1、定位作者杰克特勞特前 言最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí) 近幾年來(lái)，企業(yè)界的管理層比以往任何時(shí)候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆 彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書追求卓越（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），極大推動(dòng)了這一趨勢(shì)。 卓越，正書中所言，并不等同于長(zhǎng)久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)。 追求卓越取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對(duì)75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻(xiàn)回顧。為了追求卓越，每個(gè)頂尖公司必須實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期兼收“增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展”；但是，這本書面

2、世沒幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達(dá)（Kodak）?；叵肫饋?lái)，這個(gè)名字也許更適合這本書：尋求策略。 其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者；堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個(gè)廢話真理叫“動(dòng)作偏見”（bias for action）。數(shù)碼設(shè)備公司的一個(gè)高級(jí)主管說(shuō)：“每每遇到大問題，我們就把十個(gè)高級(jí)員工抓進(jìn)一個(gè)房間，關(guān)上一個(gè)星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。”但，這些方案后來(lái)被證明行不通?！瓣P(guān)在房間里的十人”，這個(gè)教訓(xùn)到此為止。 湯姆 彼得后來(lái)的書也不具太大指導(dǎo)性

3、。正如財(cái)富（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆 彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來(lái)越多時(shí)間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒辦法仿效?！?新近流行的“從例子推導(dǎo)方法”的書是詹姆斯柯林斯（James Collins）和杰瑞帕拉斯（Jerry Porras）合著的基業(yè)長(zhǎng)青 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們?cè)凇傲钊瞬话驳拇竽懩繕?biāo)”上大潑筆墨，并言稱是這個(gè)東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。 他們極力推薦的效仿對(duì)象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒

4、有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競(jìng)爭(zhēng)。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡(jiǎn)單得多的環(huán)境中就已成長(zhǎng)為巨人。所以說(shuō)，對(duì)今天的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些角色模式的作用不是太大。 我有一個(gè)更好的方法。 從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來(lái)得更加容易，而且對(duì)有效和無(wú)效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。了解超級(jí)品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯(cuò)誤。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。 熟悉我的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點(diǎn)破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。 在這本書里，我第一次加入了個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，它并非萬(wàn)

5、能，但里面客觀生動(dòng)的分析，將向讀者展示，一個(gè)富有且成功的公司多么容易陷于泥足！ 而且，大麻煩并不容易解決 引 言“我們這兒的問題是缺乏交流?！?你經(jīng)常聽到這句讓人聽煩了的話嗎？問題發(fā)生之后，“缺乏交流”是唯一最常見、最普遍的解釋。 商界、政府、勞資關(guān)系和婚姻都會(huì)出問題。 人們認(rèn)為，要是大家都拿出一點(diǎn)時(shí)間來(lái)，交流一下感情，做一點(diǎn)解釋，這世界上的許多問題自然就會(huì)消失。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來(lái)交談，任何問題都能解決。 未必。 如今，交流本身也成了問題。我們所在的社會(huì)有史以來(lái)頭一回變成了傳播過度（over-communicated，英語(yǔ)communicate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義

6、，譯者將根據(jù)上下文不同而分別處理之譯注）的社會(huì)。年復(fù)一年，我們說(shuō)的太多，聽的太少。 新的傳播方法 本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”。（原書P1） 書中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例。 廣告就是一種傳播方式，但是受眾對(duì)它的評(píng)價(jià)不高。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時(shí)甚至令人憎惡。 在許多知識(shí)分子看來(lái)，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國(guó)（corporate America）。 盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗(yàn)場(chǎng)所。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動(dòng)里行得通。

7、 所以，本書引用的例子同樣也可能取自政治、戰(zhàn)爭(zhēng)和商業(yè)領(lǐng)域，甚至還取自追求異性的技巧換句話說(shuō)，包括所有影響他人思想的人類活動(dòng)形式：無(wú)論你是推銷汽車、可樂或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當(dāng)。 定位是一個(gè)改變了廣告本質(zhì)的概念。這個(gè)概念簡(jiǎn)單到了使人難以理解其威力的地步。 *阿道夫希特勒采用過定位法。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（Proctor & Gamble）也采用了定位法。 *（正文左側(cè)文字：這話說(shuō)遠(yuǎn)了。“彌天大謊”決不是定位思想的一部分。從另一方面說(shuō)，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們?cè)啻我笪覀兙臀覀兊亩ㄎ桓拍钕蛩麄兲峁└嗟募?xì)節(jié)。） 定位的定義 定位要從一個(gè)產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是一種商品、

8、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)人，也許就是你自己。（P2） *但是，定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事。換句話說(shuō)，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。 所以說(shuō)，把這個(gè)概念稱作“產(chǎn)品定位”是不正確的，好象你在對(duì)產(chǎn)品本身做些什么似的。 定位并不是不包含變化在內(nèi)。它也要變。不過，那只是名稱上的變化，產(chǎn)品的價(jià)格和包裝事實(shí)上都絲毫未變。 變化基本上是表面的，旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位。 在我們這個(gè)傳播過度的社會(huì)里，想要解決說(shuō)話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。 *（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨(dú)樹一幟。） 定位是如何產(chǎn)生的 如果能用一個(gè)詞來(lái)描述過去十

