1、.：.；良好的預算管理效果于多種要素的共同作用，這些要素包括預算管理的環境、明確的戰略、員工對戰略的認同感和了解度、預算與戰略的匹配、預算管理信息系統、業績評價體系等。預算與戰略的匹配是其中的關鍵要素。 一、勝利的預算是“戰略-戰略實施途徑-預算管理方式三者的高度擬合 科學的戰略和強有力的執行手段是企業勝利運營的兩個根本方面，戰略處理的是公司定位與目的；執行手段包括實施戰略的途徑選擇和管理方式確實定。勝利的運營于“戰略-戰略實施途徑-管理方式三者高度擬合。預算是貫穿三者的主線，將三點有機地結合在一同。例如，美國西南航空公司在美國鐵路、公路運輸系統非常興隆，航空運輸競爭異常猛烈的環境下，在許多人

2、看來“無法生存的短程航運領域獲得了驕人的業績，根本緣由在于做到了戰略定位、戰略途徑、本錢領先預算方式三者間的高度一致。 阿里巧巧二、預算管理中不容忽視的問題：預算與戰略脫節 阿里巧巧預算目的確實定與分解過程實踐上是企業戰略目的的落實過程以及圍繞戰略目的進展的資源配置過程。這個過程主要抓兩個關鍵問題：將企業的戰略按實施途徑的要求轉化為公司的預算目的；將公司的預算目的按利潤驅動要素和權責轉化為各部門的預算目的。在我國企業的預算實際中，突出的問題之一就是預算脫離戰略。預算管理與戰略的脫節表如今：編制預算不是以戰略為起點，而是以往年的預算數和預算執行估計數為根底，在去年預算數和預算執行估計數的根底上將

3、相應目的進展加減調整。有的企業甚至在運營業務發生顯著變化的情況下，依然以上年數為根底進展加減運算，并以此作為目的分解和平衡的根據。例如，某消費高檔消費品的企業董事會采取的上產品領先戰略、以品牌護價錢，公司戰略定位于為中高收入階層提供優質的產品和效力，而預算管理部門那么效仿同行業中低檔產品消費企業普遍運用的本錢領先預算方式，結果是各部門都圓滿完成預算，但公司戰略并未圓滿實現。預算與戰略脫節的主要緣由是： 1、缺乏與戰略堅持一致的預算管理組織機構。實施預算管理的企業大都設置了預算管理辦公室，有的放在財務部、有的放在企業管理部，有的甚至放在總裁辦。企業戰略是由董事會或類似機構如總經理辦公會決議的，預

4、算管理辦公室是預算管理的日常組織和協調機構，承當目的的分解、預算執行中的核算、分析等事宜。在董事會或總經理辦公會與預算管理辦公室之間缺乏具有權威性和承上啟下的機構，使公司短少將戰略目的根據實施途徑轉化為預算的橋梁。預算管理辦公室在不了解公司戰略或不能準確了解公司戰略的情況下，只能延續過去模板以過去的預算資料為根底編制下一年度預算。 2、缺乏對戰略的了解以及對預算的正確認識。預算編制的起點是戰略目的以及戰略途徑，上年的預算數及預算執行數雖然是重要的根據，但決不是編制的起點。有些公司直接將董事會確定的目的作為公司層面的預算目的，并將其分解到下屬各單位，從外表上看，做到了預算目的與戰略目的的吻合，但

5、是，目的的分解是以上年預算執行數或預算執行估計數為根底、上下級經過博弈來確定的，而不是戰略途徑的詳細表達。從本質上看，公司戰略與預算目的依然是脫節的。 三、預算管理與戰略的結合 要做到預算管理與企業戰略相結合，企業各部門必需認同并了解企業戰略，充分認識預算管理在實施企業戰略中的重要性。在這一共同理念根底之上做好以下兩項關鍵性任務。 (一) 合理的組織機構設計和權責分配體系 預算管理組織機構是預算管理中權責劃分的根底，組織機構的缺損意味著戰略轉化為預算過程中先天性缺乏途徑。為在作為決策機構的董事會或總經理辦公會與作為日常組織與協調機構的預算管理辦公室預算之間架起戰略與預算高度吻合的橋梁，應該成立

6、由公司董事會成員、主管財務的指點及相關部門指點組成的預算委員會，詳細落實企業戰略并確定將企業戰略目的根據目的實施途徑、利潤驅動要素以及下屬單位的權責轉化為公司預算目的體系的途徑，作為預算管理辦公室按戰略途徑和各單位在企業運營管理中的職責詳細進展預算目的的分解、匯總的根據。(二) 以戰略目的為導進展預算目的設計要使公司的戰略表達為各部門、各單位員工為之斗爭的目的，預算目的體系的設計須做好以下兩項任務：將戰略目的根據戰略途徑轉化為公司層面的預算目的；將公司層面的預算目的根據價值驅動要素分解到各部門和單位。 1、將戰略目的轉化為公司層面的預算目的 aliqq 將戰略目的轉化為公司層面的預算目的應遵照

