1、泓域/碳碳復材公司企業戰略管理手冊碳碳復材公司企業戰略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111613124 一、 公司概況 PAGEREF _Toc111613124 h 2 HYPERLINK l _Toc111613125 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111613125 h 3 HYPERLINK l _Toc111613126 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111613126 h 3 HYPERLINK l _Toc111613127 二、 對高層管理者尤其是CEO的選擇是關系到公司業績的重要決策。許多

2、公司利用領導力篩選系統來識別具有管理能力和戰略領導潛力的人，并決定公司CEO的候選人應滿足哪些標準，最有效的系統能夠對公司內部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰略領導者的能力的信息。基于評估結果，可以對現有人員制訂培訓和發展項目，從而對將來有可能成為領導者的人進行預選和技能培養。正是由于高質量的培訓和發展項目，通用電氣才能以“培養領導者”而聞名，并且這些領導者都致力于將富有想象力的想法轉變為領先的產品和服務。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。 PAGEREF _Toc111613127 h 3 HYPERLINK l _Toc111613128 三、 戰略領導力 P

3、AGEREF _Toc111613128 h 6 HYPERLINK l _Toc111613129 四、 領導風格 PAGEREF _Toc111613129 h 8 HYPERLINK l _Toc111613130 五、 高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰略。高層管理者的戰略決策會影響公司的規劃及目標。因此，公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。 PAGEREF _Toc111613130 h 8 HYPERLINK l _Toc111613131 六、 戰略變革的內涵 PAGEREF _Toc111613131 h 13

4、 HYPERLINK l _Toc111613132 七、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc111613132 h 14 HYPERLINK l _Toc111613133 八、 戰略變革方式 PAGEREF _Toc111613133 h 17 HYPERLINK l _Toc111613134 九、 組織結構的基本類型 PAGEREF _Toc111613134 h 20 HYPERLINK l _Toc111613135 十、 戰略實施的模式 PAGEREF _Toc111613135 h 35 HYPERLINK l _Toc111613136 十一、 戰略實施的階段 PA

5、GEREF _Toc111613136 h 41 HYPERLINK l _Toc111613137 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111613137 h 43 HYPERLINK l _Toc111613138 十三、 碳纖維是一種性能優異的材料 PAGEREF _Toc111613138 h 44 HYPERLINK l _Toc111613139 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111613139 h 45 HYPERLINK l _Toc111613140 十五、 發展規劃分析 PAGEREF _Toc111613140 h 46 HYPERLINK l _

6、Toc111613141 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc111613141 h 48 HYPERLINK l _Toc111613142 十七、 人力資源配置 PAGEREF _Toc111613142 h 62 HYPERLINK l _Toc111613143 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111613143 h 62公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：曹xx3、注冊資本：1100萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-9-277、營業期限：2011-9-27

7、至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額15237.1312189.7011427.85負債總額8044.356435.486033.26股東權益合計7192.785754.225394.59公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入37532.1030025.6828149.07營業利潤8645.376916.306484.03利潤總額6957.375565.905218.03凈利潤5218.034070.063756.98歸屬于母公司所有者的凈利潤521

8、8.034070.063756.98對高層管理者尤其是CEO的選擇是關系到公司業績的重要決策。許多公司利用領導力篩選系統來識別具有管理能力和戰略領導潛力的人，并決定公司CEO的候選人應滿足哪些標準，最有效的系統能夠對公司內部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰略領導者的能力的信息。基于評估結果，可以對現有人員制訂培訓和發展項目，從而對將來有可能成為領導者的人進行預選和技能培養。正是由于高質量的培訓和發展項目，通用電氣才能以“培養領導者”而聞名，并且這些領導者都致力于將富有想象力的想法轉變為領先的產品和服務。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。組織可以從內部和外部管理者人

9、才市場中挑選管理者和戰略領導者。內部管理者人才市場由公司提供的職位機會和公司內部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機會以及提供機會的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優勢。候選人在公司內部及參與競爭的行業中的各種經歷，使他們對公司的產品、市場、技術以及運營程序都非常熟悉。內部選拔還可以降低現有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業知識。當公司運營良好時，內部繼任更有利于保持高水平的業績。內部招聘被認為有利于保留維持高績效所需的知識。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結果也支持了從內部人才市場選拔CEO的優勢。柯林斯發現，業績表現好的公司

