚至銷售的總監他們就會發生矛盾。這個對于科技創業企業當中到目前為止我們以為比較關鍵的東西，這些坎兒邁不過去別說開展能夠生存都有問題。主持人：如今介入一位網友的視頻聯線。您好這位網友！ 他來引見一下如今面臨的問題包括本人的姿態和下一步計劃。觀眾：我叫王兵，剛剛大學畢業一年，之前有

43、過一次創業的閱歷，都是技術出身，又是剛畢業大家心服氣燥導致公司失敗。之后進了一家網絡公司，總覺得這個事情就很容易的處理了，找不到事情做，覺得太無聊了，待了半年，之后辭職了，年后看到成都市對于大學生創業比較扶持和幾個朋友在成都市高新區大學生創業中心開了一家網絡公司，我們還運營了一個網站就是美食028，我們公司大部分是做技術的，程序方面根本上我擔任，剛開場單子不是特別多，我想請兩位教師分析一下我們這種技術型創業團隊如何開展、走向正規？周自強：我先想問他一個問題，他第一次創業不太勝利，當時那個團隊誰是一把手或者說誰都是一把手。觀眾：我是一把手。周自強：他說相互不服氣，是他們之間不服氣還是他對他們也不

44、服氣。觀眾：我們是6個人創業，我和其他人5個人之間根本上沒有什么問題。都不是直接認識的都是經過我認識的，能夠性格方面不和也好還是其他不好，就是這方面的緣由。周自強：如今這個公司他還是CEO是吧？觀眾：這個公司不做了，我如今重新做了公司。周自強：我說是新公司。觀眾：是做技術總監的類型。周自強：這個公司的老板是誰？觀眾：是我一個大學同窗。周自強：我想從他上一次創業不勝利，以及這次重新創建團隊的角度來切，假設一個技術人員做公司一把手最關懷的是什么。其實作為CEO的職責說白了就是定戰略和指點團隊執行戰略，小公司談不到戰略這么龐大的意思，但是今天做什么不做什么要定義這個，然后指點團隊做什么不做，所以作為

45、公司一把手思索的問題比較多，更多思索市場在什么地方，怎樣開辟，技術怎樣實現，技術人員來說就是給一個需求我怎樣實現，而CEO還要想這個客戶存在不存在，這是一個問題；第二怎樣指點團隊，他是一個穿著珍珠的線有時候他還要冤枉求全，他們不服氣沒關系，但是各自相對獨立任務最好能把這件事情完成。但是這對他個人素質要求很廣。假設他目光很遠又能委曲求全，所以這個對個人要求比較高。他們如今有個新的CEO，他這邊可以更多的分享最初他本人創業不太勝利的情況，如今團隊是不是存在以前團隊的問題，漸漸談，這樣他們兩個人漸漸對公司大事有個商議，我想對于整個團隊的建立比他一個人想好得多。陸剛：早期的創業里面，尤其職場閱歷不是特

46、別長的人里面，一塊創業不服氣這個事情會比較容易發生，由于他本人沒有勝利的閱歷他人為什么對他服氣，或者他是老板他有錢他人不得不對他服氣，或者他在市場上有突出的才干。所以這個來說是需求有一定根底條件，我是覺得創業公司拉建團隊時不要光看這個人的才干，總拉一些牛人進來，牛人多了在一同一定會打假的，要讓有一定才干差距的人，就是說構成一個合力，能夠三個臭皮匠頂個諸葛亮，假設三個諸葛亮能夠還成不了事兒。所以都不服氣還不如請三個臭皮匠。所以要留意這個問題。第二留意團隊任務的氣氛和文化，對于科技型公司來說這個非常重要，由于技術型人才有很多都是有本人的想法，需求尊重，跟普通勞動密集型的完全不一樣，他要給他們大的空

47、間，把他們真是當作創業同伴，一塊享用一塊斗爭。公司一些大的事情要組織中心骨干一塊討論事情，所以這是一個團隊任務。另外構成比較好的任務文化，可以促進內部更加調和，把這些牛人融入到我們，構成一個團隊，構成一個一塊向前走的合力，這是方法論上的一個分享。主持人：他這邊的視頻聯線效果非常流暢。所以我想這個跟他技術總監也是分不開的，所以他這邊技術一定沒有問題。就像周教師說的他可以和如今CEO分享一下以前的失敗閱歷。謝謝他，再見！再次謝謝兩位教師，我們來看一位網友的問題，這位網友叫熊出沒的地方，我也剛閱歷過創業失敗，我目前積極預備再次創業換一個行業，我如今打工想要積累一點資本做預備，您說我應該不應該嘗試再次