7、以下步驟：公司戰略目的-戰略途徑-預算目的。在這一過程中，實施途徑是預算與戰略結合的關鍵點。從預算管理的角度看，戰略途徑實踐上是公司戰略目的的價值驅動要素，公司層面預算目的那么是價值驅動要素的細化。戰略途徑決議著預算方式的選擇。下面以產品領先和低本錢擴張這兩種最常見的戰略途徑論述預算目的的設計。 阿里巧巧1產品領先的預算管理方式。當企業消費的產品與同類產品相比具有較高的品牌知名度、技術含量和競爭優勢、且價錢彈性系數低、降價不能有效地擴展需求時，可采取產品領先的預算管理方式。例如，某具有上述特征的公司采用產品領先、以品牌護價錢的戰略，力爭2021年實現國資委提出的凈利潤2億元，凈資產收益率到達1

8、3%的目的。預算委員會必需將董事會的戰略細分為戰略目的和戰略途徑兩部分。戰略目的是實現凈利潤2億元，凈資產收益率到達13%；實施目的的途徑是產品領先、以品牌護價錢，而不是本錢領先，經過降低本錢來降低售價以實現擴展銷售。產品領先要求公司經過不斷的產品性能和包裝的改良推進市場銷售，銷售額的擴展以及新產品銷售在銷售總額中的百分比那么是衡量產品領先戰略能否真正得到落實的目的；流動資金周轉速度是在現有資金資源的前提下獲取銷售規模的根底，而銷售毛利程度那么是本錢控制和提高效益的關鍵。2本錢領先的預算管理方式。對于市場競爭中價錢競爭占主導位置的企業，降低本錢是生存和開展的關鍵，與此相應，預算管理應采用本錢領

9、先預算管理方式。例如，美國西南航空公司以為，在鐵路系統非常興隆且私家車相當普及的環境下，對于短途航運來說，致勝的法寶是經過低票價吸引大量顧客，使顧客認識到從時間和本錢兩個維度平衡來思索，乘飛機是最合算的。美國西南航空公司的預算管理在做好客流量和銷售收入預測的根底上，圍繞本錢與費用控制這一關鍵點制定和下達預算目的。 2、將公司預算目的分解為部門預算目的 公司預算目的只需落實到各部門，才干成為各部門的任務目的。但將公司預算目的轉化各部門的預算目的的過程不是簡單的目的分解過程，而是企業戰略詳細落實的過程。目的的落實必需根據利潤驅動要素和權責做到“縱向一致和“橫向一致。 (1)縱向一致。所謂“縱向一致

10、,指公司績效目的分解到各層次責任部門過程中，必需緊緊圍繞企業戰略，做到上下一致。根據公司績效目的的價值驅動要素以及各部門的職責將公司績效目的分解至各部門。在產品領先預算管理方式的例子中，公司的銷售收入總額和新產品銷售比率由銷售部門擔任來詳細完成的，應將此兩項目的作為銷售部門的責任目的；銷售部門再按分種類的銷售收入總額和新產品銷售比率落實到下屬銷售單位或銷售人員。 (2)橫向一致。所謂橫向一致，指各部門目的要相互協調，不得出現因部門間目的矛盾而對企業戰略目的的實現產生負面影響。在產品領先預算管理方式的案例中，為了實現經過產品晉級來擴展銷售，銷售部門擔任銷售收入總額和新產品銷售比率的同時，研發部門應就縮短新產品開發周期承當預算目的，消費部門應承當產品產量、本錢、質量穩定性等預算目的。經過預算目的保證各部門協同作戰，步伐一致地為實現企業戰略斗爭。在此案例中，為了加速貨款的回收、緊縮應收賬款的賬期，將回款額百分比和應收賬款賬齡作為考核銷售部門的目的是可行的，這樣可以促使銷售部門提高銷售收入的質量；但假設將回款額百分比和應收賬款賬齡作為財務部門的責任目的，那么會出現預算目的在部門間的橫向不一致，出現部門間的利益矛盾。理由很簡單：銷售部門適度給予客戶信譽是擴展銷售的重要手段，但銷售部門到達擴展銷售的目的、圓滿完成預算并獲得相應的物資獎勵的同時，財務部門因應收賬款賬齡添加影響預算目的完成