9、年里廣告發(fā)展過程的特點(diǎn)，這個(gè)詞就是“定位”。 定位如今成了廣告人和營(yíng)銷人的口號(hào)，不光是在美國(guó)，全世界都是如此。 *大多數(shù)人認(rèn)為定位概念產(chǎn)生于1972年，當(dāng)時(shí)我倆為專業(yè)刊物廣告時(shí)代（Advertising Age）撰寫了題為“定位時(shí)代”的系列文章。 從那以后，我們?yōu)槭澜绺鞯?6個(gè)國(guó)家的廣告團(tuán)體作了500多場(chǎng)關(guān)于定位的報(bào)告，并且散發(fā)了超過12萬(wàn)份的“橘黃色小冊(cè)子”，里面重印了我們發(fā)表在廣告時(shí)代上的系列文章。（P3） *定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營(yíng)方式。 “我們是美國(guó)第三大咖啡經(jīng)銷商，”?？ü荆⊿anka）的電臺(tái)廣告如是說(shuō)。 第三大？那些過去常見的廣告詞如“第一”、“最好”、“最佳”，等等

10、都到哪兒去了？ 聽著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣。現(xiàn)在你只能聽到比較級(jí)形容詞，而不是最高級(jí)。 *“愛維斯（Avis）在租車業(yè)里屈居第二。那干嗎還找我們？因?yàn)槲覀児ぷ鞲?。?“霍尼韋爾，另一類電腦公司（Honeywell, the other computer company）?！?“七喜：不是可樂（Seven-Up: the uncola）?！?這些沿著麥迪遜大街（Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國(guó)廣告業(yè)中心譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號(hào)。寫這些口號(hào)的廣告人付出時(shí)間和研發(fā)資金，在市場(chǎng)上尋找位置，或者叫空子。 但是，定位概念引起的興趣不只限于麥

11、迪遜大街，這其中自有道理。 誰(shuí)都可以運(yùn)用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步。請(qǐng)這樣看問題：如果你不理解和運(yùn)用這些原理，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)去理解和運(yùn)用的。目 錄 第一章最普遍的錯(cuò)誤及其昂貴代價(jià)1 第二章通用汽車：忘其成功之道17 第三章施樂：預(yù)測(cè)一個(gè)永不會(huì)實(shí)現(xiàn)的未來(lái)29 第四章數(shù)碼設(shè)備公司：從世界第二到死亡 45 第五章AT&T：由盛而衰的啟示55 第六章李維斯：忽視競(jìng)爭(zhēng)不利于競(jìng)爭(zhēng)67 第七章佳潔士：老天！領(lǐng)導(dǎo)權(quán)沒了77 第八章漢堡王：不穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)85 第九章火石：推動(dòng)死亡品牌無(wú)功用97 第十章美樂：遙遠(yuǎn)的美樂105 第十一章瑪莎百貨：“從上至下”思維方式的犧牲品117 第十二章：麻煩正在發(fā)生：沒有解決

12、好問題的品牌133 第十三章：咨詢漫天鬧，無(wú)一可奏效147 第十四章：濟(jì)濟(jì)董事會(huì)，寥寥無(wú)可用159 第十五章：華爾街：麻煩制造者169 第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外181 第十七章：企業(yè)越大，越難經(jīng)營(yíng)193 第十八章：麻煩始于CEO，終于CEO 203 索引213最普遍的錯(cuò)誤及昂貴的代價(jià)很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。后來(lái)再回想，才發(fā)覺那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代正如我們所知道，那個(gè)時(shí)候還不存在競(jìng)爭(zhēng)。通用當(dāng)時(shí)主要的全線競(jìng)爭(zhēng)者是西屋（Westing house）。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對(duì)手。如果連這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒有，政府可能會(huì)勒令通用停止壟斷電

13、氣行業(yè)。 轉(zhuǎn)眼看看今天，競(jìng)爭(zhēng)者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。除非別人也犯錯(cuò)誤，否則搶回的機(jī)會(huì)將微乎其微。寄望別人出錯(cuò)，就好像比賽時(shí)希望別人突然栽倒一樣。這個(gè)策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個(gè)行業(yè)都擠滿了我說(shuō)的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費(fèi)者的選擇如此之多，以致隨時(shí)撲上來(lái)揪住小辮子的，不單是一兩個(gè)，而是成群的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更悲劇的是，市場(chǎng)一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再?zèng)]有重拾的機(jī)會(huì)。 接下來(lái)的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤

14、和領(lǐng)會(huì)其中暗含的教訓(xùn)，將對(duì)充分理解后面的個(gè)案有很大幫助。 跟風(fēng)品牌（me to）的錯(cuò)誤 很多人認(rèn)為營(yíng)銷最基本的問題是，說(shuō)服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對(duì)自己說(shuō)：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做得更好?！币苍S吧，但如果作為后來(lái)者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒。“跟風(fēng)”的營(yíng)銷策略可能沒你想象的那么完美了。“跟風(fēng)”不能突破重圍。 想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長(zhǎng)基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）。）

