1、泓域/全自動吹貼灌旋一體化裝備公司薪酬管理方案全自動吹貼灌旋一體化裝備公司薪酬管理方案xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111639224 一、 其他因素 PAGEREF _Toc111639224 h 3 HYPERLINK l _Toc111639225 二、 法律法規因素 PAGEREF _Toc111639225 h 3 HYPERLINK l _Toc111639226 三、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc111639226 h 6 HYPERLINK l _Toc111639227 四、 薪酬水平及其外部競

2、爭性的含義 PAGEREF _Toc111639227 h 10 HYPERLINK l _Toc111639228 五、 薪酬調查的目的 PAGEREF _Toc111639228 h 14 HYPERLINK l _Toc111639229 六、 薪酬調查的內容 PAGEREF _Toc111639229 h 16 HYPERLINK l _Toc111639230 七、 戰略性薪酬管理的原則及內容 PAGEREF _Toc111639230 h 18 HYPERLINK l _Toc111639231 八、 戰略性薪酬管理的基本步驟 PAGEREF _Toc111639231 h 22

3、HYPERLINK l _Toc111639232 九、 薪酬戰略的含義 PAGEREF _Toc111639232 h 23 HYPERLINK l _Toc111639233 十、 影響薪酬戰略決策的因素 PAGEREF _Toc111639233 h 28 HYPERLINK l _Toc111639234 十一、 薪酬制度設計的依據 PAGEREF _Toc111639234 h 36 HYPERLINK l _Toc111639235 十二、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc111639235 h 39 HYPERLINK l _Toc111639236 十三、

4、技能薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc111639236 h 42 HYPERLINK l _Toc111639237 十四、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111639237 h 43 HYPERLINK l _Toc111639238 十五、 職位薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc111639238 h 46 HYPERLINK l _Toc111639239 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111639239 h 49 HYPERLINK l _Toc111639240 十七、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111

5、639240 h 50 HYPERLINK l _Toc111639241 十八、 構建高質量的供給體系 PAGEREF _Toc111639241 h 51 HYPERLINK l _Toc111639242 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111639242 h 52 HYPERLINK l _Toc111639243 二十、 法人治理結構 PAGEREF _Toc111639243 h 53 HYPERLINK l _Toc111639244 二十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111639244 h 64 HYPERLINK l _Toc111639245

6、二十二、 組織機構管理 PAGEREF _Toc111639245 h 74 HYPERLINK l _Toc111639246 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111639246 h 75 HYPERLINK l _Toc111639247 二十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111639247 h 76 HYPERLINK l _Toc111639248 二十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111639248 h 79其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用與物價水平、企業所在地區和行業的環境等因素也會影響企業薪酬水平的決策。生活費用

7、和物價水平是企業在確定薪酬水平時需要考慮的一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓等的費用，企業要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費一般會受到當地物價水平的直接影響，因而，企業在確定薪酬水平時，必須考慮當地的生活水平和物價水平，并且要在以后的年份里根據政府公布的物價指數資料適時調整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業所在地區和所屬行業的環境對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經濟發達地區的薪酬水平高于欠發達地區的薪酬水平，資本密集型行業的薪酬水平高于勞動密集型行業的薪酬水平，順應這種大環境的要求確定的薪酬水平既能使企業的薪

8、酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業的不滿。法律法規因素國家和地區制定的有關工資制度方面的法律法規也是影響企業薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的法律法規中，企業最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企業薪酬水平的影響最為明顯。（一）最低工資標準對企業薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業的組織也可以自行制定該行業的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區根據自身的實際情況制定了最低

9、工資標準，并以法律的形式加以規范。而我國勞動法第四十八條明確規定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當地的最低工資標準。各地區在確定最低工資標準時一般考慮城鎮居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業率、經濟發展水平等因素，同時實行政府、工會、企業三方代表民主協商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統一管理。（二）法定福利對企業薪酬水平的影響員工福利通常可分為法定福利和自定福利，法定福利是指根據政府的政策法規要求，所有在國內注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業為雇員提供的一系列保障計劃，由企業和雇員分別按工資