48、創業？周自強：能夠不是應該不應該的，還是他本人想不想的問題。創業是非常艱苦的事情。他是不是有這樣的性格他是不是有這樣的毅力想清楚這件事情。我覺得從條件上來講，由于確實早期企業起步是很困難的，他可以拉到更多資源協助 他走穩第一步，這步非常關鍵，比他白手起家好很多，假設這位朋友內心真的有創業志愿，而且分析本人性格有百折不撓的精神，他如今條件能夠比上一次更加成熟一些，資金這塊就不太好說，由于早期創業企業很難找到投資人，銀行錢拿不到，更多的是親朋好友或者幾個朋友大家入點股，要看這個事兒需求多少錢，需求大量投入的話他能夠還很困難。關鍵根本還是在于他本人想不想干。主持人：這個情況也要進一步分析。有一個網友

49、說，我曾經創業三年但是忽然覺得無論技術研發還是跑業務本人閱歷缺乏，我覺得我曾經到了一個瓶頸沒有才干繼續走下去，想問兩位教師我該怎樣辦？陸剛：我猜測這里面還是單干的問題，假設是單干的話一定會遇到瓶頸，一個人的才干是有限的，他本人都去跑客戶也要做技術，一定精神顧不過來，他本人也會很累很辛勞，創業當中困難磨練又添加很多。所以還是要組建一個團隊，讓大家一塊跟他做，組建團隊的時候最開場會抱著很到的期望，但是拉進來以后創業公司又招不到適宜的人。然后對本人下面團隊的班子成員又看不上，我曾經遇到過一個案子，這個人做某一個業務很好，股份全在他本人手里，他下面員工為什么沒有股份？他說我留了但是下面的人都不行，我還

50、要找更厲害的人把股份給那些人。那我的判別是他的指點力不行，不是下面的人不行，首先要檢討本人，他要把這些人當作同伴，不要只看他們的弱點，創業公司哪有一步就吸引到適宜的人，他本人培育人才干讓本人不累，才干突破開展瓶頸的問題。這是我對這個問題的想法。周自強：我想他說到個人或者說他這個團隊遇到學習或者生長上的瓶頸的話，對于創業者來說有個素質要求非常高，就是學習才干，就是不斷從本人過去勝利和失敗閱歷當中學到東西，而且舉一反三。這是對本身學習的才干。學習才干怎樣提高？還是要找時間不斷的復盤。那么團隊的學習才干怎樣提高，除了拉著團隊復盤，還有指點人要有認識培育。他會找幾個他以為有潛力的人跟他商量，但是商量也

51、有一些技巧，不是說一上來就通知他，這些事情我想ABCD最后得出結論是F，這樣做由于他是老板他人一定順著他。他讓他講我們如今面臨這樣的情況他覺得我們應該怎樣做，他假設講的有道理，他要趕快糾正他原來的想法，假設他講不出來，他再把他的想法講出去，這樣他能發現團隊當中真正可以和他商量事兒的人。由于他需求和他人討論，那么還是要有真正的虛懷假設谷。這樣的話每個人積極性也高，我的意見老板還是聽的。所以漸漸幾個人會構成一個班子，很多共同的事情會共同決策，這樣隊伍也帶起來了。主持人：如今有兩種網友他們問題比較集中，一種是管好技術人才的老板，還有想未來當上老板的技術人才。第一個問題是技術人員如何成為指點很重要，我如今把廠里技術骨干提為指點者，但是不擅長與人溝通？陸剛：我覺得詳細問題就得詳細分析，有能夠他和這個技術骨干溝通的問題，也有能夠是技術骨干本人的問題。確實有的技術骨干比較內向，不擅長與人溝通，而且他也不情愿與人溝通，這個還是有性格上的關系的，能夠他就不適宜在這個指點崗位上，那么還是讓他在專業技術上開展能夠更適宜一些。主持人：您當年有過不情愿或