15、Sierra Mist的入門策略，沒有什么可圈點(diǎn)“更好”的蘇打。百事的策略與營(yíng)銷高級(jí)副總裁，唐胡德森（Dawn Hudson）在華爾街日?qǐng)?bào)上吹噓說(shuō)，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌。 “跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂、舒潔（Kleenex）、可口可樂比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點(diǎn)趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競(jìng)爭(zhēng)策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)

16、來(lái)比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著淪為二等公民。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。 “賣什么”的錯(cuò)誤 說(shuō)出來(lái)也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個(gè)品類，實(shí)在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候。如果他們用模棱兩

17、可的詞語(yǔ)，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對(duì)信息排序和儲(chǔ)存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會(huì)幾乎等于零。 如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡(jiǎn)要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時(shí)候，它被稱為“不用馬拉的車”。 “有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場(chǎng)；這些品類都定義得非常通俗。消費(fèi)者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。 為了提高成功機(jī)率，有

18、時(shí)候你需要對(duì)產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對(duì)這款閥門運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們?cè)谫u什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊(cè)后，才發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是“不漏氣閥門”這種描述更加有效。 試圖改變消費(fèi)者對(duì)你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤 盡管消費(fèi)者只對(duì)某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但他們認(rèn)定自己正確無(wú)疑。可以說(shuō)，“心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費(fèi)者看來(lái)，他們幾乎從不會(huì)犯錯(cuò)。 下面的章節(jié)會(huì)有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說(shuō)服消費(fèi)者：自己不只是一臺(tái)復(fù)印機(jī)（當(dāng)然沒有成功）。 為什么坎普爾湯料（Campbells soup）在美國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在

19、英國(guó)卻是無(wú)名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國(guó)是第一品牌，在美國(guó)卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對(duì)手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀，因?yàn)闋I(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。營(yíng)銷過程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過程。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營(yíng)銷是口味的戰(zhàn)場(chǎng)。于是可口可樂推出更甜的可樂，并展開了20萬(wàn)份市場(chǎng)調(diào)查。結(jié)果表明，人們對(duì)新可樂的口味評(píng)價(jià)高于百事和原來(lái)的可口可樂（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂”。）你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂”，也就是經(jīng)典可口可樂，是今天賣得最好的可樂。人們對(duì)新可樂毫無(wú)興趣。盡管事實(shí)上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非口味。 營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)

20、場(chǎng)。每年，成千上萬(wàn)的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆]有理解這一點(diǎn)而被絆倒。營(yíng)銷人士以市場(chǎng)調(diào)查和“獲取事實(shí)”為要?jiǎng)?wù)。研究來(lái)分析去，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場(chǎng)。這只是幻想。在營(yíng)銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。大多數(shù)營(yíng)銷錯(cuò)誤都源于一個(gè)假設(shè)：營(yíng)銷戰(zhàn)是一場(chǎng)從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營(yíng)銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實(shí)建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營(yíng)銷計(jì)劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個(gè)“自然的邏輯”的營(yíng)銷途徑，不用說(shuō)，是完全錯(cuò)誤的。 如果其他競(jìng)爭(zhēng)者已在消費(fèi)者心智中建

21、立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它完全是做無(wú)用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。吊詭的是，因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個(gè)對(duì)準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng)，準(zhǔn)確地說(shuō)，勁量想從金霸王手里搶走“長(zhǎng)壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長(zhǎng)壽命”不動(dòng)。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了這個(gè)概念。 市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你 經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)很有意思的玩意，叫“市場(chǎng)調(diào)查”。找來(lái)一個(gè)

22、大型市調(diào)公司，分好小組，制好問卷最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。人們?cè)谑褂秒姵貢r(shí)碰到的最大問題是什么？電池總在最不方便的時(shí)候沒電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長(zhǎng)壽命。如果長(zhǎng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來(lái)做廣告，對(duì)嗎？錯(cuò)。調(diào)查者沒有告訴你，已有公司搶占了這個(gè)詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營(yíng)銷計(jì)劃。因?yàn)橹灰X花得夠多，就可以擁有那個(gè)詞，對(duì)嗎？錯(cuò)。 幾年前，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來(lái)，至今還未完全康復(fù)。一份市場(chǎng)報(bào)告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營(yíng)銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向

23、廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快?！闭{(diào)查報(bào)告沒有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國(guó)最快的漢堡連鎖店。“快”這個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號(hào)：“最快的時(shí)間提供最好的食物。”這個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃很快就變成一場(chǎng)災(zāi)難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時(shí)常發(fā)作。 你不能與競(jìng)爭(zhēng)者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個(gè)字眼，尋找其他屬性。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效?！薄澳俏覀兙透谒麄兒竺姘?！”這可不是好想法。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對(duì)。關(guān)鍵詞是“對(duì)立”而非“相似