10、往往會從內部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優秀的管理和領導發展項目，內部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時，員工通常更傾向于從內部管理者人才市場選拔。過去，公司往往也傾向于由內部人員來填補高層管理者職位的空缺，因為公司期望有延續性，繼續保持對當前愿景、使命和戰略的承諾。但由于競爭環境的復雜多變、公司的業績起伏不定，越來越多的董事會開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內長期任職會導致戰

11、略領導者怠于追求創新，而創新對于公司的成功至關重要，因此創新上的猶豫成為戰略領導者的致命弱點。高層管理團隊的構成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰略的。例如，當高層管理團隊是同質的（成員具有相同的任職經歷和教育背景），并且新CEO來自公司內部時，公司的現有戰略就不太可能改變，反過來，當新CEO來自公司外部，并且高層管理團隊是多元化時，那么戰略改變的可能性就非常大。當新CEO來自公司內部，而高層管理團隊是多元化時，戰略雖然不會發生改變，但是創新還會繼續。來自公司外部的新CEO與同質化的高層管理團隊結合在一起，會使情況更為復雜。另外，外部CEO對公司進行溫和的變革時，極有可能提高公司的業績，

12、但如果他們對公司進行重大戰略調整，則更有可能導致公司業績下滑。戰略領導力戰略領導力是指預測事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進行所需要的戰略變革的能力。戰略領導力在本質上是多功能而非單一功能的，包括管理他人、管理整個組織，以應對全球經濟中不斷增加的變化。由于全球經濟的復雜性，戰略領導者必須學會如何在不確定的環境下有效地影響他人的行為。通過言傳身教以及預見未來的能力，有效的戰略領導者可以對與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰略領導者需要具備的最關鍵技能，因為有才華的人力資本的匱乏將制約公司的成長。在經濟全球化背景下，越來越多的領導者正在學習或已經掌握

13、了這一技能。例如，有些人認為，中國公司的一些領導者已經熟悉市場經濟的競爭規則，并且正在培養公司的人力資本。在21世紀，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識、創造并將成果商業化的能力，這些都影響著戰略領導力的成敗。有效的戰略領導者還可以建立有助于利益相關者（如員工、顧客和供應商）的高級運作環境。戰略領導力的核心是有效地管理公司的運營以及持續保持公司高績效的能力，這足以證明上述技能的重要性。當戰略領導者無法在復雜的全球競爭環境中做出恰當且迅速的反應時，公司獲取競爭優勢和超額利潤的能力就會下降。不能對競爭環境做出反應并且認識不到進行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，盡管惠普的CEO馬克，赫德由

14、于實踐問題而被取代，但他的繼任者認為，確實有必要重塑惠普的創新精神，以有效地適應快速多變的技術環境。惠普新CEO認為，公司已經跟不上技術進步或競爭者的步伐。因此，戰略領導者必須學會如何應對復雜多變的環境形勢。個人判斷是了解和分析公司競爭環境的重要手段之一，尤其是，戰略領導者會通過與外部利益相關者建立良好的關系，來獲得有關外部環境事件的信息和建議。公司獲取有效戰略領導力的主要責任由高層管理者特別是CEO承擔，其他公認的戰略領導者包括董事會成員、高層管理團隊以及部門總經理。事實上，任何對人力資本的業績或公司某一部分的業績承擔責任的個人都是戰略領導者。不管頭銜和組織職能是什么，戰略領導者都承擔著大量

15、的決策制訂責任，并且這些責任是不能推卸給他人的。戰略領導力是一種復雜且非常關鍵的領導力形式，如果沒有有效的戰略領導者，公司就無法形成、實施戰略并獲得超額利潤。領導風格領導風格會影響被領導者的工作產出。變革領導力是最有效的戰略領導風格。這種風格激勵員工不斷超越別人對他們的期望，不斷增加自己的能力，并將公司利益置于個人利益之上。變革領導者為組織勾畫愿景并將其傳達給員工，而且會形成一套戰略來實現這一愿景。他們使員工意識到自己對組織產出的貢獻，并鼓勵員工不斷實現更高的目標。這種風格的領導者都具有正直和誠實的品格，如麥當勞的創始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱的戰略領導者。說到品格，一位CEO曾經這樣說