10、收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴重工傷或失業的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國勞動合同法明確規定，企業必須給員工繳納的法定福利包括：養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產假、喪假、婚假、探親假等政府明文規定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定福利讓企業“操作”的空間不大，區別在于基數的不同而已。法定福利是企業的責任和義務，能給員工以基本的保障和規范的印象，但由于法定福利中的法定社會保險是根據工資基數的一定比例定期繳納的，當企業支付給員

11、工的薪酬水平越高時，企業所需繳納的法定保險也就越多，這就構成了企業額外的工資負擔。因而，即使企業有實力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業往往會適當地降低薪酬水平的增長幅度，以彌補在法定保險方面的過高支出。（三）工資指導線制度對企業薪酬水平的影響工資指導線制度是在社會主義市場經濟體制下，國家對企業工資分配進行宏觀調控的一種制度。其實施方式為，有關地區結合當年國家對企業工資分配的總體調控目標，在綜合考慮本地區當年經濟增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區當年企業工資增長指導意見，企業根據國家的指導意見，在生產發展、經濟效益提高的基礎上，合理確定本企業

12、當年的工資增長率。工資指導線制度對于完善工資宏觀調控體系、引導企業工資適度增長、促進勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不是強制要求所有企業按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經濟發展與勞動者工資增長的關系，也是企業開展工資集體協商的重要依據。工資指導線制度的實施對于薪酬水平偏高、增長過快的壟斷行業和特殊行業具有一定的約束作用，如果這些特殊行業和壟斷行業完全根據企業的經營效益狀況制定薪酬水平，則這些行業的薪酬水平將會遠高于當地的平均水平，這將會引起社會的不公和其他行業職工的不滿。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業在確定薪酬水平的時候會

13、受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環境。當存在較大選擇余地的情況下，企業需要做出的一個重要戰略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業在戰略目標指引下，往往會根據企業戰略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略。可供企業選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業可以通過提高薪酬水平吸

14、引和留住優秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時企業支付給員工的薪酬又會影響企業所生產的產品或服務的價格，從而降低其產品或服務的市場競爭力，影響企業經濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業應具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業產品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產業；產品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業需要確定究竟應領先市場水平多少以及薪酬水平領先的實現方式。企業可以在每年年底調薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業的薪酬水平在全年中都能夠高

15、于市場平均水平。假如企業的薪酬水平要比市場高出5%10%，則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業5%-10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據市場平均薪酬水平來確定本企業的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產業中。采用這種薪酬策略的企業既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業面臨的風險可

16、能是最小的，它能夠吸引到足夠數量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優秀的求職者方面沒有顯著的優勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業往往生產經營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業往往是在一些優秀的員工已經離耶后才發現自己的薪酬水平已經落后于市場。因此，這種力圖確保本企業薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業和市場的碗切薪酬水平。假如企業所在行業和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業也應考慮將其薪酬水平上調5%，其薪酬水平的調整趨勢。

17、薪酬水平市場企業年初年底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現為企業的大多數職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現為企業本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略

18、。滯后型薪酬策略對于企業吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償的，則反而有助于提高員工對企業的組織承諾度，培養他們的團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當的彌補。假如預計企業的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業的薪酬水平調整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的

19、職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業的薪酬水平調整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其他競爭對

20、手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內一個國家、地區、部門或企業任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業群體的薪酬水平，其中企業員工的薪酬水平主要指以企業為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二是企業薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業薪酬的外部競爭性，衡量企業薪

21、酬的外部競爭性，還要考慮企業內部薪酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業的非經濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業的薪酬水平高低以及由此產生的企業在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎更多地

