1、第7講 組織結構1學習內容1.組織工作的性質和過程2.正式組織與非正式組織3.職務設計4.管理幅度與組織層次5部門劃分6項目結構和矩陣結構27.1組織工作的性質和過程組織工作的性質根據組織的目標和要完成的任務，明確組織成員的職務及其相互關系的過程。組織工作的效能如果能夠促使組織成員在達到目標的過程中做出貢獻，該組織結構就是有效能的。組織工作的效率如果能夠促使組織成員用最小的失誤或資源完成任務或目標，則該組織結構就是有效率的。組織結構決定組織成員如何運用資源達到組織目標的任務和報告關系的正式系統。組織工作的性質31.任務分析2.職務設計3.分層/分組5.協調配合4.授予職權6.配備人員組織工作的

2、過程7.1組織工作的性質和過程4組織定義舉例正式組織指在組織中有意形成的角色職務結構。在正式組織中的成員都有法定的職位與權責，依據法定規章行事，每個人都要經過合法程序進入或退出組織。董事會，總經理，廠長，車間主任，銷售部，事業部非正式組織指組織中不是由正式組織所建立或所需要的，而是由于人們互相聯系而自發形成的個人和社會關系的網絡。校友，老鄉，同學，朋友非正式組織的積極作用1.滿足人們的社會心理方面的需求2.建立和維持良好的人際關系3.通過非正式組織來提高效率非正式組織的消極作用1.限制產量2.傳播謠言3.抵制變革對待非正式組織的策略1.正視和承認非正式組織的存在2.向組織需要的方向引導非正式組

3、織正式組織與非正式組織7.2正式組織與非正式組織5職務廣度職務深度大小窄寬職務擴大化增加任務數量職務豐富化提高工作的負責程度職務簡化減少任務數量職務/崗位設計：將職務分割成需要執行的任務。7.3職務設計職務專業化同時減少任務數量和自主權6乙甲丙管理幅度指一個管理者能夠直接管轄的人員數目。管理幅度的限制是形成組織層次的主要原因。影響因素1.工作能力；2.工作內容與性質；3.工作條件；4.工作環境管理層次指一級管理機構。管理幅度2管理幅度3管理幅度5法約爾工廠中管理幅度最大不會超過89人，政治和宗教領袖不會超過1012人。厄威克對于所有上級來說，理想的下級人數是4人，在基層組織可以是812人。漢密

4、爾頓軍隊的管理幅度應該是36人，接近高層是3人，接近基層最好是36人。戴維斯上層管理幅度應為39人，基層管理職務的管理幅度可以多達30人。孔茨不存在固定不變的最佳管理幅度。7.4管理幅度與組織層次7格蘭丘納斯的管理幅度理論7.4管理幅度與組織層次83151234267設計模式特點優點缺點豎直結構管理幅度小管理層次多1.橫向協調好；2.指導具體；3.晉升機會多。1.信息溝通慢；2.工作效率低；3.管理成本高。扁平結構管理幅度大管理層次少1.信息溝通快；2.辦事效率高；3.管理成本低。1.橫向協調差；2.粗放指導；3.缺乏激勵性。組織規模、管理幅度與組織層次的關系：組織層次與管理幅度成反比，與組織

5、規模成正比。豎直結構扁平結構7.4管理幅度與組織層次9扁平化管理層削減縮短指揮鏈擴大管理幅度組織層次多的弊端1.管理費用增加；2.溝通復雜化；3.計劃與控制工作復雜化；4.對環境變化的反應速度減慢。減少管理層次的好處1.需要更少的管理人員；2.官僚主義的減少；3.能夠國家迅速地決策；4.鼓勵革新；5.使管理者與顧客的接觸更加頻繁和容易；6.使員工能夠勝任更多方面的工作。組織設計的扁平化趨勢7.4管理幅度與組織層次10總經理7.5部門劃分采購部生產部銷售部財務部技術部總經理煉油勘探規劃鉆井采油總經理冰箱事業部空調事業部洗衣機事業部電視機事業部照明事業部總經理歐洲事業部總經理拉丁事業部北美事業部亞

