1、海底撈的服務利潤鏈愛吃火鍋的人沒有不明白“海底撈”的，15年前從四川簡陽街邊的一家麻辣燙攤子起家，到現在分布于全國共三十七家直營店、年營業額超過3億的火鍋連鎖，海底撈不可謂不獨特。海底撈的服務專門多時候讓第一次來消費的顧客瞠目結舌，據講曾經有個顧客在就餐時打手機打到欠費了，不經意嘟噥了一聲，“這兒要是有充值卡賣就好了”，結果幾分鐘后，氣喘吁吁的服務員確實拿著一張充值卡出現在顧客面前。海底撈的服務讓人印象深刻，它的內部治理也一樣與眾不同。在海底撈，職員能夠享受一個特權：基層服務員能夠享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事后口頭講明即可。在每一間海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這

2、確實是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區經理組成的創新委員會，會對職員們提出的創意服務做出評判，一旦評上就會推廣到各個分店，職員能夠獲得200元2000元不等的獎勵。海底撈的職員宿舍離工作地點可不能超過20分鐘，全部為正規住宅小區，且都會配備空調，有專人負責保潔以及洗衣服；公寓甚至配備了上網電腦；假如職員是夫妻，則考慮給單獨房間僅是住宿一項，一個門店一年就要為此花費50萬元。海底撈在簡陽當地贊助了一家學校，海底撈職員子女在該學校上學，全部差不多上寄宿制治理。為了激勵這些大多來自農村的職員的工作積極性，海底撈有一個傳統，確實是將職員獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，盡管每月只有40

3、0500元，但這讓職員的家人也分享到了這份榮耀。海底撈有近6000名職員，流淌率一直保持在10%左右，而中國餐飲業的平均流淌率為28.6%。海底撈考核一個店長或經理的標準只有兩個，顧客中意度和職員中意度，而如此一個“沒人對營業額負責”的企業，2008年的收入卻達到了3億元。海底撈的“服務利潤鏈”自從海底撈名聲大噪以來，許多人士對它做過體驗和研究，甚至還通過臥底來獲得第一手資料。2006年6月23日，國際聞名餐飲集團美國百勝集團（百勝餐飲集團是肯德基和必勝客的母公司）將上半年度“（中國）區域經理大會”的一個環節放在海底撈進行，全體參會人員200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。因此，與其他客人不

4、同的是，他們這頓飯的目的是“參觀和學習海底撈的服務，提升治理水平”。什么緣故海底撈會有如此讓人印象深刻的服務？1994年，身為四川拖拉機廠電焊工的張勇，在簡陽的街邊擺起了四張桌子的麻辣燙攤位，初次創業的張勇不明白麻辣燙制作，因此現學現做，如此出來的麻辣燙口味確信不理想。張勇講：“想要生存下去只能態度好些，不人要什么快一點，有什么不中意多陪笑臉。”張勇奇跡般地發覺，即使明明口味不如何樣的麻辣燙，但在通過他熱情服務過后，客戶難道也會連連點頭“味道不錯”。此后在市場拓展的過程中，尤以海底撈第一次擴張西安分店開設的經歷讓張勇再一次堅決了“服務高于一切，服務是海底撈最大的特色”的理念。1999年，當西安

5、分店剛開業時，因為成本高企，西安的合伙人對成本操縱得特不嚴格，導致海底撈的專門多特色完全喪失，接連虧損，形勢十分不利。在危機時刻，張勇痛下決心，把西安方面合伙人的股份回購，完全由海底撈自己來運作，不到兩個月，海底撈名聲鵲起，扭虧為盈了。要想服務做得好,就需要職員首先樂意為顧客服務,因此從一開始,善待職員確實是張勇在內部治理中的一個導向。年輕時閱讀過盧梭的社會契約論等書，平等、自由的觀念早已在他內心留下深深的烙印，因此，張勇才會講“平等的意識將激發職員更大的工作熱情，把海底撈當做自己的事業來做。”用中國式治理來定義的話，張勇對職員的治理及對客戶的服務均可謂之“人性化”，那個價值轉移的過程簡而述之

6、，確實是“企業對職員好職員有干勁職員對客戶好客戶體驗良好忠誠顧客再次消費和口碑推廣企業獲利”如此一個專門簡單的邏輯。事實上，在西方服務營銷理論中，早就有一個對應的概念“服務利潤鏈”。服務利潤鏈是表明利潤、顧客、職員、企業四者之間的關系并由若干鏈環組成的鏈，是1994年由詹姆斯赫斯克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務治理課題組在構建“服務價值鏈”模型時提出的。這項歷經二十多年、追蹤考察了上千家服務企業的研究，試圖從理論上揭示服務企業的利潤是由什么決定的。他們認為：服務利潤鏈能夠形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度、職員中意度和忠誠度”與生產力之間聯系起來的紐帶，它是一條循環作用的閉合鏈，其

7、中每一個環節的實施質量都將直接阻礙其后的環節，最終目標是使企業盈利。圖1： 服務利潤鏈圖示從上述服務利潤鏈圖示可見，利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶中意度取得的，企業提供的服務價值（服務內容和過程）決定了客戶中意度；最后，企業內部職員的中意度和忠誠度決定了服務價值。簡言之，客戶的中意度最終是由職員的中意度決定的。從模型我們能夠發覺，服務利潤鏈由以下幾個循環構成：分不是職員能力循環，職員中意度循環，顧客忠誠度循環，企業盈利循環。以企業盈利循環為主線，四個循環之間又相互作用。人性化和標準化的結合海底撈的人性化治理無疑加速了企業的利潤循