16、：“領導者是以品格來塑造和定義的，領導者能鼓舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們能夠建立并保持組織的成功。”此外，變革領導者還具有很高的情商。高情商的領導者往往對自已有充分的了解，具有強烈的動機，善解人意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領導者在加強和培育公司創新方面表現得尤其出色。高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰略。高層管理者的戰略決策會影響公司的規劃及目標。因此，公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。在制訂戰略決策以及考慮如何有效地實施戰略時，管理者經常使用他們的自由裁量權。不同行業的自

17、由裁量權各不相同，決定管理者的自由裁量權的主要因素如下。（1）外部環境資源，如行業結構、公司所處的主要行業中市場的增長率以及產品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對公司和戰略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負的層次。由于戰略領導力的決策是為了幫助公司獲取競爭優勢，因此在決定采取何種戰略行動時，管理者如何運用自由裁量權將直接關系公司的成功與否。除了制訂戰略，高層管理者還涉及組織結構和報酬體系，并且影響著公司的文化。有證據顯示，管理者的價值觀對公司文化價值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動和績效也有重

18、要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰，因此，以團隊的方式來進行管理效果會更好。大多數公司都面臨著復雜的挑戰，并且要收集大量的信息和知識，因此，需要一個具有戰略領導力的高層管理團隊來進行領導。以團隊的方式做出戰略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨決策帶來的潛在問題，如管理上態度傲慢。研究顯示，當CEO開始相信媒體報道中的贊譽之詞，并感覺自己不會犯錯誤的時候，他們更有可能做出拙劣的戰略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進而做出拙劣的戰略決策，公司應該通過高層管理團隊來分析戰略機遇和風險，制訂戰略決策。高層管理團隊由承擔戰略選擇和實施責任的關鍵人員組成。一

19、般來講，高層管理團隊包括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團隊做出的戰略決策的質量，影響著公司進行創新和實施有效戰略變革的能力。高層管理者的工作是復雜的，需要他們全面了解公司管理知識以及外部環境的三個主要組成部分一總體環境、行業環境和競爭者環境。因此，公司組建的高層管理團隊需要具有內部組織運作所必需的知識和專長，并且能夠妥善應對公司所有的利益相關者和競爭者。為了具備上述特征，公司經常需要組建異質的高層管理團隊，異質的高層管理團隊由擁有不同職能背景、經歷和教育水平的人員組成。異質高層管理團隊內部不同觀點的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會提高決策的質量，尤其是在評

20、價各個不同觀點之后得出一個綜合性觀點時。異質高層管理團隊采取的這些行動增加了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團隊的異質化程度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質量，而更高的決策質量又可以進一步提高公司的績效。高層管理團隊的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團隊的異質化程度越高，人數越多，團隊有效實施戰略的難度就越大。背景和認知水平的差異增加了高層管理團隊成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長期計劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進高層管理團隊成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。但是，一個具有不同背景的高層管理團隊如果缺乏有效的管理，將會制約決策的制訂

21、過程。在這種情況下，高層管理團隊將無法全面洞察存在的機會和威脅，進而無法制訂出最佳的戰略決策。因此，CEO必須設法整合團隊成員的行為。團隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業務相關的實質性專業知識，將對提高高層管理團隊的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業，高層管理團隊成員是否具有研發知識非常關鍵，尤其是當公司實施增長戰略時。但是，他們對戰略決策的最終作用不僅依賴于專業知識和團隊的管理方式，而且依賴于他們決策時的環境背景。高層管理團隊的特征，乃至CEO及團隊成員其他成員的性格，都與創新和戰略變革息息相關。例如，異質化程度越高的高層管理團隊越注重創新和戰略變革。異質化迫使團隊或一部分成員打破原有

22、的框架思考問題，所以在制訂決策時他們表現得更具有創造性。因此，只有高層管理團隊具有多元化的背景和專業知識，那些需要改變戰略的公司才更有可能實現目標。與來自公司內部或行業內部的新CEO相比，來自行業外部的新CEO更有可能進行戰略變革。有時，來自公司外部但屬于同一行業的新CEO也會進行重大的變革。正如引導案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業知識，對公司的發展方向進行了重大調整。盡管聘任行外人擔任CEO可以增加團隊的多樣性，但是高層管理團隊必須進行有效管理才能發揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰略變革獲得成功，CEO應該努力提高自己的變革領導力，從而帶領公司建立實施變革所需的新能力。一個擁有各種