6、太事業部中東事業部商業客戶部流動客戶部大客戶部職能部門化流程部門化產品部門化區域部門化市場部門化11部門劃分方法優點缺點職能部門化1.合乎邏輯；2.確保高層維護企業基本活動的權力與威望；3.符合專業化的原則；4.簡化人事工作；5.高層承擔最終成果的責任1.不適合多元化經營的企業；2.降低整個企業的目標，職能部門之間的協調困難；3.只有高層對利潤負責；4.難以很快適應環境變化；5.不利于培養管理通才區域部門化1.把責任下放到較低層次，鼓勵參與決策，加強區域活動的協調；2.使經理能夠特別注意區域市場的需求和問題；3.可按區域組織生產，減少運輸費用和運輸時間；4.有利于培養管理通才1.管理通才難找；

7、2.重復勞動；3.高層管理監督困難。顧客部門化1.可以在明確規定的服務項目方面滿足顧客特殊的而又多樣化的需求2.可以在明確規定的服務項目方面滿足顧客特殊的而又多樣化的需求1.在滿足顧客的特殊要求方面面臨壓力；2.協調困難；3.設備和人員得不到充分使用產品部門化1.有利于專門技術的使用；2.有利于某種形式的協調；3.可以最大限度地利用個人技能和專業知識；4.可以要求部門經理對利潤負責1.人才問題；2.重復設置部門；3.高層控制問題各種部門劃分方法的優點和缺點7.5部門劃分12校長教務處人事處財務處總務處研究生院教育學院高等繼續教育學院醫學院科研處外事處理工學院管理學院南校區北校區東校區珠海校區中

8、山大學組織結構圖（部分）黨委7.5部門劃分13部門劃分方法的比較選擇部門劃分方法的原則過程導向目的導向1.業務的差異化程度和業務量無差異或業務量小有差異且業務量大2.對效率或反應的要求效率優先反應優先3.需要完成的任務的性質例行業務新穎業務4.外部環境的性質不確定程度低不確定程度高7.5部門劃分14工程銷售產品設計研發制造產品小組D產品小組C產品小組B產品小組A總經理矩陣結構7.6項目結構和矩陣結構15特征職能結構分部結構矩陣結構結構職能式分部式混合式環境較低的不確定性，穩定中等到高度不確定性，變化性中等到高度不確定性，變化性技術例行，較低的相互依存非例行，部門間較高的相互依存例行或非例行，職

9、能間一定的依存戰略，目標內部效率，技術質量外部效益，適應，顧客滿意外部有效性，適應，顧客滿意經營目標強調職能目標強調產品線強調產品線和某些職能計劃，預算基于成本的預算，統計報告基于成本和收益的利潤中心基于分部的利潤中心，基于核心職能的成功職權職能經理產品經理產品經理，取決于職能經理的協作職能結構、分部結構和矩陣結構的特征比較7.6項目結構和矩陣結構16組織結構優勢劣勢職能結構1.鼓勵部門內部規模經濟；2.促進深層次技能提高；3.促進組織實現職能目標；4.在中小企業中最優；5.一種或少數幾種產品時最優。1.對外界環境變化反應較慢；2.可能引起高層決策緩慢，負荷重；3.導致部門之間缺少橫向協調；4

10、.導致缺乏創新；5.對組織目標的認識有限。分部結構1.適應不穩定環境下的高度變化；2.實現顧客滿意；3.跨職能的高度協調；4.使各分部適應不同的產品；5.在產品較多的大公司中效果好；6.決策分權。1.失去了職能部門內部的規模經濟；2.導致產品線之間缺乏協調；3.失去了深度競爭和技術專門化；4.產品線間的整合與標準化變得困難。矩陣結構1.在分部內獲得適應性和協調，在核心職能部門內實現效率；2.公司和分部目標更好的一致性效果；3.獲得產品線內和產品線間的協調。1.存在過多管理費用的可能性；2.導致分部和公司部門間的沖突。職能結構、分部結構和矩陣結構的比較7.6項目結構和矩陣結構17網絡組織將企業內各項工作（包括生產、銷售、會計等）通過承包合同交給不同的專門企業擔當，公司只保留人數有限的雇員，主要工作是制定政策和協調與各承包商的關系。這種組織結構形式減輕管理成本，應變能力也很強。缺點是公司對個承包商的控制有限。 簇群組織將公司員工組編成20人至50人的簇群，每個簇群包括不同專業的人才，大家緊密合作，通過團隊全力負責一項業務計劃或主要管理一項產品。在這種組織結構形式下，企業中廢除了中層管理人員，采用集體領導、集體負責制。每個員工需要同時擔任多項任務，通過集思廣益，改善溝通和決策的質量。這種組織結構形式對員工的要求較高，成員的搭配與領導素質猶為重要。 水平化組織在