1、有效決策的七要素效率(efficiency)和有效性(effectiveness)是兩個不同的概念，效率講的是把事情“做好”, 而有效性講的是要“做對”的事情。對一個決策者說來，“做對的事情”比“把事情做好”更加 重要。我們平常講“決策”，多數狀況下只是指做出某個打算。彼得杜拉克講的“決策”，范圍 比我們平常意義上理解的要寬泛得多。依據杜拉克對“決策”的討論，決策包含了以下七個 要素：.推斷決策是否必要管理者做決策，就似乎外科醫生打算是否要對病人進行手術一樣。外科醫生在打算動 手術前，都會特別慎重，由于他們知道，外科手術不行能沒有風險，所以必需避開那些不 必要的手術。在打算患者是否需要手術時，

2、外科醫生大都遵照幾條古老而有效的規章：1. 假如疾病能夠自動痊愈，而且不會對患者產生什么風險和巨大的痛苦，動手術是沒有必要 的，而只需定期檢查。2.假如病情惡化或者有生命危急，而醫生又可以對這種病實行一些 措施，那么他就應當立刻給病人動手術，不僅要快，而且還要徹底。在這種狀況下，盡管 手術存在風險，卻是必要的。3.第三種狀況介于以上兩者之間，可能是最常見的一種狀況: 病情既沒有惡化也不會危及生命，但是也不會自動痊愈，而且相當嚴峻。這時外科醫生就 要在機會和風險之間進行權衡。在這個時刻，他必需做出一個決策。正是這種決策才把一 流的外科醫生和平凡之輩區分開來。這種外科醫生使用的基本原理同樣可以應用

3、到決策上 來。.對問題進行分類假如一開頭對問題的分類錯了，最終的決策也會是錯誤的。管理者遇到的問題一般可 以分為四種基本類型：1.無論是在企業內部還是在整個行業中都比擬普遍的大事；2.對于 某個企業具有特別性，但對于整個行業具有普遍性的大事；3.完全特別的大事；4.看上去 是特別大事，但實際上只不過是一個首次消失的一般大事。除了完全特別的大事之外，其 它類型的問題都分別有其普遍性的解決方法。完全特別的問題特別罕見。事實上一個組織所遇到的大局部問題都是別人已經解決過 的。所以，卓有成效的決策者要仔細分析問題，推斷它究竟是普遍性問題還是特別問題。 假如問題是普遍性的，就只能通過一項建立規章或原那么

4、的決策才能解決。.界定問題界定問題是全部七個決策要素中最重要的一個，也是最簡單被管理者忽視的要素。一 個卓有成效的決策者，總是首先從最高層次的觀念方面去尋求問題的解決方法。問題找對 了，即使解決方法上有所失誤，這種失誤也可以得到訂正或挽救；但是假如問題找錯了， 即使解決方案是對的，這個問題也得不到解決。借用醫學上的話來說，就是對疾病的診斷 要正確。同樣，決策也必需要對問題先有一個正確的“界定”，然后“對癥下藥”。優秀的決策者并不會做許多決策，他們只做那些重要的決策。而且他們知道什么時候 必需做決策。在需要做決策的時候，他們絕不會舉棋不定，而是會立刻實行行動。優秀的 決策者知道決策中最重要、最困

5、難的地方并不在于做出決策本身，而是要確保所做出的決 策確實能解決真正的問題。杜拉克舉了費爾的決策作為例子。20世紀初美國貝爾 公司總裁費爾做了四項重大 決策，制造了一個當時世界上最具規模、成長得最大的民營企業。第一項大決策：貝爾電 話公司必需猜想并滿意社會群眾的服務需求，進而提出了“為社會供應服務是公司的根本 目標”的口號；同時，費爾認為：為了避開一個壟斷性的公司被政府收購，唯一的方法就 是所謂的“公眾管制”。費爾不僅打算把實現公眾管制作為公司的目標，而且把這一目標交 付各地區的子公司總經理，讓公司一方面確保公眾利益，同時又能使公司順當經營；第三 項決策是建立了貝爾討論所。費爾認為：一個壟斷性

6、的企業雖然沒有競爭對手，但是公司 應當把將來作為對手。電信事業以技術最為重要，討論是“舊世界的破壞者”和“今日的否認 者”；費爾的另一項重大決策是開創一個群眾資本市場，避開由于民營企業由于資金的問 題而陷入逆境。費爾的四項重大決策都是有針對性的，都是為了解決公司和他當時所面臨 的問題。這些大決策的思想，充分表達了什么是真正的、有效的決策。.推斷什么是正確的決策有的管理者在決策的時候，往往情不自禁地問這樣一些問題：老板能接受什么樣的決 策？我知道財務人員不會喜愛這個決策，那么我現在怎么做才能迎合他們的心愿呢？我知 道這與我們長期以來信任的東西相沖突，我們該如何漸漸地、在小范圍內起步，以免驚動 太

7、多的人？誰會喜愛這個方案？杜拉克認為：一旦受到了這種問題的局限，決策將確定會 失敗。決策的動身點應當是“什么是對的“，而絕不是“誰是對的”。但是，這并不是說，妥協或者折中都是在決策中不行取的。實際上，妥協也有正確的 與錯誤的之分。不管要做什么妥協，只要一個方案能夠解決問題盡管可能解決得不夠 完善這種妥協就是正確的妥協。假如妥協不能解決問題，這個方案就可能比不做決策 更有害處。.讓別人接受你的決策我們假如從解決問題的角度看決策，除非你的組織接受了你的決策，否那么你的決策就 是無效的，它只不過仍舊是一個良好的意愿而已。為了使一個決策發揮效力，應當從決策 過程一開頭，就考慮好如何使決策最終被接受。在

8、這一點上，日本企業的做法可能有借鑒 之處。遠在做出最終決策之前，日本企業的管理層在剛剛開頭做決策的時候，就開頭做預備 工作來讓人們接受他們決策。因此，組織中的每一個將要受到決策影響的人，不管是否贊 成這個決策，他都會特別清晰決策的內容，也會為這個決策做好預備。這樣一來，管理層 根本不需要游說，由于人們已經特別了解這個決策了。.落實執行決策的詳細行動在實行正確的行動之前，決策還不能算已經完成。假如沒有把執行決策的任務和責任 安排下去，并且為實施決策規定一個最終期限，制定決策只是一句空談，決策也只能算是 一種盼望。我們平常可以見到這樣的狀況：公司請了某聞名的詢問公司，對公司的某個方 面做出了一個決

9、策。于是，公司嚴肅其事地又開會，又發文，大張旗鼓地宣揚，公司領導 也出面表態，對這項決策表示全力支持。然而，最終每個人都把關于這項新政策的文件束 之高閣。要想使一項決策有成效，就必需在決策過程的一開頭就考慮需要實行的行動。確實， 在把執行決策的詳細步驟轉換成某些人的任務和責任之前，決策根本還沒有完成，這時， 決策只不過是一紙空文。將決策轉化為行動需要回答以下幾個問題：誰必需了解這項決策？實施決策需要實行 哪些行動？誰來實行這些行動？為了便于人們執行，這些行動應當實行何種方式？.依據實際結果對決策進行檢驗即使是有效的管理者也可能做出不正確的決策。究竟，每一個決策都有風險，由于它 將現有的資源托付給不確定的、未知的將來。因此，決策做出后，還需要經過實踐的檢驗。 一個重要決策的結果往往要在將來才能顯示出來，而且常常是在多年以后。所以，在決策 過程中要留意跟蹤紀錄