22、應落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業的內部薪酬水平差距很小，沒有充分體現“優質優價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平沒有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業，很可能造成低素質員工對組織的強烈依戀而高素質員工因對自己的薪酬水平不滿而另謀高就。這就類似于經濟學中的“劣幣驅逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質員工，而且高素質員工留下的工作職位也往往被更多的低素質員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪

23、酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內部一致性之間產生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據組織的內部職位評價來確定薪酬水平，還是根據外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現實來看，越來越多的企業開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業的職位評價體系，使其他員工產生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，以求得外

24、部競爭性與內部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正系數，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀缺度修正系數。在新的商業競爭環境下，企業間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉變為全面的薪酬體系的整體比較。當前，企業間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業間競爭的。企業越來越重視競爭情報系統的建設，而薪酬信息日益成為企業競爭情報的重要組成部分，企業需要了解其他企業的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競爭對手

25、方向流動。二是薪酬調整的需要。企業往往會根據市場、競爭對手的薪酬變化、企業自身的發展等因素定期診斷和調整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業總是希望與所在行業中的頂尖企業進行比較，即實施標桿管理.而薪酬系統逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰略的需要。在經濟全球化的背景下，許多企業開始推行國際化戰略，這就需要企業了解更多國家的企業、更多文化中的薪酬信息與管理，以應對國際人才競爭。薪酬調查的目的對大多數企業而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調查的基礎上確定的。雖然薪酬調查只是確定企業基準職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以

26、根據基準職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調查對于企業了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調整自己的薪酬策略和薪酬戰略，實現效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要的促進作用。概括起來，企業希望通過薪酬調查達到以下幾個方面的目的。1、調整薪酬水平在市場競爭的條件下，大多數企業都會定期調整自己的薪酬水平，而調整的依據一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業的經營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調整等。特別是當企業預感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調整時，企業尤其需要通過薪酬調查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪

27、酬調整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優化薪酬結構隨著企業競爭環境的變化，越來越多的企業在薪酬管理方面已經開始從對內部一致性地強調轉移到對外部競爭性的重視，而過去，企業比較重視內部職位評價，主要根據內部職位評價的結果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業進行外部薪酬調查的作用主要在于為企業總體薪酬水平的確定提供參考依據，它對企業內部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響。現如今，許多企業利用薪酬調查來評價自身所做的職位評價的有效性。假如企業根據職位評價的結果將兩種職位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調查的結果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業就會對自己的職位評價過程進

28、行重新檢查或者單獨設立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業逐漸從以職位為基礎的薪酬體系向以人為基礎的薪酬體系轉移，企業就會更加依賴于市場薪酬調查，以控制其薪酬水平，優化其薪酬結構，確保企業的薪酬制度對外具有更強的競爭性。3、估計競爭對手的勞動力成本面對產品市場的激烈競爭，許多企業都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業來說，比如零售業、汽車或特殊鋼產品制造業的企業等勞動力成本是決定企業競爭優勢的一個很重要的方面。因此，這些企業都會高度關注競爭對手的勞動力成本開支狀況，通過薪酬調查獲取競爭對手企業的薪酬數據和資料，并把這些數據和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動

29、力成本，從而維系企業自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業產品的競爭性。4、掌握薪酬管理實踐的最新發展和變化趨勢由于薪酬調查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、加薪頻率等信息，因此，實施調查的企業可以借此了解某些新興的薪酬管理實踐在企業界的流行情況，并幫助企業判斷，自己是否有必要實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設計就是一種比較新的薪酬管理實踐，企業可以通過薪酬調查了解寬帶薪酬模式的實施現狀、實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應該采用這種新的薪酬模式等。薪酬調

30、查的內容薪酬調查的內容選擇，應當本著精選的原則，選擇那些最基礎、最直接的項目進行調查。通過對這些基礎信息和資料的統計分析，可以獲得更多的相關信息。具體而言，企業薪酬調查的內容主要包括以下幾個方面。（1）組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務信息結構和組織性質等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及薪酬支付情況等。（2）薪酬戰略方面的信息。薪酬戰略方面的信息主要涉及調查對象企業的薪酬戰略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪酬調查，企業應當搞清楚調查對象企業的薪酬戰略目標是什么，是要控制成本還是激勵或吸引員工；調查對象企業是側重薪酬水平策略、薪酬組合策略還是薪酬結構策略或薪

