1、哈佛商業評論精選工作與生活：零和游戲的終結 摘要 大多數企業都將員工的工作與私人生活視為零和游戲（zero-sum game）中對立的兩方，認為工作與家庭生活難以兼顧。公司主管常以這種傳統角度決定下屬如何分配工作與私人生活，并常常將促進生活與工作平衡的計劃視為企業提供的福利。但是，有些新主管想開始改變這種觀念，他們認為主管和員工應該分工合作，共同達成企業與個人的目標。 這些主管依循三項原則。首先，他們將企業的發展重點清楚地告知員工，并鼓勵員工也對自己的人生設定同樣清楚的目標；第二，他們視員工為完整個體，除了辦公室工作以外，還支持員工經營自己的生活；第三，他們會不斷實驗、力求改進，看看是否可用不

2、同方法完成同一件事，以提升組織績效，并讓員工追求工作以外的人生目標。 遵行上述三項原則的主管發現，工作和私人生活有所沖突時，反而讓大家有機會檢討工作績效不彰的問題。比方說，有位經理就和員工共同想出一個方法，讓他們不但能如期完成指揮中心全天二十四小時不斷增加的工作量，還能獲得更集中的私生活時間。 至目前為止，采取上述三項原則的主管都是在缺乏公司支持的情況下進行改革，但由于他們的作法已收到經營上的成效，作者預測，未來會有愈來愈多公司向他們看齊，視他們為企業變革的先驅。 內文:工作與私人生活難以兩全的問題，一直困擾我們。很多上班族都得照顧小孩或父母，也想發展個人興趣或參與社區活動，而這些都需要時間。

3、過去，公司主管面對員工這一類需求的態度都很類似：我們只管你上班的事，至于你下班之后要做什么，與公司無關。大家也預設員工會把公司的利益擺第一，而工作與家庭就是一場零和游戲，只有一方是贏家。 現在情況有所改變了嗎？很難說。一方面，人口結構上的巨大改變，例如職業婦女數量增加等等現象，迫使很多婦女面臨如何在工作與家庭之間取得平衡的問題；此外，企業面臨全球化競爭等新經濟力量時，為尋求精簡而縮編組織之后，員工的忠誠度也難免會下降。另一方面，絕大多數主管到現在還深信，每次員工的個人利益獲勝時，組織一定得在營業所得上付出代價。所以，他們把員工在家庭與工作間的問題交給人力資源部門，希望透過彈性工時和育嬰假等零零

4、星星的方式處理員工的個別需要。然而，這些作法無法真正協助員工在工作與家庭之間取得長久且有意義的平衡，因為替員工著想并非企業文化的一部分，而主管的管理方式也還沒有重大的變化。 接受雷達偵測 然而近年來，我們發覺有愈來愈多主管會在公司允許的范圍內，以不同方式面對工作與生活難以兼顧的問題。這些主管認為工作與私生活并不沖突，反而是互補的。簡言之，他們采取了雙贏策略。到目前為止，這些主管的確走對方向，因為我們可從研究個案中發現，新策略不論對組織或員工個人而言，都能產生具體成效。 這些主管掌握了三大相互強化的原則。首先，他們會向員工闡明公司的重要目標，并鼓勵員工對個人興趣和目標有同樣清楚的認知，讓員工明白

5、在生涯規畫中，工作有多重的分量。此項原則的目標，是讓員工清楚認識企業與個人的目標后，再建立完成各項目標的計劃。 此外，這些主管體認到員工是完整的個體，也慶幸員工下班之后能有自己的生活和角色。他們知道，員工的技能和知識可以在不同角色間轉換，而不同角色之間的界線的確有必要存在。 這些主管還愿意精益求精、不斷改善作法，以增進組織績效，并為員工節省時間和精力，協助員工追求個人目標。 依循這三項原則便能形成良性循環：由于主管愿意協助員工平衡工作與私生活需求，員工對組織更有向心力、更加信任，在工作上投注的心血和精神也會更多，工作績效自然因此提高，使組織受益。主管看到這樣的良性循環后，便會繼續守著這些原則，

6、協助員工兼顧工作與私人生活。 接下來，我們要進一步探討這三項原則，說明主管該如何應用。稍后引用的案例皆來自我們的研究，研究對象是數十家美國各產業里規模不等的企業，而我們在華頓工作生活圓桌會議的研究同仁也針對這些企業進行一百場以上的面談，分析訪談結果。我們在每個案例中發現，協助員工在工作與生活之間取得平衡不僅是主管的責任，員工也必須和主管共同合作，才能達成這個目標。不論哪一種策略，都需要雙方誠心溝通、持續不斷努力，變革才能永續。 回上層 闡明重點 大多數組織里的員工都不習慣和同事談論重要的個人目標，比方說，員工可能怕公司認為他們對工作不夠專心，而不敢讓公司知道自己喜愛參加歌唱活動。這種恐懼并非危

7、言聳聽，因為絕大多數經理人都相信，或希望，工作是員工一生中最重要的事。對某些人而言，工作的確是最重要的；但是對某些人而言，工作只是達成其它人生目標的手段罷了，他們常常得假裝自己最在意的是與工作相關的事，而實際上工作對他們而言只居于次要地位。 能夠和員工共同達成工作與生活平衡的主管，會明示各項目標有多重要。他們會以生產力或績效為評量方法，將工作目標訂得一清二楚，要求員工想清楚工作之外的重要目標。有人也許需要照顧年邁的母親，每個月要到醫院三次；有人也許希望能拿到花式滑冰的金星（Gold Star）獎章；也許有人現階段最重要的目標是在職場上經營成功的事業。 只有在互信的環境中才可能激發此類討論，而與

8、員工共同達成工作與生活平衡的主管一定明白這一點。把工作視為次等重要的員工，或把個人目標和工作視為同等重要的員工都不會遭到懲罰，主管也不會試圖要他們放棄工作以外的興趣，反而會根據他們對員工的了解，帶領大家邁向同一目標，使事業成功與個人愿望得以實現。 前文曾提到，主管會以績效定義員工是否完成工作，而這正是關鍵，因為對這些主管而言，結果重于過程，他們會給員工十分確切的目標，只要員工能達到預定績效，他們也樂于給員工自我發揮的空間。如此一來，假如有位女性員工想要在花式溜冰賽中贏得金星獎，她可以利用早上練習，因為早上溜冰場比較空曠，費用也較便宜，然后中午后進辦公室待到五點。如果工作無法及時完成，她可以帶回

