1、泓域/裝飾材料公司薪酬管理方案裝飾材料公司薪酬管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111148486 一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc111148486 h 2 HYPERLINK l _Toc111148487 二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc111148487 h 3 HYPERLINK l _Toc111148488 三、 法律法規因素 PAGEREF _Toc111148488 h 7 HYPERLINK l _Toc111148489 四、 產品市場因素 PAGEREF _Toc11

2、1148489 h 10 HYPERLINK l _Toc111148490 五、 企業特征要素 PAGEREF _Toc111148490 h 12 HYPERLINK l _Toc111148491 六、 工作能力評價 PAGEREF _Toc111148491 h 19 HYPERLINK l _Toc111148492 七、 工作態度評價 PAGEREF _Toc111148492 h 20 HYPERLINK l _Toc111148493 八、 績效評價方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc111148493 h 21 HYPERLINK l _Toc111148494 九、

3、比較法 PAGEREF _Toc111148494 h 26 HYPERLINK l _Toc111148495 十、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc111148495 h 29 HYPERLINK l _Toc111148496 十一、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc111148496 h 31 HYPERLINK l _Toc111148497 十二、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc111148497 h 34 HYPERLINK l _Toc111148498 十三、 績效改進 PAGEREF _Toc111148498 h 36 HYPERLINK l

4、 _Toc111148499 十四、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111148499 h 38 HYPERLINK l _Toc111148500 十五、 市場規模 PAGEREF _Toc111148500 h 38 HYPERLINK l _Toc111148501 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc111148501 h 39 HYPERLINK l _Toc111148502 十七、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111148502 h 39 HYPERLINK l _Toc111148503 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc1111485

5、03 h 45 HYPERLINK l _Toc111148504 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111148504 h 56 HYPERLINK l _Toc111148505 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111148505 h 59 HYPERLINK l _Toc111148506 二十一、 組織機構管理 PAGEREF _Toc111148506 h 61 HYPERLINK l _Toc111148507 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111148507 h 62 HYPERLINK l _Toc111148508 二十二、 法人治理 PA

6、GEREF _Toc111148508 h 63薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現在以下3個方面。1、吸引、留住和激勵員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發揮著非常重要的作用，如果企業支付給員工的薪酬水平過低，企業將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動率的下降，這對于企業保持自身在產品和服務市場上的競爭優勢是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降

7、低企業的監督管理費用。2、控制勞動力成本薪酬水平的高低和企業的總成本支出的多少密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業和以低成本作為競爭手段的企業中。事實上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業的勞動力成本就會越高；而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產品、服務的相對成本也就越高。而較高的產品成本會導致較高的產品定價。在產品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產品。在今天大多數產品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產品和服務的價格是比較敏感的，企業必須要控制勞動力成本以減少產品和服務價格的波動對消費者的影響。3、塑造企業形象薪酬水平的高低不僅體現了企業在特定勞動力市

8、場上的相應定位，同時也彰顯了企業的支付能力以及對于人力資源的態度。支付較高薪酬的企業不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企業在產品或服務市場上的競爭。因為企業的薪酬支付能力能夠增強消費者對企業及其產品或服務的信心，從而在消費者心目中造成一種產品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地區政策法規對企業的最低薪酬水平有明文規定，如果企業在確定員工薪酬水平時無視這些政策法規，不僅會影響到企業自身經營的規范性和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業形象受損。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力

9、，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環境。當存在較大選擇余地的情況下，企業需要做出的一個重要戰略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業在戰略目標指引下，往往會根據企業戰略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略。可供企業選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業可以通過提高薪酬水平吸引和留住優秀人才，提高員工的士氣和工作效率

10、，但與此同時企業支付給員工的薪酬又會影響企業所生產的產品或服務的價格，從而降低其產品或服務的市場競爭力，影響企業經濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業應具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足；企業產品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產業；產品投資回報率較高；市場競爭對手較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業需要確定究竟應領先市場水平多少以及薪酬水平領先的實現方式。企業可以在每年年底調薪時考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據此預測下年年底時的市場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業的薪酬水平要比市場

11、高出5%10%，則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業5%-10%市場年初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據市場平均薪酬水平來確定本企業的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產業中。采用這種薪酬策略的企業既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保持基本一致，從而不至于在產品市場上陷入不利地位；同時又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數量的員工為其