31、酬管理策略；調查對象企業的薪酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。（3）薪酬基本形式方面的信息。在進行薪酬調查時，薪酬的所有基本形式都應包括在內，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可變薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市場調查的重點，企業需要全面掌握調查對象企業的基本薪酬支付、變動情況，不同職位等級的薪酬差距以及同一等級內薪酬的幅度等。可變薪酬信息主要涉及調查對象企業在短期激勵、長期激勵以及獎金等薪酬形式方面的支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項目的構成、福利方案的設計與實施、福利計劃的改革及其對員工激勵的功能等。（4）薪酬結構方面的信息。薪

32、酬結構方面的信息主要涉及薪酬要素組合信息和薪酬等級結構信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設計等。薪酬等級結構信息則包括企業職位及職位等級結構的設計、薪酬等級差、最高等級與最低等級差等信息。（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的時間、內部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、反饋渠道以及員工薪酬滿意度調查情況等。（6）企業所在行業和地區的薪酬信息。薪酬調查的內容除了涉及競爭對手企業的薪酬信息之外，有時也需要了解企業所在行業和所在地區的薪酬信息。行業信息主要包括行業的總體薪酬水平及薪酬結構狀況，本企業在行業中的位置及

33、薪酬競爭力狀況等；收集本企業所在地區的薪酬信息主要是因為不同地區的生活費用水平和生產發展水平不同，其薪酬水平狀況也會存在較大差別，企業在選擇薪酬政策以及調整薪酬水平和薪酬結構時，必須參考所在地區的薪酬水平及結構狀況。戰略性薪酬管理的原則及內容（一）戰略性薪酬管理的原則戰略性薪酬管理除了應當堅持薪酬管理的公平性、經濟性、合法性和戰略性這四項基本原則外，還應當注重系統性、專業性、信息化和參與性原則。（1）系統性原則。傳統的企業實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設計，然后匯總成一個人力資源管理系統。分割設計、孤立管理的思路很容易導致人力資源管理各個子系統之間的沖

34、突和不相匹配。現代人力資源管理強調各種人力資源職能的整體性、一致性和協調性。企業在構建薪酬戰略和制定戰略性薪圖管理方案過程中，必須系統思考薪酬管理系統與整個人力資源管理系統的契合，以及與其他子系統的匹配問題。（2）專業性原則。現代薪酬管理是一項技術性和專業性非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰略層面之后，應當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業化水平：一是加大薪酬管理方面的技術投入，聘請薪酬專家管理企業薪酬；二是建立與企業總體績效水平和人力資源戰略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務性活動在薪酬管理中的比重。傳統薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數據

35、進行績效考評、職位評價等常規事務，戰略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰略規劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網絡技術和信息技術的快速發展，管理高效化必須借助于系統的信息化。在傳統的人力資源管理信息系統中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數據、生成各類報表等。而在戰略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統幫助管理人員從事務性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰略性薪酬管理要求薪酬體系的構建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作

36、用的發揮，具體表現在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權變因素，而這些因素為最終識別企業的競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學習和開發過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰略性薪酬管理的內容戰略性薪酬管理在內容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰略性薪酬管理是從戰略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優化與調整薪酬

37、結構的。戰略性薪酬管理的核心內容是做出一系列對組織績效產生重大影響的戰略性薪酬決策。在通常情況下，企業需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業的戰略：我們應該進入并停留在什么行業？我們靠什么贏得并保持在本行業或相關產品市場上的競爭優勢？企業的整體人力資源政策應該如何設計？在企業戰略確定之后，接下來企業需要繼續回答的下一個問題就是：我們如何才能依靠薪酬決策來幫助企業立于不敗之地？這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優勢的相關薪酬決策，就是所謂的戰略性薪酬決策。概括起來，戰略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業經營戰略？當企業面臨著經營和文化壓力