9、家利用晚上做完。對她的主管而言，只要她能夠如期完成分內工作，這樣的上班時間是可接受的。 再看另一個例子。史帝夫是一家國際銀行的資深營運主管，從他身上我們也看到了企業與個人目標并行的好處。多年以來，史帝夫一直是事業心很強的上司，每天早上七點固定與員工吃早餐，且希望公司的高階主管能夠加班到和他一樣晚，有時將近十點才下班。 史帝夫手下有位副總，叫吉姆。剛開始吉姆很配合史帝夫的期望，他用以公司為家形容那段時間的生活。可是就在某個周末，吉姆的小兒子不小心摔傷了膝蓋，而且不讓吉姆靠近他，這不但讓吉姆嚇了一跳，也讓他很難過，原來兒子把他看做陌生人。這對吉姆而言是個轉折點，他鼓起勇氣告訴史帝夫，他一直忽略了人

10、生中最重要的事，沒有和兒子培養親密感情。他對史帝夫說：請以我的工作能力來評估我的績效，而不是以花在工作上的時間評估。 這項要求讓史帝夫十分為難，但由于他很看重吉姆，便同意以工作績效而非工作時間來評估吉姆對公司的貢獻。從那時開始，兩人都要改變工作方式，他們會一起計劃工作時間，態度比以前更謹慎；兩人的會議議程也更著重效率，降低了往來的報告和備忘錄長度、數量，并在溝通當中直接說重點。兩人達成協議之前，吉姆在每天早上七點的早餐會議前都要花半小時協助史帝夫準備，但新協議成立之后，吉姆會在前一天對史帝夫做完簡報。不久后，吉姆常常無法出席七點的會議，卻不會對會議造成負面影響，不但如此，他幾乎每天能在五點鐘準

11、時下班。 史帝夫發現吉姆工作時不但更有精神，也更專心。吉姆將事業和生活計劃清楚告訴老板后，上班時便能更專注在重要議題上，工作績效因而顯著提升，連續得到幾次升遷的機會，迅速登上公司的重要職位。 后來，吉姆轉而經營一家大型信用卡公司，現在則是一家重要制造公司的高階營運主管。在吉姆的職業生涯里，向員工清楚表達各項事件的優先級便是他的管理風格。其實，在吉姆的公司里，大家都知道他規劃自己或員工的時間時，一定會考慮家庭與個人的需要。 史帝夫最近退休了，他在告別演說里特別指出，與吉姆共事是他擔任領導人過程中的重大事件。從吉姆身上，他了解在員工努力達成企業目標時，同時允許他們追求個人目標有多么重要。領導人應該

12、扮演的基本角色，就是在討論如何成功之際，把所有輕重緩急的事項都納入討論范圍。 回上層 鼓勵員工全人的發展 大多數主管對員工的私人生活都有某些程度的了解，他們可能知道某位員工有三名子女、某位員工可能快要步入結婚禮堂了等等，有時他們也知道員工的嗜好或參與的社區活動。但上述想協助員工兼顧工作與生活的主管不滿足于這類片面認知，他們采取的第二個原則會讓他們對員工的認識更深、更仔細。這些主管除了知道與員工相關的事實和員工關切的事之外，還體認到全人發展的重要性，并支持員工積極扮演生活中的各種角色。例如除了擔任父職、母職之外，他們還鼓勵員工擔任義工、協助自閉癥兒童、下班后擔任樂團鋼琴伴奏或勤練高爾夫。 這些主

13、管為什么關心員工下班后的生活呢？首先，真誠關心員工的私人生活可以建立主管和員工之間的凝聚力，進而讓員工更加信任，許多主管都明白這些對組織多有幫助。其次，主管如果知道員工扮演的各種角色，就可以進一步善加利用員工的才能。第三，人與人應該了解彼此的角色有什么相關，知道他人和自己什么地方類似、什么地方不同，才能拿捏界線，進退得宜。人我界線建立之后，我們才能更專注在眼前任務上，不會分心。最后，如果主管想讓工作與生活平衡的第一個原則奏效，一定要了解員工個人的生活，以根據自己的認知制定策略，使企業和員工的目標并行不悖。 在工作場合中，員工通常不會主動把個人關心的事告知他人，也不會讓旁人知道自己擔任的各種角色

14、。這確實是現今許多大公司的企業文化，因此，采取這項原則的主管必須身體力行，讓屬下看到他們全人的發展。這些主管會公開討論自己下班后的角色，以及這些角色的需求和好處。比方說，某家制造業公司有個十五人工作小組，組長是位女性，她常常和大家討論身為大家庭一份子的辛苦。她要照顧八個孩子，其中六個不滿十三歲，是她前一次婚姻和她現任丈夫前兩次婚姻所生的，大家都住在同一屋檐下。她會把家中解決沖突的經驗應用到工作小組，以化解大家的歧異。她說：我的協商技巧都是在家里學的。這位主管很坦白，員工都知道她身為母親和繼母兩種角色，同理，員工也不會隱瞞自己的私生活。 另一種支持員工過全人生活的方法，是重視他們從私人生活經驗中

15、帶來的知識和技能。我們由研究中發現，有一家公司的經理叫荷西，他注意到莎莉這位業務代表十分投入母校的活動。莎莉畢業于美國排名前十名的大學，平時就非常積極為母校募款，常常利用空閑時間接觸當地的高中畢業生，希望他們能就讀自己的母校。 荷西知道了這件事并獲得莎莉的允許之后，打電話給公司的招募主管。他說明莎莉對該所大學十分投入、了解，想問問有沒有可能派她為公司在該校招募的聯絡人。當時公司在那所大學的校園征才活動不是十分順利，而負責招募的主管也一直想提升公司在該校的知名度，以招募更多畢業生至公司工作，業務部門特別需要人才。聽了荷西的介紹，招募主管希望有機會和莎莉談一談，所以兩人很快就見面了。 招募主管見到