24、”?？煽诳蓸肥菤v史最悠久的可樂，順理成章它是上一代人喝的可樂。百事把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。 營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩浴Ｈ绻麤]有概念，你最好價(jià)格要低。非常低的價(jià)格，屬性非生來(lái)平等；對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，一些屬性是更重要的你必須搶占最重要的屬性。沒錯(cuò)，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會(huì)，占領(lǐng)次重要的屬性好過什么都沒有。 成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤 成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場(chǎng)

25、需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認(rèn)為自己可以在市場(chǎng)里為所欲為。 數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯奧森（Kenneth Olsen）對(duì)自己的電腦如此自戀。個(gè)人電腦、開放系統(tǒng)、精簡(jiǎn)指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話來(lái)說(shuō)，他錯(cuò)過了這三個(gè)后來(lái)成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)品。（它們勢(shì)同海潮你無(wú)法與之抗?fàn)?。）在以后的文章中我將給大家來(lái)剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。 公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越

26、有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長(zhǎng)的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，第一條就是兵力法則。兵力越強(qiáng)。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢(shì)。但，在發(fā)生于心智的營(yíng)銷戰(zhàn)中，如果沒有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢(shì)也會(huì)消失。 小公司在精神上比大公司更貼近營(yíng)銷前線。這也是過去十年里它們快速成長(zhǎng)的原因。他們尚未被成功污染。 “模糊區(qū)隔”錯(cuò)誤 如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。記得有一個(gè)經(jīng)理說(shuō)過：“寧愿在一處強(qiáng)勢(shì)，而不愿拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，處處挨打?！薄耙粩堊印钡乃季S方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。狹義來(lái)看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來(lái)命名新產(chǎn)品(比如A.

27、1.雞肉醬)。聽起來(lái)非常有邏輯?！拔覀兪笰.1.成為牛肉醬市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個(gè)雞肉醬。沒有什么名字比A.1.更好了這樣人們就知道它是來(lái)自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.。”但是市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。在消費(fèi)者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消說(shuō)，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。 如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會(huì)使它越來(lái)越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說(shuō)法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運(yùn)動(dòng)車；它還可以是

28、卡車和廂式貨車?？傊皾M足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。 對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，品牌延伸是捷徑。因?yàn)榻⑿缕放撇粌H需要投入大量資金，還必須蘊(yùn)涵點(diǎn)子或概念。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場(chǎng)發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸麻煩尾隨而來(lái)。 “數(shù)字化生存”的錯(cuò)誤 大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問：“你的銷售額和盈利下個(gè)月會(huì)增長(zhǎng)多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競(jìng)爭(zhēng)者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會(huì)讓你賺多一個(gè)仔兒！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊

29、，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營(yíng)銷人員盈利和增長(zhǎng)的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。對(duì)盈利增長(zhǎng)的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計(jì)使人們作出不明智的決策。 恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對(duì)了，增長(zhǎng)只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長(zhǎng)并不是值得追求的目標(biāo)。實(shí)際上，增長(zhǎng)是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)?。為保住頭銜，

30、拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長(zhǎng)。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長(zhǎng)，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個(gè)更簡(jiǎn)單也更有力量的目標(biāo)是市場(chǎng)份額，而不是利潤(rùn)。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場(chǎng)份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。 使企業(yè)強(qiáng)大起來(lái)的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來(lái)自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來(lái)得容易。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來(lái)運(yùn)作營(yíng)銷。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長(zhǎng)得越快。（他們想當(dāng)然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對(duì)他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來(lái)，做一個(gè)我稱

31、之為“更多即是更少”的演講。 如果長(zhǎng)時(shí)間研究品類，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，品類越多只會(huì)削弱增長(zhǎng)，而不是對(duì)它有幫助。綜觀歷史，對(duì)大公司而言，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)15%（一個(gè)倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯說(shuō)，他們能夠做到。 在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡?。↙ite），銷售高達(dá)3500萬(wàn)桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的銷售下降到3200萬(wàn)桶。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時(shí)候，它的母公司菲利普莫里斯

32、（Phillip Morris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做？） 菲利普莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”。他們的拳頭產(chǎn)品萬(wàn)寶路（Marlboro）也發(fā)生過同樣情況。為保持發(fā)展，萬(wàn)寶路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。結(jié)果，突然之間，萬(wàn)寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普莫里斯也不蠢。他們恢復(fù)紅白相間的包裝?，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬(wàn)寶路了。 加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬(wàn)寶路為例，如果說(shuō)萬(wàn)寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱“純粹的萬(wàn)寶路口味”呢？米什勞（Michelob

33、）曾以高檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí)。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開始走下坡路。海尼根（Heineken），另一個(gè)高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。阿姆斯特淡?。ˋmstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無(wú)以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里，嘗起來(lái)絕對(duì)不爽口?！保⒛匪固卮螳@成功。 “不要自我攻擊”的錯(cuò)誤 對(duì)數(shù)碼設(shè)備公司、施樂、AT&T和柯達(dá)，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L(zhǎng)到高增長(zhǎng)，我們已經(jīng)講得夠多了。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，它們都會(huì)面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對(duì)桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機(jī)的洶涌；柯達(dá)也得面對(duì)數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。根本技術(shù)正起變化，這時(shí)改革公司的難度會(huì)很大。華爾街會(huì)第