12、工作，只不過在吸引那些非常優秀的求職者方面沒有顯著的優勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業往往生產經營特點不是很突出，不能或不愿負擔過高的薪酬成本。有時企業為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業往往是在一些優秀的員工已經離耶后才發現自己的薪酬水平已經落后于市場。因此，這種力圖確保本企業薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業和市場的碗切薪酬水平。假如企業所在行業和市場的薪酬水平年底上漲5%，企業也應考慮將其薪酬水平上調5%，其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水平市場企業年初年底時間跟隨型薪酬策略

13、的調整趨勢圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場上表現為企業的大多數職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當然，也有一些企業并非沒有支付能力而是因為缺乏支付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現為企業本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對于企業吸引高質量員工是非

14、常不利的，如果長期實施這種策略會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償的，則反而有助于提高員工對企業的組織承諾度，培養他們的團隊意識，并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰性崗位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當的彌補。假如預計企業的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%，則企業的薪酬水平調整趨勢。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情

15、況下，企業會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業的薪酬水平調整趨勢。法律法規因素國家和地區制定的有關工資制度方面的法律法規也是影響企業薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的法律法規中，企業最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企業薪酬水平

16、的影響最為明顯。（一）最低工資標準對企業薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業的組織也可以自行制定該行業的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區根據自身的實際情況制定了最低工資標準，并以法律的形式加以規范。而我國勞動法第四十八條明確規定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當地的最低工資標準。各地區在確定最低工資標準時一般考慮城鎮居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工

17、資、失業率、經濟發展水平等因素，同時實行政府、工會、企業三方代表民主協商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統一管理。（二）法定福利對企業薪酬水平的影響員工福利通常可分為法定福利和自定福利，法定福利是指根據政府的政策法規要求，所有在國內注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業為雇員提供的一系列保障計劃，由企業和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴重工傷或失業的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國勞動合同法明確規定，企業必須給員工繳納的法定福利包括：養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和

18、住房公積金（即“五險一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產假、喪假、婚假、探親假等政府明文規定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定福利讓企業“操作”的空間不大，區別在于基數的不同而已。法定福利是企業的責任和義務，能給員工以基本的保障和規范的印象，但由于法定福利中的法定社會保險是根據工資基數的一定比例定期繳納的，當企業支付給員工的薪酬水平越高時，企業所需繳納的法定保險也就越多，這就構成了企業額外的工資負擔。因而，即使企業有實力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業往往會適當地降低薪酬水平的增長幅度，以彌補在法定保險方面的過高支出。（三）工資指導線

19、制度對企業薪酬水平的影響工資指導線制度是在社會主義市場經濟體制下，國家對企業工資分配進行宏觀調控的一種制度。其實施方式為，有關地區結合當年國家對企業工資分配的總體調控目標，在綜合考慮本地區當年經濟增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區當年企業工資增長指導意見，企業根據國家的指導意見，在生產發展、經濟效益提高的基礎上，合理確定本企業當年的工資增長率。工資指導線制度對于完善工資宏觀調控體系、引導企業工資適度增長、促進勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不是強制要求所有企業按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經濟發展與勞動者工

20、資增長的關系，也是企業開展工資集體協商的重要依據。工資指導線制度的實施對于薪酬水平偏高、增長過快的壟斷行業和特殊行業具有一定的約束作用，如果這些特殊行業和壟斷行業完全根據企業的經營效益狀況制定薪酬水平，則這些行業的薪酬水平將會遠高于當地的平均水平，這將會引起社會的不公和其他行業職工的不滿。產品市場因素大多數企業都同時存在于勞動力市場、資本市場和產品市場中。產品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企業薪酬水平及其外部競爭性產生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業所支付的薪酬水平的下限，而產品市場確定了企業可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產品市場上的競爭程度和企業產品市

21、場的需求水平都會影響企業的實際支付能力。（一）產品市場上的競爭程度對薪酬水平決策的影響企業所在的產品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結構，通常在現實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結構，即企業的產品既與其他企業的產品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業的產品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業沒有能力提高自己產品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業在一定范圍內是可以隨心所欲地確定產品價格的。不過，定價過高也會