16、莎莉之后，非常欣賞她的活力與想法，很高興她與學校之間已經建立良好關系。他要莎莉取代另一個與學校沒有個人關系的業務代表，接手聯絡人的工作。這份工作約為期半年，將占據莎莉五分之一的上班時間。她將這份工作機會告知荷西，荷西雖知道她接受新工作后，為老客戶服務的時間會減少，但他也知道莎莉可以為組織創造新的價值，由母校招募更多有潛力的業務代表。 荷西為什么答應莎莉接受新工作呢？首先，他知道莎莉對母校的感情特殊，一定可以勝任，讓公司征才的努力開花結果。第二，他知道莎莉即使要撥出一些時間處理新任務，短期內也不會對現在的工作造成太大影響，因為她本來就有習慣花時間參與學校活動。最后，荷西推想，莎莉若有機會結合興趣

17、與工作，一定會心生感激。果然，莎莉十分感激荷西給她這個機會，她告訴我們，自從接下聯絡人的職位，她對公司的向心力也增加許多。所以，主管如果能注重并支持員工全人的發展，受益的將不只是個人，公司也是贏家。 回上層 不斷實驗新方法 現今的商業環境變化萬千，主管都知道找尋方法增加效率與生產力有多么重要。至目前為止，新方法與各種不同的想法就算不具威脅，也可能令人心生恐懼，但篤信第三項原則的主管卻喜歡實驗各種做事方法。他們認為，對不同的工作流程進行實驗，或許是改善組織績效與員工生活品質的大好機會。他們發現，工作與私人生活間的沖突其實能刺激員工找出工作績效不彰的原因，若非如此，我們可能無法發現效率低落或其它棘

18、手問題。采取新的思考方法可以讓我們質疑行之已久的方法到底對不對，進而思考改變的必要。 相信這項原則的主管會鼓勵員工質疑一些基本假設。拿大家信以為真的客戶服務宗旨打個比方：如果對客戶有心，就該隨時待命？他們會質疑：真是這樣嗎？我們必須隨時待命不可嗎？是不是可以用更有創意的方式表達我們對客戶的重視？主管也會鼓勵員工在嘗試與錯誤中不斷學習，看看有什么新方法可改掉既有的行事原則。 很多方法都是傳統工業模式下的舊習，例如員工必須在一般上班時間里待在辦公室才行。但是，強調工作與生活平衡發展的主管十分明白，利用電子郵件、語音信箱、視訊會議及計算機網絡等新興通訊工具，能讓工作的人、地、時享受更大彈性。此外，這

19、些主管也愿意探索新的工作安排，像是職務分工等等，看看松綁員工的時間之后，是否能提升組織績效。 海莉是一家食品服務公司的部門新主管，為了因應營運需求與員工個別需求，她改良了組織內的工作方式。她得知部門里有位名叫莎拉的資深員工，擔任行政助理，莎拉不但工作態度不積極，而且常常冷嘲熱諷。其它員工告訴海莉，莎拉的態度對他人的工作士氣有很大的殺傷力，希望海莉解雇莎拉。 和莎拉第一次會面時，海莉發現莎拉喜歡與數字相關的工作，但因為她不會用計算機，公司不準她做財務方面的事務。海莉也發現莎拉除了工作外，還要照顧重癥末期的母親，母親病況惡化后，她必須早上和中午都到母親家一趟，照顧母親并打理家中一切。此外，莎拉還要

20、照顧自己的家，處理雜事、打掃庭院、負擔一切開銷等等。 海莉知道后，可以問自己我該怎么擺脫這個問題員工，但她沒這么做，反而問自己：我們該用什么新方式，才能提升部門績效，同時不傷害莎拉的自尊？ 海莉和莎拉一同尋找答案，找出工作程序中績效不彰的地方，包括莎拉的工作在內。這個部門是最近由幾個不同的小組整合起來的，而莎拉的工作卻是處理個別預算與存貨控制系統其實應該全數整合，才能簡化數據搜集與分析的工作。 海莉知道莎拉對財務有興趣，便安排她學習Excel等預算系統及基本分析，讓她更能掌控部門的財務。這項改變旋即產生很好的效果，莎拉現在會以更精簡、符合邏輯的方式搜集相關數據，讓主管解讀信息時更快速、正確；處

21、理數字亦使莎拉對工作的興趣大增，士氣和績效都有顯著進步。以計算機為工具的結果，使莎拉照顧母親更容易，如果她母親需要進一步的照顧，她甚至可以在家里工作。由于工作內容改變，加上彈性大，莎拉面對母親日益惡化的病情時，至少不會太辛苦。 回上層 相互強化的體系 上述三項工作與生活兼顧的原則可以單獨實施，但實務上常三者并進，因為它們不但能交互強化實行效果，而且功效上有些重迭。比方說，鼓勵員工清楚表達個人重視的事，是注重、支持全人發展的要素；實驗不同工作流程時，也必須評估生產力高低。主管必須重視目標大于手段，意即只要員工完成任務，就無須斤斤計較以何種方式達成。我們再看看更多例子，說明三項原則并用的效果。 首

22、先來看看山姆的例子。山姆是一家制藥公司最大廠中，二十四小時指揮中心的主任。該廠有八千名員工，由三十人小組指揮、監督該制藥廠一萬處以上要點，包括火警警報器、廢水處理站，與一段高危險的制造過程。例如，指揮中心負責監督數間儲藏室，里頭儲存的化學物質須儲存在華氏負七十度以下，在這些儲藏室工作的員工必須穿戴特殊的安全服裝，而且一次只能在里面停留十分鐘，假如有員工停留十分鐘以上，指揮中心會視其為緊急狀況，采取因應措施。這類意外并不少見，你或許想象得到，在指揮中心工作的壓力有多大。 由于指揮中心必須二十四小時有人看守，排班始終是個問題，尤其午夜至早上八點這個時段，山姆常常找不到人愿意輪班。除此之外，每周有二