34、一個(gè)對(duì)此表示不滿，因?yàn)楣蓶|們大把錢扔進(jìn)去，一個(gè)泡也不會(huì)起來(lái)。銷售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力，傳統(tǒng)的消費(fèi)者也會(huì)感到迷惑。再者，面對(duì)即將來(lái)臨的變化，公司內(nèi)部也會(huì)有非議。 難歸難，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)問題上沒有選擇。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做，未來(lái)都成問題，尤其是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動(dòng)力的時(shí)候。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是最佳戰(zhàn)略選擇。 問題是怎樣換一匹馬。當(dāng)年Windows起點(diǎn)傲人，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對(duì)象，于是決定把力量集中在

35、Notes群組軟件（Groupware）上，同時(shí)幾乎放棄了他們?cè)?jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的電子表格。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價(jià)買了Lotus和Notes。 吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實(shí)質(zhì)上，這就是吉列保持60%市場(chǎng)份額的秘訣。更高級(jí)的刀片被發(fā)明出來(lái)之后，吉列就利用它來(lái)攻擊自己。有一個(gè)問題，建立新品牌，甚至是新公司來(lái)開拓市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這樣做是否值得？若要對(duì)抗來(lái)自德國(guó)和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒有成功（主要因?yàn)榭ǖ侠藳]有名門氣派），失去一個(gè)很重要的細(xì)分市場(chǎng)。麥當(dāng)勞（MoDona

36、lds）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢(shì)力必勝客（Pizza）對(duì)壘，結(jié)果落馬。現(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫Donatos的比薩連鎖店名字不同，不失為上策。 世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會(huì)比任何錯(cuò)誤都要麻煩。 “營(yíng)銷是副總裁的事”錯(cuò)誤 如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)營(yíng)銷不聞不問，事情不會(huì)進(jìn)行得很好。這個(gè)世界亂七八糟，市場(chǎng)策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過你應(yīng)該掌握一切的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。很好，很符合道德，但我鼓勵(lì)他們用海軍思維來(lái)思考這個(gè)問題。如果船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不會(huì)落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上。船長(zhǎng)

37、必須回答調(diào)查委員會(huì)的問題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。 在今天這個(gè)世界里，情況不妙時(shí)，回答董事會(huì)的那個(gè)人是首席執(zhí)行官。在以后的章節(jié)里我們會(huì)看到，越來(lái)越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。第二章：通用汽車：忘其成功之道杰克特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁） 剛開始的時(shí)候，通用汽車可以用“一團(tuán)糟”來(lái)形容。1904年，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時(shí)，威廉杜朗（William Durant）創(chuàng)建通用，收購(gòu)汽車公司是當(dāng)時(shí)的核心概念。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉，另一個(gè)會(huì)浮上來(lái)；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。到1910年，杜朗已經(jīng)收購(gòu)了17家汽車公司，其中包括奧斯摩

38、比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。 斯隆時(shí)代 同在1918年，阿爾弗萊德斯?。ˋlfred Sloan）進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾杜邦（Pierre S.du Pont）。斯隆接過他稱之為“混亂產(chǎn)品線”的一盤散沙通用沒有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”?？纯?921年的汽車生產(chǎn)線和價(jià)格，這一點(diǎn)不言而喻。 雪佛蘭 $ 795-$2,075 奧克蘭 $1,395-$2,065 奧斯摩比 $1,445-$3,330 Scripps Booth $1,545-$2,295

39、 Sheridan $1,685 別克 $1,795-$3,295 卡迪拉克 $3,790-$5,690 更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經(jīng)營(yíng)。斯隆的第一個(gè)結(jié)論是：車型過多，且有不少重復(fù)建設(shè)。通用所亟需的是一個(gè)產(chǎn)品政策（也就是今天所說(shuō)的“多品牌策略”）。于是他把車型控制到5種，以價(jià)格作為區(qū)隔依據(jù)。最后形成的方形如下： 雪佛蘭 $ 450-$ 600 旁帝克 $ 600-$ 900 別克 $ 900-$1，700 奧古斯都 $1，700-$2，500 卡迪拉克 $2，500-$3，500 斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這5款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識(shí)通用大家庭，

40、提高企業(yè)形象。這也是細(xì)分市場(chǎng)最早的例子之一。 塑造品牌 斯隆一指點(diǎn)江山，通用開始塑造品牌。他強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷和品牌形象，根據(jù)市場(chǎng)服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門的積極性，以更好地參與競(jìng)爭(zhēng)。 五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢(shì)的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了57%的美國(guó)市場(chǎng)。到了50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額只會(huì)引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場(chǎng)份額開始走下坡路。 更多盈利 由于通用在市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對(duì)穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。1