23、專業知識的高層管理團隊更有可能識別出環境的變化或者公司內部的變化，從而做出不同的戰略方向調整。在當前競爭環境下，了解國際市場至關重要。但是，最近的研究顯示，世界500強公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領導知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但他們也可以通過與國際聯盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。戰略變革的內涵戰略變革理論從國外在這方面的研究看，它是在企業變革理論研究的基礎上逐步發展起來的，從屬于組織變革領域的研究范疇，并且往往同企業變革和組織變革的研究內容交織在一起。由于戰略管理成為一門獨立學科的時間較晚，而成為熱點并系統地加以研究為時較晚，單獨對其進行的研究

24、更顯得薄弱。事實上，國外有關企業戰略變革的研究從20世紀80年代后期才引起重視，近年來隨著企業所處環境的不確定性增強，對企業戰略變革的關注亦與日俱增，但到目前為止，可以說學術界一直未能整合成一套完整的體系與架構。關于企業戰略變革的基本內涵，學者們對此有各自的理解與看法。歸納起來，由于研究者們各自的角度與認識上的不同，對以上概念的解釋各有特點。但其共同之處在于：企業都試圖通過企業戰略變革，以不斷變化的行為方式來確保其市場競爭地位，并通過戰略變革為企業行為提供方向性的指導。本書認為，所謂戰略變革，是企業為取得保持持續的競爭優勢，在企業內部及其外部環境的匹配方式正在或將要發生變化時，圍繞企業的經營范

25、圍、核心資源與經營網絡等戰略內涵的重新定義，改變企業的戰略思維以及戰略方法的過程。實際上，戰略變革主要涉及企業戰略內容的改變、戰略變革發生可能性的變化、戰略變革力量的變化，以及戰略變革持續的時間。成功變革的主要因素隨著信息時代的到來和企業國際化的強勁趨勢，以及我國的市場經濟體制不斷完善和加入WTO后所導致的競爭規則國際化，國內企業戰略管理的邏輯正從“機會主義型”和“關系主義型”轉變為“市場主義型”和“公平主義型”。企業戰略變革也日益被中國企業所重視，但對多數中國企業而言，戰略變革的效果并不令人滿意。中國企業的改革淺嘗輒止者多，實質變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對企業改革必要性的認識，停

26、在口頭上者多，深入腦海者少。對于企業未來的發展和變革，不應閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）轉變經營理念不同的年代和時期，企業面對的環境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業的經營觀念應該與時俱進。隨著競爭日趨激烈，企業必須要忘記過去的輝煌，改變經營理念。（二）樹立危機意識沒有危機意識、沒有緊迫感，公司常常認為現在采取的行動已經是很完美的，這種自滿心態直接導致變革過程戲劇性地被延長。在許多方面危機意識激活了公司的變革，事實上，危機意識能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉而支持變革。科特認為，當公司75%的管理者真實認為業務發展不能令人接受時，緊迫

27、感和危機感能夠驅動成功的變革發生。旦多數關鍵員工相信應該變革時，變革就成為內在驅動力，容易達到變革目標。緊迫感和危機感由于能夠獲得支持和推動變革行動，可以驅動快速而有效的變革達成。（三）建立一支強有力的領導團隊任何組織變革的成功，都需要一個強有力的領導團隊，他們應該有強烈的創新、變革精神。盡管許多成功的變革型領導來自公司外部，但也有許多來自公司內部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執行官。在韋爾奇任期內，他領導了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認為公司經營戰略的轉型必須由高層來推動，并且意識到戰略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個部門的轉型。在

28、構建了一個強有力的工作團隊后，最重要的事情便是變革型領導應該成為溝通網絡的中心，他應該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識別變革需求變革是對公司現狀不滿，為了公司更好地發展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會帶來成效和好處，才會投入精力支持變革。美國3M公司通過大力推行時間節奏的方法來確定公司前進的節奏和步伐（戰略目標），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產品，從而形成了半固定式的戰略趨向，最終使公司獲得持續不斷的競爭優勢。（五）注重變革的藝術性變革是革命，需要裁員、精簡結構，但其不等于蠻干，要注意藝術性。對于變革的認識，人們各

29、有不同的看法。因此要使變革順利進行，管理者必須合理地安排好變革的時間，和進程，選擇好時機，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產生的問題以及可能發生的種種后果，提前采取預防措施。（六）通過價值創新來進行變革傳統觀點認為變革應該回到基礎、縮減成本，但多數成功者是那些在每天的經營中都最大膽思考并且不斷創新的人們，創新已成為幾乎每個行業生存和發展的必要條件。戰略變革方式電話進入25%的美國家庭花了35年的時間，電視只花了26年，收音機22年，個人電腦16年，互聯網7年。創新、變革成為企業生存的救生索。從當今的競爭需要看，領導者要成為企業的建筑設計師，變革要求他們必須學會否定，善于放棄。應該說過去的變革