22、招致其他企業加入競爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業的壟斷優勢最終也會不復存在。如果企業在產品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業在勞動力市場的薪酬決策提供了強有力的保障，足以保證企業向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業卻無法將高薪酬水平所產生的成本負擔通過較高的價格轉嫁給消費者，企業支付高薪的基礎也就不復存在了。當企業處在完全競爭或類似完全競爭的環境中，企業所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。（二）企業產品市場的需求水平對薪酬水平決策的影響在企業可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產品市場對于某種產

23、品或服務的需求增加，那么無論價格如何，企業都能夠出售更多的產品或勞務。為了實現自身對利潤最大化的追求，企業自然會相應提高自己的產量水平，規模（或產出）效應在給定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價格不變，就不存在替代效應），這必將帶來企業支付實力的增強和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產品市場對于某企業產品的需求增加可能是由多種原因導致的。比如企業可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業產品或服務與競爭對手所提供的同類產品或服務的差異性，來塑造消費者對本企業產品或服務的偏好。又比如，盡管市場上存在多家同類產品競爭者，但是這種產品本身屬于暢銷產品或新型產品，其市場容量足夠

24、大。在這種情況下，一方面產品生產者之間存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲利。企業特征要素除了勞動力市場和產品市場因素對企業的薪酬水平及其外部競爭性有影響外，企業的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業的特征要素包括企業所處的行業、企業規模、企業所處的生命周期階段、企業經營戰略與價值觀、企業經濟效益及財務狀況等。（一）行業因素企業所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業所在行業的影響，而行業特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業所具有的不同的技術經濟特點。不同的技術經濟特點決定了組織的基本生產屬性是勞動密集

25、型還是技術密集型等生產形態，而不同的生產形態所需要的員工技能和素質是有區別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規模大、人均占有資本投資比例比較高的行業，比如軟件開發、生物制藥、遺傳工程、電信技術等行業中，人均薪酬水平比其他行業普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產業，對投資的要求就越高，這會對新企業的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結構；其二.高資本投入的行業往往要求從業者本人具有較高水平的人力資本投資，因為資本越昂貴，企業越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產生最大的效益：其三，資本

26、對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業總成本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業易于進入和以競爭性市場結構為特征的行業，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業、紡織品生產行業、皮革制品生產行業等就屬于這類低工資行業。此外，在不同的國家，不同行業中工會化程度的高低也是影響企業薪酬水平決策的重要因素。在工會勢力比較強的行業中，企業往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力比較弱或者沒有工會的行業中，企業所面臨的這種壓力就會比較小，企業會因為不必與工會糾纏而節約大量的時間和費用。不過，為了防止本組織的員工加入

27、工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的競爭性，一些沒有工會的企業往往也會追隨有工會的企業的薪酬動向來調整自己的薪酬水平。（二）組織規模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經驗的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優勢，也更有必要大型組織比較關注降低員工的辭職率以及確保空缺職位能夠得到迅速地填補，因為優質員工的流失會造成大型組織生產率下降，同時還會產

28、生雇傭新員工的成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關系，因而其員工的穩定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。三是由于組織規模越大，對員工的工作進行監督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，企業不可能完全監督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而

29、被解雇的風險。企業可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其即使在沒有嚴密的、直接的監督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。（三）企業所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業，其贏利水平和盈利能力以及企業愿景是不同的，這會導致企業的薪酬策略選擇和薪酬水平決策也存在很大的差異。企業的生命周期通常可劃分為創業階段、高速增長階段、成熟平穩階

30、段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發展階段的企業，其薪酬水平決策的內容和側重點也是各不相同地在創業階段，企業員工人數少，企業利潤也不多，員工對企業的要求也不高，只是希望企業能夠生存下去。國家或地區鼓勵創業的政策也會使創業企業的薪酬水平受政府相關政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業工會的談判要求。所以，創業階段的企業多采用低于行業或標桿企業薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴大生產經營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式，以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應的承諾。在高速增長階段，企業已經具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當的利潤和經濟效

31、益；企業開始選擇領先型薪酬策略，支付高于行業和標桿企業的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質人才，而高素質人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩發展階段，員工考慮更多的是長遠、穩定的工作和由此帶來的長期收益，而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業多選擇跟隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業員工享受與行業或標桿企業員工相當的待遇。當企業進入衰退階段，意味著企業產品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業應遵循事物發展規律，不應再花更大的精力來維持已經無力回天的產品。企業應盡可能讓員工知道