41、958年，金融界人士法德里克唐納（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。 有一次，我與法德里克唐納共進(jìn)午餐，有一點(diǎn)很肯定他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺(tái)。他對(duì)汽車的觀點(diǎn)讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。我聽到一段對(duì)通用公司的獨(dú)角戲，以及對(duì)龐大的董事會(huì)的種種抱怨。報(bào)告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形。 “統(tǒng)一設(shè)計(jì)”最能描述通用的策略變動(dòng)。這項(xiàng)發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過“產(chǎn)品同一化”增加利潤(rùn)。現(xiàn)在可以聽見他們說(shuō)：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？” 有一點(diǎn)很肯定，這些汽車的內(nèi)

42、部和外部慢慢都會(huì)失去原有的獨(dú)特性。這一招愚蠢之至，財(cái)富忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發(fā)表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？” “同一化”讓通用賺了點(diǎn)錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。 羅杰史密斯（Roger Smith）時(shí)代 接著，又一位金融人士羅杰史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財(cái)務(wù)人員擔(dān)綱，

43、這在當(dāng)時(shí)可謂是“一大怪胎”。這樣看來(lái)，史密斯忽略通用最重要的觀眾顧客，這也毫不出奇。艾伯特李（Albert Lee）在暢銷書叫我羅杰（Call Me Roger）里寫道： “羅杰忽視了美國(guó)人熱愛汽車的心理，把汽車設(shè)計(jì)丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。” “羅杰這位會(huì)計(jì)師從未做過工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。正是這個(gè)人下結(jié)論說(shuō)，通用參與世界競(jìng)爭(zhēng)的渠道，在于機(jī)器人技術(shù)?！?如果要形容這個(gè)羅杰時(shí)代的策略，沒有什么比財(cái)富1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個(gè)裝配廠： “一個(gè)活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠。在這里，GMAD將裝

44、配前輪驅(qū)動(dòng)的大型私家車，1984 Model C這個(gè)造價(jià)6億美元的工廠到處都是機(jī)器人，電腦終端和自動(dòng)焊接系統(tǒng)，包括兩臺(tái)價(jià)值1500萬(wàn)美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無(wú)人駕駛的叉式升降機(jī)，直接從碼頭運(yùn)送零件。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)?！?很遺憾，這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際效果并不奇妙。 回到1921 阿爾弗萊德斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權(quán)。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對(duì)自己有利。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)（和獎(jiǎng)金），通用每一個(gè)部門都違反原來(lái)的產(chǎn)品政策。雪佛蘭和旁帝克的價(jià)位被捧上了天。而為了增加廉價(jià)車型，別克和奧斯摩比的價(jià)

45、格雙雙壓低。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價(jià)格也差不多了。 土星 $10，570-$ 21，360 雪佛蘭 $13，995-$45，705 旁帝克 $16，295-$32，415 奧斯摩比 $118，620-$35，314 別克 $26，095-$37，490 卡迪拉克 $31，305-$48，045 究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。事情重新變得一團(tuán)糟。在美國(guó)，通用的市場(chǎng)份額從57%跌至28%。對(duì)喜歡用錢衡量的人來(lái)說(shuō)，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。 董事會(huì)介入 由于市場(chǎng)份額連年縮水，幾年前，通用董事會(huì)憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。近幾年，新的首席執(zhí)行官

46、已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營(yíng)銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理各種措施出臺(tái)有目共睹。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場(chǎng)份額。 通用最近的舉措是任命47歲的瑞克瓦格納（Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來(lái)孤立的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。這股“數(shù)碼”動(dòng)力是否有效？人們是否會(huì)因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購(gòu)買通用？或者因?yàn)樗钠噧x表板上有一個(gè)“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€(gè)?。?shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費(fèi)者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒大改變，也就是說(shuō)，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點(diǎn)到要害。 通用忘記了

47、當(dāng)年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對(duì)的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺，而且比肩共進(jìn)。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個(gè)品牌，并及時(shí)進(jìn)行鞏固；對(duì)剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。逐步取締奧斯摩比是一個(gè)好開始，但處理老顧客、工會(huì)投訴和經(jīng)銷商還是個(gè)問題。 但與此同時(shí)，通用幾乎又往相反的方向開進(jìn)為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價(jià)在2萬(wàn)美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì)。而實(shí)際就是重拾雪佛蘭低檔車S-10的牙穗，設(shè)計(jì)成中等車型。旁帝克也將推出一款運(yùn)動(dòng)車型Vibe。這樣看來(lái)，在原本充斥相似車

48、型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。這不會(huì)給它帶來(lái)任何好處。 這正是通用的問題所在。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？ 教訓(xùn)一：警惕成功 成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。 自負(fù)乃營(yíng)銷成功之?dāng)?。客觀則是必需品。 成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場(chǎng)需求。 成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。一個(gè)品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。 事實(shí)恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個(gè)糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會(huì)使產(chǎn)品出名）。品牌能成功，是因?yàn)槠髽I(yè)做了正確的營(yíng)銷決策，根據(jù)營(yíng)銷基本法則，步步為營(yíng)。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小焦點(diǎn)范圍，搶先占有