30、越成功，就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來之前就必須放棄。做一次挑戰者，只要向老公司的傳統觀念挑戰足矣；做兩次挑戰者，就必須具備向自己的傳統觀念挑戰的能力。傳統的戰略變革模式，根據變革的程度或幅度分為溫和的漸進式變革，即漸變；劇烈的地震時變革，即突變。但進入21世紀后，企業的經營環境與過去相比截然不同，環境不確定性的特征尤為明顯。那種適應過去環境的傳統變革方式難以體現企業戰略變革的需要，在不確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會呈現出多元化的特征。環境的復雜性使上述分類不再合理。企業的戰

31、略變革應當具有多元化特征，并基于系統思維與整合的觀點。本書依變革的頻率和幅度，即從時間與空間兩個維度，分為戰略漸變式、戰略突變式、戰略連變式和戰略跳變式。（一）戰略漸變式戰略漸變式變革是指企業在相當長的時期內，小幅度、循序漸進地實施戰略變革。實際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發生質變的過程，戰略漸變式是逐步推進的、一種計劃式的變革過程，變革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過溝通合作與連續性學習而執行的，因此在實施過程中，往往變革的阻力比較小，進度容易控制。（二）戰略突變式戰略突變式變革是一種企業在短期內迅速地、大幅度地推進戰略變革的方式，它是一種無法事前計劃、不可確定的劇烈的變

32、革。其本質實際上就是從量變到質變的快速裂變及連續性的過程。戰略突變式是突發式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用自上而下的方式，企業領導者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。當然，在短期時間內，可能會出現立竿見影的效果，但對于企業的長期發展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰略業務單元到公司層的總體戰略，因此，這種變革具有相當大的風險。（三）戰略連變式戰略連變式變革指企業在相當長的時期內，以大小不等的規模、幅度和頻率，采用連續的實驗、試錯和調試，快速進行戰略變革。當今的企業領導者不應該是一名“維修工程師”，而應該是名“建筑設計師”，通過對戰略的重新定位，構建未來與眾不同的戰略。戰略連變

33、式是基于不確定的環境，因此企業的戰略變革不應該是僵化的、剛性的，它們應該基于企業能動性及資源與能力的優勢，來挑戰不確定性的環境。整個過程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介于兩者之間。該變革的程序是上下結合、互動的方式，新的方向能隨著各個層次的不斷反應而不斷擴展和演化。變革常常圍繞著產品服務和戰略核心涉及的范圍有大有小，有時是業務層，有時是公司層，因而變革的阻力比較小。該方式有助于企業保持當前的與未來的戰略方案持續性，確保企業能夠有效率地發展。（四）戰略跳變式戰略跳變式變革是一種非常規的、不連續的戰略變革，該方式又稱為跳躍均衡變革方式或動態均衡變革方式。跳變一般指企業內在的深層結構與環境嚴重不匹配

34、所致，并由一些內外動因或事件所觸發。企業在長期的均衡時期中以漸變式求得穩定發展，而在短期中又有節奏地通過突變式改變。該變革方式隱含著，當企業處于穩定、平衡發展時期，組織內部非常凝聚，產生了情性。因此，要進行一次革命性的變革，克服企業的情性，才能使企業走上重新發展的道路。戰略跳變式與戰略連變式一樣，都采用上下結合和互動的方式，變革涉及的范圍大小不一，也體現為計劃與非計劃相結合。總之，戰略跳變式變革主要是讓企業的管理層和員工們有種危機意識，從而有助于建立一種對戰略適應性追蹤的機制，不斷測試企業的戰略導向與環境所需要的戰略導向匹配的功能的適應性，也有助于在動亂的環境下避免損壞的競爭力。組織結構的基本

35、類型毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰略。戰略必須可行，如果新戰略要求大規模的組織結構調整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結構影響戰略選擇，更重要的是，要確定戰略實施需要何種組織結構，以及如何最好地實現這些變化。組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權關系的確立等一系列管理決策的產物和結果。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現出不同的形式，即組織結構形式。1、簡單結構簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經營者直接做出所有主要決定，并監控企業的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規則也很少，整個結構很簡單。一般來說，簡單結構適合提供單一產品、占據某一特