23、十一梯輪班次，交班人員之間的信息交換也很麻煩。更糟的是，一年內指揮中心將有更多任務，監督要點將增加至一萬五千處，甚至可能在兩年之內倍增為兩萬處。 山姆大可以把指揮中心不斷增加的工作量視為營運問題，設法尋找商業上的解決方案。他該如何解決排班問題、減少員工加班機率，并確定信息交流迅速確實？山姆明白工作量增加勢必影響員工的私生活，而公司財務卻不容聘雇更多員工，使現有員工必須在壓力更大的情況下增加工時。假如山姆沒注意這些事實，則不論他想出何種解決方案，都無法長久施行。況且，員工不是機器，而是擁有豐富私人生活的個體，商業利益縱然重要，但員工的個人需求和考量也不能不顧。 山姆的第一步是召集所有員工，清楚說

24、明指揮中心的營運目標。他提及全體的工作對廠房的安全非常重要，而重要的研究和制造過程也不容閃失。他還告訴大家，指揮中心的工作量一定會增加，但他們不可能聘請更多人力。 山姆當時有一項愿景，希望指揮中心以客戶為中心，能主動預估制造廠的營運需求。比方說，他向員工說明必須改善生產線因維修而停工的狀況，強調及早預測工作量的重要，而不是等緊急狀況發生才臨時調動人員。山姆告訴大家，如果要達成這個目標，每個人都要更注意指揮中心客戶的反應，且因為眼前工作只會更加困難，進階職業訓練也有必要。他同時指出，工作量增加之后，員工的私人生活可能會受負面影響，所以他要員工對他、也對其他同事說明，排班對他們可能產生哪些負面影響

25、。 討論結束后，山姆開始針對指揮中心的運作進行大幅度實驗。他要所有員工設計解決排班問題的方案，方案不只要符合公司的經營目標，也要兼顧員工的個人生活。山姆和其它遵行三大原則的主管一樣，他告訴員工，只要解決方案可以達成雙方目標，沒有不可行的道理。他還告訴大家，指揮中心的問題可以不必一次解決，而是一步步測試可行的計劃，從經驗中學習哪些可行、哪些不可行。 山姆的員工在幾周之內便發展出一套全面的新排班方案。駐守指揮中心的人員以十二小時為一班，第一周工作三天、休息四天，第二周工作四天、休息三天，兩周內的工時是八十四小時。雖然比起過去兩周的工時多出四小時，但排班固定、上班時間集中、休假時間也集中，大家都覺得

26、這個方案值得嘗試。 這個方案進行至今已有兩年多，成效出奇地好。新的排班方式比原來輪班次數少七次，表示交班員工交換信息的次數也少了七次，因而降低換班造成的錯誤和疏失。排班固定大大降低加班機率與員工請假天數，此外，新的排班時間使組長培訓更為方便。以前只要排班出問題，無人值班，組長就得填補空缺，然而夜間值班時往往只有自己一個人，學到的經驗很少，也可能無法完全掌握制藥廠的安全。但經過有系統的安排，組長也輪流值班指揮中心，以對整個流程、系統和安全程序有進一步的認識。 山姆非常高興，新的輪班方式使指揮中心成為他預期的理想工作團隊，不但積極，還能以客戶服務為宗旨。此外，員工依據固定的排班時間工作，不必在混亂

27、中填補排班空缺，便有更多時間協調、改善流程。比方說，有一次新藥上市后銷售量激增，比原本預期多出三倍，可是這項新藥的生產線正好要停工進行六天的維修，指揮中心便和制造與維修組長溝通，讓停工時間縮減到兩天。 另外，由于排班表非常穩定，大家都可以接受，員工之間的爭吵減少，員工與管理階層之間爭執的頻率也降低了。換句話說，工作士氣提高、壓力降低，生產力當然也跟著提高。 在員工的私生活方面，新的排班制度使他們有機會滿足個人需求，而這點他們過去想都不敢想。有位員工在新的制度下，利用白天空檔完成碩士學位，另一位也利用休假進修，獲得文憑。很多員工告訴山姆，由于工作時間固定，他們在家里休息時也比較放松，可以規劃更多

28、個人的計劃和活動。從員工私人生活獲得滿足的角度來看，新的排班制度非常成功，更令人意外的是，很多人希望能在指揮中心工作。山姆最近觀察到，我們這兒現在是員工內部調職與新員工最想工作的部門。 我們從研究中還發現另一個奉行三大原則的例子。在某家擁有八萬名員工的跨國制造商里，資深高階主管急著想找出最好的辦法，讓信息及經驗在區域間傳遞。他們決定測試一項全新計劃，該計劃分為兩部分，一部分是計算機倉儲數據庫，可讓業務代表實時搜集、分享業務與行銷資料；另一部分是個人的管理系統，每位業務代表都可以進行完全、獨立的運作。這項計劃實驗的結果會決定公司未來跨國行銷與業務發展的方向。 這家公司成立了任務小組，成員為三男三

29、女，負責監督、協調這項測試計劃，小組負責人是當中一位女性，名叫泰芮。從一開始，小組便承受巨大壓力，因為組織領導人認為公司內部管理訊息學習與傳遞的方式，對競爭力的影響甚大。雖然泰芮承受了只許成功不許失敗的壓力，但她相信若只顧公司目標，犧牲私人生活，一定什么都做不好。她說：為了工作犧牲私人生活，根本不切實際。當時小組的成員都有非常重要的私事，不可能全心投入工作：兩位是孕婦、有些成員家中剛添新生兒、有一位成員有份兼職、另一位則在晚上進修MBA、還有一位正鬧分居。 小組第一次開會之前，泰芮和成員個別懇談，討論未來一年的重要計劃，同時幫助每個人定出計劃的輕重緩急。第一次小組會議中，泰芮帶領大家討論公司的

30、目標，向大家清楚說明公司對任務小組的期待、時程表和明確的任務，也讓大家知道小組績效的標準如何評估、哪些成果是任務小組成功的必備條件等等。 接下來，泰芮進入個人計劃的議題，和大家討論角色。她問了幾個問題以幫助大家思考：我們的工作的確很多，但有沒有哪些個人計劃是絕對不能受影響的？換句話說，我們執行新計劃之際，你個人最重要的考量是什么？小組成員都很坦白說明自己目前生活上最關心的事，由于之前已各自和泰芮談過，所以描述時都很自然。最后，大家腦力激蕩想辦法，希望公事和私事都能圓滿達成。比方說，大家決定學習彼此的工作內容，以便有人不能上班時有能力代理其職務，同時也決定要了解彼此的工作進度和私事進展，才不會在