49、一個(gè)最強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品屬性。對(duì)品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的錯(cuò)?！鼻闆r不妙的時(shí)候，你也許這樣想。“我們擁有的是一個(gè)偉大的名字?！彬湴翞闅缰迹谅秊閴櫬涞拈_端。 實(shí)際上，建立品牌初時(shí)，自大可以是有效的推動(dòng)力。然而一旦進(jìn)入營(yíng)銷階段，自大就是敵人。成功的營(yíng)銷者能思消費(fèi)者之所思，站在消費(fèi)者角度看問題，從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。他們緊緊記住，這個(gè)世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營(yíng)銷過程中唯一有價(jià)值的，就是消費(fèi)者認(rèn)知。 通用成功節(jié)節(jié)攀高的時(shí)候，高層們以為憑此可在市場(chǎng)里為所欲為。成功導(dǎo)致失敗?！拌F算盤”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。消費(fèi)者會(huì)繼續(xù)捧場(chǎng)

50、。錯(cuò)。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運(yùn)動(dòng)車、卡車，任何車。錯(cuò)。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國(guó)的心跳”?，F(xiàn)在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)喜歡它們的低價(jià)版本。在這一點(diǎn)上，他們猜對(duì)了，但萬(wàn)萬(wàn)沒有想到，這同時(shí)也會(huì)破壞它們?cè)谙M(fèi)者心智中“高檔車”的認(rèn)知。我曾經(jīng)多交警告過他們，可惜他們不聽。因?yàn)槌晒?，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。最后你得到的恰恰相反你肯定會(huì)失敗。 教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競(jìng)爭(zhēng) 強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的一舉一動(dòng)皆不可忽視。大多競(jìng)爭(zhēng)者只有一次機(jī)會(huì)出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī)；其次，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅

51、僅通過模仿競(jìng)爭(zhēng)者也可以成功。但行動(dòng)必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖滩阶苑狻８愀獾氖?，他們?duì)競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無(wú)法挽回。 在營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上，封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)尤為有效。記住，戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生在消費(fèi)者心智里面。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時(shí)間。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時(shí)間發(fā)動(dòng)封鎖戰(zhàn)爭(zhēng)。美國(guó)汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。約翰德羅寧（John DeLorean）在暢銷書晴日又見通用汽車?yán)飳懙溃?“我在通用的時(shí)候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強(qiáng)，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過它，但在通用占半數(shù)的市場(chǎng)份額面前，它們都顯得蒼白為力。 自從水制自動(dòng)變速器（1939）和硬頂風(fēng)格（194

52、9）兩項(xiàng)設(shè)計(jì)以來(lái)，通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。實(shí)際上，克萊斯勒時(shí)有技術(shù)革新，比如動(dòng)力方向盤、動(dòng)力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī)，福特也幾乎在每個(gè)重要新市場(chǎng)里都爭(zhēng)得頭籌?！?然而，哪個(gè)品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。這其實(shí)就是企業(yè)人一直深信的“事實(shí)終會(huì)水落石出”的營(yíng)銷陷阱。消費(fèi)者也認(rèn)為事實(shí)終會(huì)水落石出。既然通用已是贏家，那么就是因?yàn)樗亲詈玫牟艜?huì)贏。所以他們認(rèn)為，事實(shí)肯定在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者手里。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。對(duì)今日通用來(lái)說(shuō)，此景早已不再。當(dāng)年小型汽車入市美國(guó)時(shí)，通用沒有及時(shí)封鎖競(jìng)爭(zhēng)。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到

53、了致命打擊。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國(guó)和日本。 領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對(duì)最有威脅的競(jìng)爭(zhēng)采取行動(dòng)？追逐愚蠢的概念顯然毫無(wú)意義，那又應(yīng)該用什么來(lái)做判斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們面前的時(shí)候，看起來(lái)確實(shí)很怪異。底特律流傳著一個(gè)經(jīng)典笑話：“美國(guó)三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國(guó)汽車。”很多企業(yè)都因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有對(duì)這些“令人難堪的東西”采取及時(shí)行動(dòng)而今追悔莫及。今天，他們的口號(hào)可能是：“擦亮眼睛，看看到底會(huì)發(fā)生什么?！?但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這是個(gè)危險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù)。等到事情已經(jīng)發(fā)生時(shí)，往往情況已經(jīng)無(wú)法阻止了。想要加入競(jìng)爭(zhēng)，不意間已為時(shí)太晚。在我看來(lái)，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇

54、化，還錯(cuò)失了兩次最重要的封殺低高端市場(chǎng)的絕佳機(jī)會(huì)。在通用如夢(mèng)初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國(guó)人殺入美國(guó)。小汽車占了美國(guó)汽車市場(chǎng)的20%，而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場(chǎng)也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對(duì)抗。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車，LaSalle。）日本人也攜阿庫(kù)拉（Acura）、凌志Lexis和無(wú)限（Infinity）尾隨而來(lái)。 今天，豪華汽車的大部分市場(chǎng)掌握在德國(guó)人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。 教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系 企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。如果你是一個(gè)要?jiǎng)?wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集