8、環，然而在人本治理的背后，仍然離不開作為一家連鎖餐飲企業的整套標準化流程，而海底撈模式的成功，就在于人性化與標準化的出色結合。我們來看看網上流傳的一篇2009年公布的海底撈職員自述吧：本人是鄭州海底撈某店職員，海底撈鄭州片區的差不多情況如下。1.吃飯：海底撈是包食宿，即使鐘點工也能夠跟正式職員一樣隨便吃。早餐無限吃，中/晚飯每天菜都不同。值班的到晚上還有加餐，一般是火鍋或者思念速凍水餃。2.住宿：一般是在海底撈門店附近的小區住。公司就近租的，條件也相當不錯，三室一廳居多。每室配備空調一臺，客廳有電視、飲水機，洗手間有燃氣熱水器。3.工資：剛去不滿一個月的每天33塊。滿一個月開始評級發工資，底薪

9、1000，二級職員（是個人干上一個月都能評上）1100，一級職員1250+分紅，優秀職員1400+分紅。領班1700+分紅，后堂大堂值班經理大概3000左右。店經理50007000看當月利潤。不按時發工資和拖欠工資的情況不存在，大可放心。4.休假：每月4天帶薪休假，還有12天年假，產假，喪假等。5.文化：會對新職員進行為期3天的培訓和一周的實踐。融入快餐式的火鍋經營理念（三分鐘上鍋五分鐘上菜，服務員下菜比較快），獎罰分明（天天發點小獎，十塊二十塊的，一月發上四五次不成問題）。6.治理：在海底撈沒有閑人，人人管事人人干活，當你閑著的時候你必須找活干。店經理會隨時出現在任何崗位幫忙 (作為店里的老

10、大隨時都不閑著，傳菜、接待客人，下菜，我們還有啥好講的呢）。職員的體驗最真實，海底撈給職員提供了處于行業中高水準的工薪水平，同時提供了良好的食宿條件，通過工資和福利實現了提高職員敬業度的差不多因素，而更重要的是，海底撈給了職員足夠的尊重（如年假、宿舍、創意命名權等），還給了每個職員足夠的希望和進展的通道。海底撈的治理層差不多上從基層做起，因此更了解職員的真實需求，能站在職員的角度考慮問題。更重要的是，治理層的示范作用專門有效，只要勤快肯干，每個人都有成為店長甚至地區經理的機會，就能享受每年12000元的子女入學補助、每月400元的配偶隨行補助，以及能夠在高房價的北京買得起房子的收入等等，這不正

11、是“用自己的雙手改變命運”嗎？回到服務利潤鏈理論，通過上述幾方面的舉措，海底撈做好了職員中意度那個循環，自然而然地良性傳導到了顧客中意度循環，客戶是專門中意海底撈服務的，因此下一個環節就到了企業盈利循環，企業獲得了應有的收益，又會重新良性作用于職員中意度循環，如此環環相扣，便是海底撈服務取勝的秘密。因此，在這些人性化治理的背后，依舊離不開標準化治理的影子。怎么講海底撈是一家連鎖的餐飲服務企業，除了人的服務，還需要有實際的產品火鍋。海底撈從火鍋底料、原料、輔料的采購、制作、配送，以及洗碗等一系列后廚工作都差不多標準化、流水線化和信息化。海底撈的后臺生產，完全是按照量化治理來操作。在海底撈北京大興

12、西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京的10家分店輸送菜品，如此的標準化生產使得海底撈的各個門店后廚工作變得專門簡單，菜品送到門店后只需要按重量分裝上桌即可。海底撈和麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司合作，在全國成立了四個類似如此的配送中心，支撐全國的門店供應。另外，海底撈的后廚配備了自動的火鍋加湯設備、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達到“分店無后廚”的最終境地。因此，店堂里的人性化治理和服務加上后廚的標準化生產和支撐，海底撈把人性化和標準化結合得專門好，同時發

13、揮各自優勢，相互結合起來，就成了現在的“海底撈模式”，以后這種模式也必將是海底撈不斷進展壯大的核心要素。“海底撈模式“能復制嗎毋庸置疑的是，海底撈將人性化與標準化結合的模式是有其自己的特色的。那么，同行們又是如何做的呢？業界的巨無霸肯德基和麥當勞，其前堂后廚的標準化一直為大伙兒所稱道：麥當勞的標準化柜臺服務、59秒快速服務，肯德基的服務七步曲以及后廚的一系列標準化操作流程等，一直是國內餐飲企業的參考學習對象。那么，在麥當勞、肯德基有人性化治理嗎？答案是有的，麥當勞和肯德基都專門重視職員的培訓，同時這兩家企業的中層也大多是從一線成長起來的，企業也專門注重與職員的溝通，有定期溝通機制，以及鼓舞認同卡等制度，同時還有類似漢堡包大學等專門的培訓機構，關心職員的職業進展和職業化。因此，相比之下，海底撈對職員制造性的激發和激勵做的更好，同時在職員物質福利方面投入較大,正向