31、某些情況下感到意外，或因某位成員請假而中斷工作進度。 實驗計劃進行的過程里，任務小組每周開會，討論計劃目標與個人計劃。成員不但熟悉自己和他人的工作，也隨時將私人生活中的新需求彼此告知。有位成員說：我們知道同事家里的作息時間、小孩放假日、課后足球隊練習時間。要知道這么多細節并不困難，因為打從一開始，我們就有彼此告知的默契。比方說，有成員打算讓孩子在巴黎受洗，或是早在一年前便計劃度假六周，同仁間會事先告知，并將這些事看得跟公事一樣重要。 實驗計劃結束時，成果非常令人滿意，進度不但沒落后，甚至超前，成員對彼此的工作內容也愈來愈熟悉，有助于小組的創造力和績效價值。最重要的是，小組達成了知識傳遞系統的研

32、發，使信息可以在世界各地的分公司間流通。這些系統經由客戶、小組成員和資深管理階層徹底評估之后，發現不論從哪個商業角度來看，都相當成功。 任務小組成員經過這次合作，不論事業或私人生活經營都更上層樓。其實這不令人驚訝。他們不須顧此失彼，因工作而犧牲個人大事，而且，就像某位成員所言，由于成員間的坦承與信任，這項計劃的工作環境是我最棒的經驗。計劃結束后，每位成員的職業生涯都變得更輝煌。例如，組長泰芮就晉升了好幾級，現在擔任最大的區域分公司策略支持主管。 回上層 脫離現狀，更上層樓 之前我們說過，采取上述三大原則的主管一般都得在公司的允許下行事，但下例則不太一樣。故事主角是一位知名會計師事務所人力資源部

33、門的經理，他利用三大原則勾勒出問題，促成公司的業務保證部門改善績效，同時改變了一位資深事務員的生活，我們姑且稱這位有抱負的小說家為珍。 珍在大學雙修會計與英文，畢業后便到這家事務所工作。珍很喜歡這份工作，上司也認為她的工作能力很強，但是她很希望能在工作之余從事最有興趣的寫作。珍從進公司時收到的一堆資料中找到一本小冊，里頭說明了公司關于替代工作時間的政策。由于會計事務所的工作量有淡、旺季之分，珍希望能在淡季時挪出時間寫作。但是小冊里對于替代工作時段的范例都與她的需求不符。雖然珍覺得向公司提出這么不尋常的要求有點冒險，但她仍然決定找所屬部門的人事經理哈利談談。從某角度而言，除了哈利外，珍也沒有其它

34、諮商人選，因為珍的工作是以項目為主，主管常常變動。商談結果令珍大感意外，哈利很能了解珍的感受，愿意和珍一起想辦法解決工作與個人志趣難以兩全的困難。 珍提議減少自己的工作量，由原來的十二位客戶降為八位，這么一來，她便能在淡季時有充足的時間寫作。兩人一同討論應該留下哪些客戶、哪些應該交由其它同事負責，接著他們規劃、安排未來一年內的預期工作量，讓珍有時間照顧客戶的需求，且兼顧個人興趣。 一開始，這個計劃看起來不錯，但珍很快發現這個計劃或許不夠實際，因為她寫作時常常接到中央任務部門的電話，要求她做別的工作。珍其實可以明白拒絕公司的要求，因為她已完成契約上的職務范疇，但是她擔心這么做可能影響往后的職業生

35、涯。遲疑一段時間之后，她決定再跟哈利商談。 哈利的態度還是很好，并邀請了中央任務部門的嘉碧一同討論。三人討論出一個方法來登錄珍的工作時數，珍完成工作后的多余時間則是私人寫作時間，不接受其它任務指派。珍問他們是不是可以讓她改變工作方式，利用電子郵件和傳真與客戶聯系，而不必每次都和客戶會面？哈利同意讓她嘗試新工作方法。 這項新安排在一年內便有顯著成效。珍在事務所工作的能力有了極大突破，因為客戶數減少，珍可以把注意力集中在特定客戶上，工作時變得更專心、更有效率。以前她時常馬不停蹄地參與一個個項目，有時還要處理不同的危機事件，但現在她可以事先規劃時間，用較具創意的方式達成工作目標。她發現這是第一次有足

36、夠的精神和時間來思考該怎么用較好的方式完成項目。珍的客戶也十分滿意，因為珍的工作效率很好，迅速完成工作的同時，更幫客戶節省了一筆開銷。除了工作效率提升之外，珍還寫了兩本小說。 三年后，珍依然保有原本的彈性工作方式，還與其它同事同時升遷為主管。珍現在也施行這三大原則，她相信這些原則可以留住好的員工，激勵工作士氣。她說，找到好員工不僅成本高，而且時常在壓力下工作的人，會喪失反抗能力，以消極的態度面對工作，而不會謀求其它辦法，以新的方式改進自己的成果。此外，珍亦指出她的團隊和公司其它團隊的不同：我們不必在周末加班，因為我們知道每個人的工作職責，一旦討論過應完成的事項，就全力達成目標。 最近，哈利和珍

37、兩人同時參與一個任務小組，要找出一個方法，將他們運用三大原則的實務經驗運用得更廣泛。他們正研究項目數據庫的發展，以方便預測工作量，甚至分配任務。他們也希望能藉由更明確地界定工作時間，以鼓勵員工新的工作態度，讓大家明白工作時間長不代表對工作投入，而是工作規畫不夠周全。 珍和哈利都清楚這項成果會為公司帶來何種利益，但是珍更清楚這對私人生活的好處有多少。只追求工作或寫作其中之一，對我而言都沒有意思。我不想成為食不果腹的作家，或為求果腹而寫作，但我若不再寫作，創造力很快就會消逝，工作也將只會是工作而已。以前，我總覺得工作和寫作只能選其一，但現在我發現，事情并非如此。魚與熊掌的確能夠兼得。 新品種經理