38、時，應當如何調整自身的薪酬戰略？（2）如何實現薪酬的內部一致性？即在本企業內部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企業在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據員工的不同表現及其業績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）如何管理薪酬系統？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？戰略性薪酬

39、管理的基本步驟戰略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：（1）分析企業內外部環境中的權變因素。戰略性薪酬管理的第一步是了解并分析企業薪酬管理的內外部環境，這些環境因素主要包括外部宏觀政策環境、產業及市場環境、企業內部環境等。每個企業所面臨的薪酬管理環境都不一樣，企業只有全面、準確地審視其所面臨的內外環境，才能找出最能影響薪酬戰略及其管理過程的權變因素。（2）確定驅動組織績效的關鍵因素。在分析企業薪酬管理的內外部環境基礎上，確定驅動組織績效的關鍵因素。一般而言，在確定驅動組織的關鍵因素時需要考慮的問題主要有：企業的愿景與目標、為實現愿景和目標所選擇的競爭戰略、為實現競爭戰略而選擇的企業的核心價值觀、組

40、織結構及管理流程、企業所面臨的內部和外部威脅和挑戰等。（3）明確關鍵因素對薪酬成本及員工技能、態度和行為的要求。戰略性薪酬管理的第三步，是要找出驅動組織績效的關鍵因素對薪酬成本和員工技能、態度與行為的具體要求只有確定了這些戰略要求，薪酬戰略的目標才可以落實，才能明確薪酬管理的工作方向和推導方針。（4）制定薪酬戰略以實現上述要求。為了實現企業對薪酬成本和員工技能、態度與行為的要求，企業接下來需要制定一套行之有效的薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬組合政策以及行政管理政策等。（5）執行薪酬戰略并重新評價與調整。戰略性薪酬管理的最后一步是執行戰略，在戰略執行過程中不斷檢查執

41、行效果，并對戰略進行重新評價和調整。由于企業的內外部環境是不斷變化的，這種變化很可能會影響驅動組織績效的關鍵因素的變動，因此，薪酬戰略及其管理過程必須能夠及時順應這種變動，以確保企業的薪酬戰略與環境之間的適應性。薪酬戰略的含義（一）薪酬戰略的概念薪酬戰略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀90年代整體薪酬管理的實踐。傳統的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰略”，但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰略結合起來，通過報酬體系來支撐組織戰略，是組織未來在薪酬管理方面所

42、遇到的最大的挑戰。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認為，薪酬戰略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產生影響的、關于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應企業面臨的內外環境制約，能引導各個部門和員工為實現企業的戰略目標而努力。薪酬戰略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰略是管理人員根據具體的經營環境，可以選擇的全部支付方式。績效和有效使用人力資源產生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬

43、治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業的經營戰略，戰略視角的薪酬要關注那些能幫助企業獲取和維持競爭優勢的薪酬選擇：不同的經營戰略決定著不同的薪酬戰略，企業經營戰略與薪酬戰略之間的聯系越緊密或彼此越適合，企業的效率就越高；設計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業經營戰略、承受周圍環境中來自社會競爭以及法律法規等各方面壓力的體系。薪酬戰略的最終目標是使組織贏得競爭優勢，并持續保持競爭優勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認為，薪酬戰略就是將薪酬體系與經營戰略聯系起來，將經營戰略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇

44、，幫助企業贏得并保持競爭優勢的階段性與長遠實現的目標與愿景，以及為實現目標而不斷調整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰略理解為管理者在組織戰略目標指導下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優勢。薪酬戰略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據；薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬

45、內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率等。企業戰略的核心是實現企業的生存和發展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現，表現為資本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰略的核心也是實現企業的生存和發展，具體體現為企業對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容，從而確保員工對薪酬系統的基本看法。薪酬戰略有助于配合組織經營戰略的實施，促成組織和個人目標的實現。（二）薪酬戰略的作用薪酬戰略作為企業人力資源戰略的主要組成部分，在提升企業核心競爭力、支撐企業發展戰略和企業經營戰略等方面具有重要作用。薪酬戰略的作用

46、主要體現在以下幾個方面。（1）薪酬戰略體現并傳達著企業的文化及其經營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關，不同的薪酬戰略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰略源于企業的人力資源戰略，人力資源戰略又是建立在企業戰略的基礎之上的，因此，透過薪酬戰略可以折射出企業的核心價值觀和所關注的員工特點，從而在員工中傳遞企業的文化及其經營理念。企業應該針對自身的背景、歷史、現狀和愿景，規劃企業的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則，以確保企業的薪酬系統與企業文化及其經營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之（2）薪酬戰略是企業員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的工具中，有正向引導員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為

47、的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰略是人力資源管理系統中行為導向效果最為明顯的工具之一。科學、合理的薪酬戰略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發展方向，從而符合企業發展戰略和經營戰略的需要。因此，科學、合理的薪酬戰略就像是企業員工行為習慣的風向標，能夠起到積極引導和塑造員工行為習慣的作用。（3）薪酬戰略有助于實現企業戰略目標、提升企業核心競爭力。企業生存與發展的關鍵是保持持續競爭優勢，只有獲得持續的競爭優勢，企業才有可能在激烈的市場競爭中占據有利位置。為此，企業需要根據現有的資源能力，進行合理的配置，確定經營范圍，選擇經營方向，提高競爭能力，以

48、獲取持續的競爭優勢。薪酬戰略作為促進企業戰略實施的有力工具，對于實現企業經營目標、提升企業競爭優勢具有重要作用，具體表現在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關系到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，用薪酬交換勞動者的活勞動，使勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益，從而對企業產生增值作用。激勵作用。企業管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，讓表現出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。資源配置和協調作用

49、。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其他的管理手段，合理配置和協調企業內部的人力資源和其他資源，并將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。幫助員工實現自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、社會關系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現的需求。通過有效的薪酬戰略及其實踐，可以讓薪酬所體現的內涵不再僅僅是一定數目的金錢，還可能反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和能力，實現其自身價值。影響薪酬戰略決策的因素薪酬戰略是組織根據外部環境存在的機會與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全

50、面考慮組織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統決策，薪酬戰略才能真正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業人力資源戰略和企業戰略。概括起來，影響企業薪酬戰略決策的因素主要有：外部環境因素、行業特點因素、組織內部因素和員工特點因素。（一）外部環境因素外部環境是指企業經營所處的背景環境，主要包括與企業薪酬有關的經濟環境、社會文化環境和國家法律法規等。企業的各種外部環境在很大程度上影響著企業薪酬戰略的有效性。在經濟環境方面，社會的經濟發展水平與社會薪酬水平有關，企業的薪酬水平必須根據當時的經濟狀況來確定；而所在地區勞動力市場的供需關系與競爭狀況也會直接影響組織的薪酬戰略設計；伴隨著現代經濟的快速發展

51、和技術飛速進步，企業還要面對不斷變化的環境壓力，薪酬戰略決策還要起到吸收環境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統的設計注重將員工利益與企業中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收入，薪酬戰略體系的設計為企業營造響應變革的氛圍，以增強企業對環境的適應性等。在社會文化環境方面，由于一個國家的社會價值觀、特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業管理者和員工產生潛移默化的影響，因此，薪酬戰略決策必然會打上社會和民族文化的烙印。在政策法規方面，薪酬戰略必須合法合規，在法律法規框架下設計和制定，比如我國勞動法最低工資規定等相關法律法規都有針對企業薪酬方面的條款或規定，而政府出臺的財政政策、稅收政