55、正在發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時(shí)間從中級(jí)管理人員那里聽到你想聽到的東西？怎樣收到好消息的同時(shí)聽到壞消息？ 一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進(jìn)人群，探清事情真相。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實(shí)情況。權(quán)利場(chǎng)無(wú)不濫演著勾心斗角。所以你必須找到一兩個(gè)誠(chéng)實(shí)可信的人，讓你聽到好消息和壞消息。他們也許是某個(gè)底層的員工，或者是經(jīng)銷商，也可能是消費(fèi)者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。 想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來(lái)指出，甚至當(dāng)時(shí)底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會(huì)賣得很好。果然如此。 另一方面

56、是首席執(zhí)行官的時(shí)間安排。他們要參加的聯(lián)合會(huì)議、工業(yè)活動(dòng)、董事會(huì)議和慶功宴會(huì)實(shí)在是太多了。但營(yíng)銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問題如此重要，絕非部下可以解決。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動(dòng)的主席。（出席國(guó)家級(jí)葬禮的是美國(guó)副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。）首席執(zhí)行官要出席的下一個(gè)地方，應(yīng)該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。第3章AT&T由盛而衰的啟示杰克 特勞特 1875年，亞歷山大 貝爾為研究“會(huì)說(shuō)話的電報(bào)”集資成功。他建立了美國(guó)貝爾（American Bell）。十年后，美國(guó)電話電報(bào)公司誕生，美國(guó)貝爾完全擁有這個(gè)子公司。AT & T著手建立第一個(gè)長(zhǎng)途電話網(wǎng)絡(luò)。到了19世紀(jì)末

57、，本地電話發(fā)展迅速，AT & T收購(gòu)了母公司美國(guó)貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國(guó)日漸成型。 然而，2000年9月的華爾街日?qǐng)?bào)以一種很體面地方式說(shuō)，“經(jīng)過了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，AT & T公司用聲波和電線維系美國(guó)。這個(gè)曾經(jīng)是美國(guó)最大、最富、最強(qiáng)的公司，現(xiàn)在正在自行分拆?！彪S后紐約時(shí)報(bào)說(shuō)：“AT & T身處危險(xiǎn)邊緣，壓力升至最高”。商業(yè)周刊報(bào)道：“AT & T無(wú)法再通過花錢的方法使它走出困境”。最后，今日美國(guó)做出結(jié)論：“曾占主流地位的品牌AT & T可能會(huì)消亡”。 這些會(huì)是AT & T衰落的原因嗎？ 華爾街日?qǐng)?bào)繼續(xù)指出AT & T 115年的歷史背后生衰起伏的原因。第一，

58、無(wú)論一個(gè)公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變。與1950和1960年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會(huì)面對(duì)變化，但是，AT & T一直都在忙于變化，所以說(shuō)變化不快不是原因。關(guān)鍵在于變化的方向。 對(duì)于AT & T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個(gè)原因：1982年，政府強(qiáng)制AT & T把小貝爾（Baby Bell）分離出去，它就與消費(fèi)者失去聯(lián)系。AT & T不再擁有“撥號(hào)音”；他們因此丟了本地電話的市場(chǎng)，這也不是原因，因?yàn)锳T & T公司的設(shè)備、長(zhǎng)途電話和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里。實(shí)際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在AT & T自己身上，而不

59、是別人對(duì)它做了什么。對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期處于“自然壟斷”的公司來(lái)說(shuō)，“競(jìng)爭(zhēng)”是聞所未聞，而正因?yàn)榇?，AT & T犯下了種種錯(cuò)誤。他們根本不了解真實(shí)的世界是多么險(xiǎn)惡，人人以怕被搶走市場(chǎng)而自危。 第一次大錯(cuò)誤：進(jìn)入電腦業(yè) 實(shí)際上，通過回顧歷史可以找出AT & T在發(fā)展中的兩次真正的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。 1984年，小貝爾脫離AT & T，AT & T更放開手腳追逐壟斷外的市場(chǎng)。這些年來(lái)，AT & T通過貝爾實(shí)驗(yàn)室收購(gòu)了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，比如說(shuō)開發(fā)高級(jí)專業(yè)交換機(jī)、UNIX操作系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)語(yǔ)言和他們內(nèi)部使用的電腦。 有人開始天真地決定挑戰(zhàn)IBM在企業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)AT & T不得不放棄通信領(lǐng)域的壟斷地位之后

60、，他就堂而皇之地進(jìn)入其它領(lǐng)域了，其中征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。AT & T里毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷人士以為，向電腦領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型很容易。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的發(fā)展實(shí)在太快了，這證明有強(qiáng)大的顧客需求存在，而且行業(yè)中又只有IBM一家獨(dú)大，于是AT & T就大舉興師殺入電腦領(lǐng)域了。 首先，為開發(fā)和推出PC機(jī)，AT & T與Olivetti U.S.A.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型機(jī)3BZ。看著這些產(chǎn)品，消費(fèi)者茫然問道，“電話在哪里？”因?yàn)橄M(fèi)者的心智中，AT & T就是電話的代名詞，悲劇就在于AT & T認(rèn)為他們可以改變這一點(diǎn)，或者