38、倘若這三大原則真的這么有效，為什么現在還不夠普遍？原因很多。有些主管不愿采取生活與工作兼顧的策略，是因為他們受到傳統的束縛，只看重員工工作的表面時間。他們認為生產力等于待在辦公室的時間多寡，而不是真正投資在工作上的時間。有些主管則根本不知道員工也許有能力將私人生活上的技巧和知識帶到工作上。還有些主管把工作與生活平衡視為女人家的事，換句話說，與他們無關。 我們還發現這些主管拒絕嘗試這三大原則的原因是，害怕一旦考量某位員工的私人需求之后，將造成組織內其它人起而效尤，或引起憎恨。再看看莎拉與海莉這個例子。海莉允許莎拉邊在家工作邊照顧生病的母親，但這些主管可能這么反駁：假使每個人都要求某種特殊待遇，讓

39、自己的生活更方便或舒適，該怎么辦？若我們有義務協助員工兼顧生活與工作，組織可能會因為要替每個員工著想而陷入困境；若我們無法比照辦理，一定會激怒其它員工，他們會覺得組織不重視他們。一定有人會問：為什么莎拉可以在家工作，而我的孩子和先生生病了，我卻還要來上班？莎拉憑什么有特殊待遇？ 主管擔心員工要求權利或不滿的心情是可以理解的，但是，我們卻在研究中發現，采行三大原則的主管很少碰到這些難題，這一點相當有趣。由于主管面對員工的問題時，都以個案處理，每個人的工作安排都會考量個人需求，從這方面來看，這些都是特殊待遇，因此不可能有員工不滿的顧慮。員工對主管的忠誠度甚至會高于他們對權利的要求，因為主管協助員工

40、兼顧工作與生活時，員工都會心存感激。 很多主管會猶豫是否該實踐工作與生活平衡的三大原則，因為他們認為這么做不切實際，會把事情變得更復雜。每個人的生活角色和瑣事那么多，一定很花時間處理，如果要為每個人設計符合工作與生活的個別行動計劃，該花多少精神啊！ 但是，根據我們的研究，采納三大原則并不比傳統的管理方式花更多時間或精神。現今幾乎所有主管都要負責協助員工提升專業能力，也就是說，他們都必須和下屬商量他們對工作的期許，及公司對他們的期望。主管只需再多問兩三個問題，雙方就能聊到私人生活，而員工的答案常能讓彼此了解更深，使溝通更誠實、更有效率。 有時不妨將實行三大原則的任務交給員工，讓員工親自應用或運用

41、在同僚之間。我們看到很多人能很快進入狀況，因為他們知道自己發展出來的解決方案對公司和私人生活都有益處。實踐這些原則所花的精神或時間其實不比一般的管理方式多。 不再閃避雷達 每家公司或主管為平衡工作與生活所采取的方式，一定大相徑庭，但是我們可以說，每個組織的作法都在可預期的范圍之內。以數線想象，一端是交易方式，也就是工作和私人生活兩者中，只有一方是贏家。數線中間是整合方式，即員工與主管相互合作，找尋辦法完成組織與個人的需要。這個方式已愈漸普遍，因為有很多公司采用善待私人生活（life friendly）的政策，以網羅、留住人才。 而綜合三大原則便到達數線另一端的境界：平衡的方式，即平衡工作與生活

42、的作法可為組織增加價值。三大原則不僅能協助員工過更充實的私人生活，也可突顯工作流程上效率低落的地方，得以提升工作效率。回想制藥公司指揮中心的例子，員工創造出的解決方案即解決了管理問題，而這是交易或整合方式皆無法達成的目標。 有愈來愈多經理在沒有公司正式允許的情況下使用三大原則，但或許當這些作法產生績效，也為人稱道時，情況能有所改變。一直以來不敢讓雷達發現蹤跡的主管，未來一定會成為大家爭相效仿的模范。 回上層 從何開始 你若打算采納上述三大原則，絕不可能一蹴可幾，一定要停、看、聽，定期評估成效，有朝一日才能看到扎實的成果。如果主管問我們應該從何開始，我們建議，先將這三原則運用在一位員工上。回想史

43、帝夫的例子，他原本希望員工能從早上七點工作到晚上十點，當他實行這三大原則，便先從吉姆這位員工開始，協助他在生活與工作兩方面取得平衡。結果，吉姆照顧到家庭的需要，也對公司貢獻良多，史帝夫因此獲得愉快的經驗和信心，繼續將三大原則應用在更多人身上，最后，這三大原則成了他個人管理風格的基礎。 第二個方式是進行組織對話，討論應該如何協助員工整合工作與私人生活的目標。主管甚至可在小組會議中帶領大家建立工作與生活的宣言。我們看到有些組織會談論很多棘手議題，例如組織對生活與工作平衡的努力到底有多少、員工不敢和他人分享的私人生活與角色問題等等，這類對話都能幫助組織施行三大原則。 我們的第三個建議是，主管把這三項

44、原則首先用在自己身上，看看自己如何能在工作與生活之間取得平衡。主管可以問自己：我該怎么設定自己的人生目標？我知道工作對自己有多重要嗎？為了達成目標，我愿意付出哪些代價？ 主管還要考慮：我知道自己扮演的各種角色，例如父母、人子、童軍團教練等等嗎？我知道這些角色何時重迭、何時應該分開嗎？我知道該如何把一個角色的技巧和知識轉移到另一個角色嗎？我有沒有在不同的角色之間建立界線？舉例來說，有些主管不會在周末聽有關公事的語音留言，有些人則把工作與私人生活混合在一起。 最后，主管可以問自己，對于第三條原則不斷實驗新方法的接受度有多高。比方說，我是否會定期問自己，在公司、在家做事的方法是否恰當？別人如何建議新

45、方法？我該如何回應？我會采取防衛的態度，還是仔細傾聽？ 自我評估非常有幫助，主管能藉此了解員工在平衡工作與生活的旅程上，會碰到哪些抉擇。主管也能了解他們對員工同理心的敏感度高還是低。如果有人連家事都做不好，是否就該放棄這三項原則？不一定，但是他們一定要知道，平衡工作與生活就像有效管理的很多層面一樣，需要時間、精神和心力，但是正因為這個過程太有價值，絕對值得你大力投資。 本文原載于一九九八年十一十二月號創業家必須嚴肅以對的問題 碰到成長瓶頸、或想要加速步伐讓所創事業起飛時，創業者常從專家那兒得到許多互有矛盾的建議，令他們無所適從。追根究底是因為許多創業者巴不得在同一個時間內做完所有的事。 根據八