32、企業所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和認同。從長遠、大局出發，爭取員工自覺地與企業“同舟共濟”，接受企業的薪酬水平調整策略，以適應企業經營戰略目標的快速轉移。再造階段，也可以說是企業的第二次創業，這一階段與初次創業階段不同，企業已經有相當規模和實力，并有了第一次創業后的各種積累。為使企業盡快重新煥發生機，在選準了戰略轉移方向后，企業應及時調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領先型薪酬策略。從企業外部吸引企業再造階段所急需的各類人才，同時激發老員工的積極性和創造性，以實現企業新的戰略目標，確保企業可持續發展。（四）企業經營戰略與價值雙企業的經營戰略對企業確定薪酬水平的影響是非

33、常明顯的。如果企業選擇實施低成本戰略，那么企業必然會盡一切可能去降低成本，當然也包括薪酬成本。實施低成本戰略的企業大多處于勞動密集型行業，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實施創新戰略的企業為了吸引有創造力、敢于冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關注薪酬成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優秀的員工，從而創造出高水平的收益就行。對于實施創新戰略的企業而言.高薪酬是加強合作并激發員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以強調質量、創新和顧客服務；另一方面可以使員工過上更好的生活。此外，企業文化及其價值觀也是

34、影響企業薪酬水平決策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業文化和企業價值觀相一致，反映企業價值取向和經營理念，只有這樣，才能將企業的眼前利益和長遠利益有機結合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發揮戰略導向功能。（五）企業經濟效益及財務狀況企業經營狀況和經濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經濟條件下，生產和經濟效益是決定企業員工薪酬水平及其變動的最為重要的因素之一，因為經濟效益歸根結底決定著企業對員工勞動報酬的支付能力。企業之間勞動生產率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動力價格和價值的表現形式，它和其他勞動要素成本的價格一樣，隨著企業效益而變動。企業的經營狀況和經濟效益不僅決定了員工

35、的總體薪酬水平，也決定了企業內部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業績相關的薪酬部分受企業經營狀況和經濟效益的影響更明顯。在企業經營狀況中，財務狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關系。如果企業財務狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩定；如果企業財務狀況不好，薪酬負擔超過了企業的承受能力，那么，嚴重情況下就會造成企業虧損、停業甚至破產。工作能力評價工作能力是指個體工作業績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，創造良好的工作業績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內容。體能是員工工作能力的基礎，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業知識水平、工作經驗等項目。

36、員工在工作中所表現出來的專業知識水平、工作經驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業績是外在的、可以把握，而能力是內在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據評價的目的和職

37、位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發揮的狀況。工作態度評價工作態度是影響員工工作能力發揮的個性因素，主要包括紀律性、協作性、積極性、主動性、服從性、執行性、責任性、歸屬性、敬業精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工作業績，但現實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產生高的工作業績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態度下，并且具有內部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態度將產生不同

38、的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態度進行評價，以鼓勵員工充分發揮現有的工作能力，最大限度地創造優異的工作業績，并通過日常工作態度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發生。工作態度是影響工作能力向工作業績轉化的重要調節變量。通過對工作態度的評價引導員工改善工作態度，是促進員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態度和工作業績三者之間的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業績自變量因變量工作態度、工作態度和工作業績的關系簡圖態度評價和能力評價的內容不同，態度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、有

39、熱情，是否遵守各種規章制度等。一般情況下，對工作態度的評價往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，也可以是結果評價。績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內容結構和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關鍵任務。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣，常見的分類標準有以下三類：一是按照績效評價標準的類型劃分，

40、可以分為特征導向的評價方法、行為導向的評價方法、結果導向的評價方法；二是按照績效評價的系統性，可把績效評價方法分成“系統的績效評價方法”和“非系統的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導向型、行為導向型和結果導向型評價方法特征導向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創造性、溝通技巧等。行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關注完成任務的行為方式是否與預定要