36、定地理市場的企業。我國很多民營企業在創辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業在創辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化戰略。2、職能型職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖84所示。職能型組織結構將任務和活動按業務職能，如生產/運營、營銷、財務、研發和管理信息系統等進行分類。除了簡單和經濟，職能型結構還可以推動勞動的專業化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職業發展的機會很少；有時還會導致士

37、氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，產品和市場計劃性不強等。職能型組織結構還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發部門可能超要求地設計產品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求的產品從而更，容易實現規模生產。因此，職能型結構內部通常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產品開發；對于產品管理者，營銷意味著市場調研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大

38、多數大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產品公司一夏普。3、事業部型事業部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型組織結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業在管理不同市場中的不同產品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區成功競爭，有必要采取某些分權式組織結構。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區、按產品或服務項目、按用戶和工序，以及按業務過程。在分權式組織結構中，職能業務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業部分別進行。事業部型組織結構具有一些明顯的

39、優越性。首先且最重要的是責任清晰。事業部經理要對銷售和利潤負責。由于事業部型結構基于充分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業績的優劣。其結果是，事業部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業部型組織結構的其他好處還有：為管理者提供職業發展機會，可以根據各事業部的具體情況進行自主控制，在組織內部形成競爭氛圍，更易于增加新業務和新產品等。然而，事業部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業部都要有各種業務職能領域的專業人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例如，為了協調各事業部的職能活動，公司總部也需要有各職能領域的

40、人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質的管理者，而高素質的管理意味著高報酬。事業部結構造成復雜的總部驅動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業部之間的激烈競爭可能導致公司內部不和諧，也會限制創意和資源的共享，這對公司的發展不利。兩位戰略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它創造的縱向溝通渠道不僅將各個業務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區域、產品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大于弊。

41、地區事業部型適合那些戰略需要適應不同地區用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區域有類似分支設施的企業。該結構可以使當地管理者參與制訂決策和改善區域內的協調。例如，好時食品公司采用的就是地區事業部型結構，它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區。產品事業部型組織結構是需要對特殊產品或服務給予特別關注時，最有效的戰略實施方式。此外，當企業只提供少數幾種產品，或者企業的產品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以對產品線進行嚴格的控制和監督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產品分部式結構實施戰略管理

42、。當企業擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業部型組織結構對戰略實施最為有效，這種結構可以使企業有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經常針對大專院校、中學和私立商業化學校組織業務活動。一些航空公司有兩個主要的事業部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業部也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業市場、手機市場和網絡數據市場。汽車和工業市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業務的原因。生產過程事業部型與職能型結構類似，其業務活動根據實際運作過程而被分類組織。然而，生產過程事業部型和職能型組織結構的關鍵不同之處在

43、于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產過程部門則要核算各項指標。按生產過程設置事業部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業部，凡是與某工序相關的業務活動都歸入對應的事業部。各工序事業部獨立核算收入和贏利。當特定生產工序成為產業競爭焦點時，生產過程事業部型結構對于實現企業目標尤為重要。4、戰略業務單元結構隨著企業中事業部或分公司的數量、規模和類型的增加，戰略制訂者對事業部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業部曾有90個之多，這家巨型企業的CEO甚至難以記住所有事業部經理的名字

44、。在多事業部公司中，戰略業務單元結構可以極大地促進公司戰略的實施。現在，康尼格拉公司將眾多事業部劃分為三大戰略業務單元：餐飲服務業、零售（雜貨店）和農業產品。戰略業務單元結構將同類的分公司或事業部歸并成戰略業務單元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結構通過協調各類業務事業部，明確各戰略業務單元職責，促進公司整體的戰略實施。在一個擁有100個事業部的超巨型公司中，這些事業部可以依據某種共同特征，比如參與競爭的產業、所在的區域或面對的用戶而組織為10個戰略業務單元。戰略業務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然

45、而，戰略業務單元結構的優越性非常顯著：促進協調，強化責任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理。花旗集團在2009年將整個公司重組為兩個戰略業務單元：花旗集團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控股，包括花旗資產管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經紀業務。花旗集團的CEO潘維迪表示，重構將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關系與溝通。相比之下，職能型和事業部型結構主要依靠縱向的權力關系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。矩陣型結構的另一個