46、年來針對數百個新創事業所做的觀察，作者發展出一套包含三階段的問題，幫助創業者在面對各種商機與問題時，能夠正確地決定事情的輕重緩急。 在描繪出美麗遠景的同時，創業者必須有危機感，把新創事業當成是一個隨時會遇上大麻煩的組織來管理。他們必須持續習得新技能，并隨時詢問自己要把公司帶往哪里去，及找出達成既定目標的快捷方式。 如何草擬一份偉大的營運計劃書 一份偉大的營運計劃書，應回答一系列投資人真正關切的問題。這些問題可歸類為構成一個新創事業成功架構的四大要素：人員、機會、時空，及機會與報酬的可能性。 沙門教授明白表示，一份偉大的營運計劃書就如鳳毛麟角般的難得，主要是因為，絕大多數的創業者均眼高于頂，是無

47、可救藥的樂觀主義者。不過話又說回來，如果有人懂得詢答本文所說的那些對的問題，那么他們撰寫的營運計劃書將成為最好的說帖。他們不僅較易獲得投資人的青睞，且有更高的成功機會。要不要運用此一威力強大的工具，就看創業者的抉擇了。 如何制訂實際可行的創業策略 想要在創業領域生存乃至于成長茁壯，除了杰出的創業點子外，創業者還要具備卓越的執行能力。有效結合這兩者，新創事業才能建立出眾的競爭優勢。一項針對兩百家杰出新創事業所做的研究，提供有心從事創業者極具實用價值的四個指導方針。第一，有效創業者透過自己的判斷力與直覺，而非搜集一大堆資料，很早就剔除那些不具發展潛力的創業構想。其次，他們理性地評估自己的財務狀況、

48、個人偏好及創業目的。第三，為了節省金錢與時間，成功創業者通常盡量避免花太多資源于創業構想的研究上。最后，一般創業者毋需找到所有答案再采取行動。聰明的創業者通常都是先做了再說，且時有即興之作，待問題出現時，再尋求解決之道。他們均懂得快速變通，情況一有變化，就立刻改變策略。 創業資金知多少？ 創業者均應事先做好損益表、資產負債表、現金流量表這三種財務預測。在做這些預測時，最好從最可能、最樂觀及最悲觀這三種狀況，分別編制上述三種報表。 創業者依據損益表與資產負債表的數字，即可編制現金流量表。大多數的現金流量表將告訴創業者，在剛開始創業時，在最可能狀況下，新事業該準備多少資金。 然而財務預測不能保證一

49、定準確，因此創業者應預測，另外兩種狀況下新創事業可能需準備多少周轉金。最后，與投資人打交道時，創業者最好能爭取到全額資金，既有助于新事業順利開跑，將來遇到難關時，創業者亦無需擔心周轉不靈的問題。 成功新創事業規劃的里程碑 為了創立一家新事業，創業者勢需擬定一本營運計劃書，其中包含了對行銷、訂價、財務等各個不同領域的預測數字。然而大多數的情況是，他們預測的數字和現實世界相去甚遠。本文作者指出，新創事業的本質很不穩定，其規劃作業當然不同于那些已在商場上經營多年的企業。本文作者建議創業者以創業計劃的生命周期為基礎，確認出可能發生重要事件的數個里程碑，然后根據實際經驗學習教訓，從而對原始策略及目標做必

50、要的調整。在每個階段，創業者必須確保原始假設跟得上實際結果，同時決定是否應繼續邁向下一個里程碑。 創投業者的戰略與戰術 身為全美最頂尖，曾幫助過飛采半導體、泰利丹、蘋果計算機等企業成功創業的創投業者洛克，透過本文告訴我們，就創辦一個新創事業而言，一名成功創業者最重要的因素為何。洛克在文中闡釋的精辟見解，不少來自他在創投資本界三十年的經驗，及閱覽過無數份營運計劃書的心得，如： 擬定優越的戰略并不困難，然而要制定一套嚴謹的戰術卻非易事。 拒絕接受他人的批評，和執著于某種做法的態度，兩者之間其實只有微乎其微的差別。 沒有卓越的管理搭配，再偉大的構想也不可能成功。 那些未具備管理技能的創業者，當事業發

51、起人還夠格，再賦予他們經營事業的重任就會出洋相了。 自力融資：創業的藝術 創業風潮正飆到最高點：創業課程場場人數爆滿，政府日益重視新創事業的發展，專業經理人紛紛離職自行創業。然而許多準創業者卻迷信有錢好辦事的創業模式，因此花了很多時間與精力，向投資人推銷他們創業計劃，卻不思考以現有資源為基礎，盡快讓新構想化為實際。 一項以公司雜志評選出一九八九年全美成長最快的五百家私人企業為對象所做的研究結果，證實了自力創業的價值。 本文介紹了創業成功的七大原則，同時也指出，成長與變革是創業公司每天一定會面臨的課題。而那些通過重大改變考驗的創業公司，亦會得到豐碩的報酬。 師法卓越企業的科技商品化經驗 在許多的

52、產業，一家公司商品化能力的優劣，往往決定了該公司能否繼續生存下去。在許多種類不同市場，如復印機、計算機、汽車及制藥廠等，商品化能力甚至能決定誰是市場的領導者。 從本文介紹的績優廠商身上，我們可以學到許多和提升商品化能力有關的功課。從佳能、全錄到惠普科技，這些績優企業均使用類似的語句來描述商品化程序。它們視商品化程序為一套系統，并以對待制程的方式，用非常嚴格的態度對待商品化程序。它們視建立商品化能力為公司的首要任務、訂定一些可量化的目標、建立跨功能的工作技能，并鼓勵員工積極任事。吸取顧客的能力 普哈拉(C.K. Prahalad)密西根大學商學院企業管理富豪夫(Harvey C. Fruehau