52、策、價格政策和產業政策等雖然不是專門用來調節薪酬變動的，但在客觀上也會對企業薪酬戰略決策產生影響。（二）行業特點因素企業所處的行業不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。比如在高新技術行業，由于企業技術含量高、人均資本占有量大，企業可采用高薪策略；而在傳統制造行業、原料加工行業和勞動密集型行業，企業往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩，調整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業競爭狀況也會影響到企業薪酬戰略的決策。比如在完全壟斷市場，產品沒有替代品，企業沒有任何競爭的威脅，企業的薪酬策略完全依據企業的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數幾個企業

53、處于行業“領導者”地位，其他多數企業都是“跟隨者”。“領導者”企業往往主導著行業的薪酬戰略，行業中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰略而只能采用行業中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因而行業中企業之間的薪酬戰略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業間的薪酬戰略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位的薪酬市場價格。（三）組織內部因素影響企業薪酬戰略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：企業戰略、企業生命周期、企業規模、企業文化以及企業的組織結構等。1、企業戰略薪酬戰略源于企業戰略，又服務于企業戰略。企業戰略確定了企業的發展目標和方向，定義

54、了企業的核心競爭力和核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業薪酬戰略激勵的方向和重點，以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規模、薪酬水平和薪酬結構等方面的內容。從經營戰略分析，不同的戰略類型需要不同的薪酬戰略與之相匹配。薪酬戰略與企業戰略的匹配已在上文闡述，這里不再贅述。2、企業生命周期企業生命周期描述企業組織成長與發展的狀態，一個企業組織的生命周期一般包括初創期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，以及發展屬于自身的產品或服務，具有顯著的創新行動，面臨著未來的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完

55、善，技術成熟且進入大規模生產階段，企業獲利可預期且平穩，面臨的不確定性亦隨之降低，政策也趨于保守。產品市場上的競爭態勢以及不同生命周期中戰略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創和成長期，基于現金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業采用較低的基本薪酬和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平，更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現金用于投資與成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，企業往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調

56、不同工作、部門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業多采納減薪、凍結漲薪、減少成就工資池以及縮減養老金和健康保險的繳費等。3、企業規模企業規模也是影響企業薪酬設計的重要因素，主要體現在薪酬水平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規模較大的企業比小型企業具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一特性在企業經理層表現得更為明顯。通常情況下，企業規模越大.經理可控制的資源就越多，涉及的經營管理問題也越復雜，因而企業對經理層的能力要求也越高、由此支付給經理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結構方面，小型企業的薪酬支付能力相對

57、較弱，這類企業要想在市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業的經營業績緊密掛鉤。而規模較大的企業更重視員工的資歷，規模越大，企業對員工采取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。4、企業文化企業文化是一個企業內部形成的、對其成員的行為起到指導作用的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業的組織文化會以各種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規定，新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰略，主要是想打造一種員工與企業建

58、立長期合作關系的文化，希望員工與企業結成長期的利益共同體，而不是形成短期的經濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰略，雖然短期內企業會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發展的人才。對這些留在公司的人才來說，在薪酬方面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組織的報酬系統也會對組織文化產生非常大的反作用力。比如一個組織中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值觀和信仰由此可見，報酬系統也是了解組織文化的關鍵所在，對組織報酬系統的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎。組織的報酬系統必須與組織的文化和價值觀保持高

59、度一致。企業文化對薪酬戰略決策的具體影響，可依據科爾和斯洛克姆對組織文化的劃分類型來加以說明。科爾和斯洛克姆（1987）將文化劃分為氏族型文化（clancul-ture）與市場型文化（marketculture），氏族型文化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規范與傳統由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規范性結構貧乏，員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規避與內部公平，因而等級型薪酬戰略更為適

60、合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低風險規避與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變動薪酬和短期激勵員工與企業的雇傭關系不穩定。5、企業的組織結構美國學者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現為高度正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢，個人對于問題的解決