46、缺點是，它提高了企業的復雜程度，比如，雙重預算授權（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統、權力共享、雙重報告系統以及多維溝通系統。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構仍廣泛應用于眾多產業，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結構的優越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的另一個大優點是，它可以促進專業人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結構可以得到共享，而不像在事業部結構中那樣重復配置。在矩陣型結構中，具有高度專業知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結構。迪士尼

47、公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產品、新用戶群和新技術的戰略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結構。由此產生了更多的產品經理、職能經理和地區經理，他們都負有重要的戰略責任。當各種因素，如產品、用戶、技術、地理、職，能領域和產業等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結構將十分有效。二、組織結構的最新發展自20世紀90年代以來，企業競爭環境發生了很大的變化，企業為了尋求競爭優勢采用了全球化，信息化、全面質量管理、再造工程、時間管理等改進項目以提高企業的生產率、

48、產品質量和競爭能力，在這樣的國際大環境下，企業的結構形態也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業機構或專家來處理，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網絡型的組織結構，如圖87所示。在一些快速發展的行業，如服裝或電子行業，這種結構甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業中，一些企業也向這個方向在轉變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現為組織內部工作單元的調整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源

49、、專長促進自身的技術創新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯系，在外包的職能部門，公司會保留為數有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰略計劃、政策以及協調公司與承包企業的關系。這種組織結構的優點是減輕了行政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承包企業的控制有限。現在互聯網的構建形式類似于未來虛擬組織的結構，可以肯定未來的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結構相比較起來，21世紀的組織結構就好像一張網，一張扁平、縱橫交錯的網，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2

50、050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發展的產物。自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業技能，輪換工作，生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求很高，員工之間的搭配與領導素質至關重要。目前，蟻群組織在互聯網企業中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯網使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層

51、層管理的組織形式已經不能應對新的外部環境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業的出租車司機才能拉活，現在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統。（3）共享經濟的大潮也推動了自組織的發展。原來是企業買一堆資產，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構。現在，資產是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發展來看蟻群組織結構的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創造最高的價值。要想贏得全球范圍內的競爭優勢，創建學習

52、型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結構的目的在于創造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結構就把新產品工作團隊、經理智囊團等機構包括在內，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就能夠實現跨職能部門的合作，因而有助于開發新產品，激發創造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結構形式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應該滿足這種溝通需求，并強調其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型組織理論與實踐一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經

53、成為現代企業管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發展自我，超越自我。”具有自我超越意識的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷

54、實現他們內心深處最想實現的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們如何認知世界，也影響我們如何采取行為。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的

55、成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規劃能成為凝聚員工、激發員工創造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活

56、動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產生自覺的創造性的學習。杰出的企業由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業運作協調，人員素質和企業文化的品位較高，因而生產與管理進行得有條有理，企業的產品與服務品質、企業形象一定是優秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結合起來，全心投入創造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理

57、想與現實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產生的創造性張力，使組織成員為創造未來而努力。4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發群體的智慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調終

58、身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協調，發揮出綜合效率。過去人類主要靠開發廉價的物質資源來取勝，所以，只要有一兩個優秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功。現在是信息社會、知識經濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業要成功就要靠知識，靠全體員工的創造力，這就要通過組織團隊學習，開發整個團體的人力資源來實現。5）學習型組織五項修煉之五：系統思考什么叫系統思考？系統思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現象看出產生問題背后的結構，

59、而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統思考可以說是看清系統復雜而微妙的結構的藝術。以熟悉系統思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關鍵。戰略實施的模式在企業的戰略經營實踐中，戰略實施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何制訂一個最佳戰略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業經營戰略的報告，總經理看后做出結論，確定了戰略之后，向一高層管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行。這種模式的運用要有以下約束條件。（1）總經理要有較高的權威，靠其權威

60、通過發布各種指令來推動戰略實施。（2）本模式只能在戰略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰略制訂者與戰略執行者的目標比較一致，戰略對企業現行運作系統不會構成威脅；企業組織結構一般都是高度集權制的體制，企業環境穩定，能夠集中大量的信息，多種經營程度較低，企業處于強有力的競爭地位，資源較為寬松。（3）本模式要求企業能夠準確且有效地收集信息并能及時匯總到總經理的手中，因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環境。（4）本模式要有較為客觀的規劃人員。因為在權力分散的企業中，各事業部常常因為強調自身的利益而影響了企業總體戰略的合理性。因此，企業需要配備一定數量的有全局眼光的規劃人員來協調各事