53、f)教授，專門研究跨國跨領域大企業高階主管的角色與價值，并且擔任全世界許多公司的顧問。與哈默爾(Gary Hamel)合著的競爭大未來(Competing for the Future)，商業周刊評選為1994年最佳的管理書籍之一。所發表的論文曾獲獎無數，包括策略意圖(Strategic Intent)、企業核心競爭力(The Core Competence of the Corporation)，分別獲得1989年與1990年麥肯錫獎。 拉瑪斯威米(Venkatram Ramaswamy)密西根大學商學院的行銷學教授、Hallman電子商務、以及企業創新中心的主任。處理新經濟的基本問題，尤其

54、是價值觀的轉換，以及價值觀的創造，還有創新的含意。目前參與開發經驗革命社群(The Experience Revolution Community)，這是一種知識創造的創新軟件，透過PRAJA平臺運作。 摘要 撤銷管制規定、全球化、技術整合、以及因特網的快速進展，這些商業大趨勢已經改變企業在交易時所扮演的角色。企業經營者與學者談到企業之間的聯盟、網絡、與合作，但是經理人與研究人員大多忽略改變商業體系最重要的媒介，那就是消費者。 現在的消費者具備跟制造廠商主動對話的技術，而且這種對話是顧客能夠主控的。在這種市場，企業必須承認，顧客已經成為企業創造價值的伙伴。本文作者普哈拉與拉瑪斯威米指出，顧客角

55、色的改變將如何影響企業的核心能力。企業強化競爭能力，本來是從企業伙伴與供貨商獲取能力與資源，現在必須將顧客也包括在內，當成是企業向外延伸的一部份。 要善加利用顧客的能力，可不是簡單的事情。經理人至少要能掌握四個基本事實：必須與顧客經常進行積極而明確的對話；能夠動員顧客族群；管理各種不同的顧客；以及為顧客創造個人化的經驗。 企業也必須修改一些市場傳統的機制，像是定價與收費的制度，以配合顧客的新角色。 以前的企業競爭很像是傳統的劇院：舞臺上演員的角色定位很明確，顧客花錢買票進場，然后坐在位子上靜靜地觀賞。在商場上，企業、配銷商、與供貨商都很了解他們在企業關系中的角色，也各安其位。現在這種情況已經改

56、變了，企業的競爭似乎比較像是一九六與一九七年代的實驗劇場，每個人以及任何人都可參與演出。 本來各自扮演的角色相當明確，在企業對企業的關系中，這種角色的轉變已經發生。撤銷管制規定、全球化、技術整合、以及因特網的快速進展，這些商業大趨勢已經改變企業在交易時所扮演的角色。以福特汽車與主要供貨商的關系為例，供應廠商不再是被動提供物料與零件而已，在新車的開發上扮演更密切的合作伙伴。不過，供應物料與零件的廠商同時也透過議價，跟福特公司從事價值競爭。有些供貨商開始直接競爭，例如設廠于加拿大安大略省馬克翰(Markham)的汽車零件大廠商曼格那國際公司(Magna International)，就想要自行組裝

57、汽車，該公司也確實有這潛力。 配銷商也是一樣，例如威名百貨(Wal-Mart)不只是配銷寶堿公司(Procter-Gamble)的產品，也提供每天的銷售信息，并且與寶堿公司一起處理庫存與補貨的工作，讓消費者隨時都能以最低價買到所需要的商品。不過，有些產品項目威名百貨卻是跟寶堿公司直接競爭。例如威名百貨去年推出自有品牌的洗衣粉山姆的美國選擇(Sams American Choice)，在全美國與寶堿公司的暢銷品牌汰漬(Tide)打對臺。 商業的動力不斷變動，這個問題在前幾年一直是管理論戰的焦點。經營者與學者談到企業像一家人一樣競爭，他們提到企業之間的聯盟、網絡、與合作。但是，經理人與研究人員大多

58、忽略了改變商業體系最重要的媒介，那就是消費者。參見下表顧客的演進與改變(The Evolution and Transformation of Customers) 顧客的演進與改變 顧客走出傳統角色，成為共同創造者與價值的消費者。這張表顯示出顧客經過三個階段的演進，以及幾個重要的特點。 回上層 由于因特網的發展，消費者逐漸可以跟產品制造廠商與提供服務的公司，經常進行詳盡的對話，而且這種對話不再是由廠商公司所主控。個人消費者自行或是透過其它消費者團體，可以向廠商提出要求與獲知企業的信息。消費者現在可以主動進行對話，他們不再是觀眾，也登上舞臺了。 顧客徹底改變市場的動力，市場已經成為公開討論的場

59、所，消費者在價值的創造與競爭上，扮演主動積極的角色。這個新市場的特點，就是消費者成為企業能力的新來源。顧客帶給企業是什么能力，就看顧客所擁有的知識與技術，他們學習與實驗的意愿，再加上是否有能力經常進行對話。 競爭優勢來自企業能力，這種概念是來自許多公司的研究發現 。經理人開始將企業想象成能力的綜合，而不是各事業體的組合。經理人藉由這種方式，因此能夠發現新的商業機會，并且找出新的方式配置企業的知識資產。最后，經理人更發現，企業也可以從供應鏈的合作伙伴得到能力。過去十年，經理人上窮碧落下黃泉去找尋能力，現在他們從供貨商與配銷商的網絡中采擷能力。策略分析的單位，已經從一家企業擴大到相關企業，最后擴展

60、到所謂的延伸企業(extended enterprise)，其中包含一家母公司與其它支持的衛星供應廠商。但是，消費者成為能力的來源，這個認知迫使經理人必須更擴展其網絡。傳統的供貨商、制造商、合作伙伴、投資人、與顧客形成一個擴大網絡，這整個系統所匯集的知識，現在成為企業能力的來源。參見下表核心能力的移動軌跡(The Shifting Locus of Core Competencies) 顧客是能力的來源 有些產業在利用顧客能力方面，已經遠超過其它行業。以軟件業為例，產品的測試已經從實驗室轉移到顧客。例如，微軟的窗口2000 beta 版有六十五萬名顧客試用過，并且提供意見改進產品的特點。許多顧