41、求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調以某種規范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務人員的工作態度、待人接物方式的評價等。結果導向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，這類方法側重于評價員工完成的工作任務和生產的產出。這類評價方法在員工工作的產出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產人員、銷售人員等。2、系統的績效評價方法和非系統的績效評價方法系統的績效評價方法就是指從組織戰略目標到部門績效目標以及員工個人績效目標逐級進行系統評價的方法，比如前面第二章講到的目標管理法、標桿管理法、關鍵績

42、效指標法和平衡計分卡等都是系統的績效評價方法。事實上，系統的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統的績效管理工具。非系統的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統的績效評價方法多屬于非系統的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統的績效評價方法及其應用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎上得出員工的績效結果。這種評價方法通常要制定統一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進行評價。按照所使用絕對標準的性質不同，絕

43、對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優劣的評價結果。相對評價法并不需要預先制定統一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的

44、評價結果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產生關鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰略和人力資源管理服務，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同

45、時，不同的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規工作強調對程序、規范、工作紀律服從等的評價，對技術和創新崗位人員的評價則強調對基本素質和創造性的評價，對組織的管理人員則強調管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所產生的經濟收益高于投入的成本。績效評價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權衡。另外，評價成本與評價的前提條件也

46、有密切關系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價。績效評價的關鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關鍵職責領域和目標領域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結果。4、管理者的能力和態度管理者的能力和態度也是影響績效評價方法選擇的主要因素。績效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的培訓，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態度也是能否有效進行評價的關鍵條件

47、，管理者對待績效評價的態度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據，結合自己的經驗認識和主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比

48、逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應的績效最差的員工列在名單倒數第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據某一評價因素進行比較。基本做法就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素（工作數量、工

49、作質量等）與其他所有員工進行比較，根據配對比較的結果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結果。這種比較方法設計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態分布規律，先確定好各績效等級人數在被評價總人數中所占的

50、比例，然后按照每個被評價者績效的相對優劣程度，將其強制分配到其中的相應等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中國企業視野，現在在企業界已經得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設：所有的組織、部門中都有優秀、一般、較差表現的員工，他們的比例基本服從正態分布。在符合這一假設前提下，可以按照正態分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘

51、汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整體績效都比較優秀，而強制進行正態分布進行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數量不夠大或者群體績效明顯不服從正態分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結果的客觀公正性。績效反饋及其重要性反饋是人們產生優秀表現行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現得越來越差。美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質之一就是經常需要明確的不間斷的關于進展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價

52、者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達成對評價結果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。其重要作用具體表現在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效

53、評價公正的基礎。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關，評價結果的公正性就成為人們關心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予了其一定權力，使被評價者不但擁有知情權，更有了發言權；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被評價者與評價者之間找到了結合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證。績效評價結束后，被評價者接到評價結果通知

54、單，但對評價結果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹，指出被評價者的優缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進熱議。通過這個環節，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標和個體目標，當這兩個目標一致時，就能夠促進彼此不斷進步；反之，則會產生負面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結果的探討，發現個體目標中的不和諧因素，借助組織或團隊中的激勵手段，促使個體目標朝著組織或團隊目標方向發展，達成兩個目標的一致性，從而

55、增強組織的競爭力。績效反饋的形式（一）根據溝通方式分類根據溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態度、觀點的交流有關，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復閱讀。暗示方式是指評

56、價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質的或非物質的手段刺激和強化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。（二）根據反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導式和授權式。指令式是最接近傳統的反饋模式，大多

57、數管理者習慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導式是以教和問相結合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。（三）根據反饋信息的內容分類根據績效反饋的內容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導其糾正錯誤。這

58、里講的批評應該是積極的和建設性的，美國加州大學洛杉磯分校的心理學家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進行了大量的研究，發現七個要素能夠有效地促成建設性批評。這七個要素分別是：0建設性的批評是戰略性的，即有計劃地對錯誤行為進行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交往時都要試圖維護的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學會換位思考。建設性的批評發生在恰當的環境中。績效反饋也要講究天時地利人和，選擇合適的反饋環境和時機，比如私下里批評可以最大陳度維護對方的自尊心，但在團隊工作中，公開化的批評則更

59、有力，甚至可以通過頭腦風暴法給出問題的員工提供建設性意見和建議。建設性的批評是以進步為導向的。批評并不是目的，而是促使員工改進、提高的手段。績效反饋應著眼于未來，而不應該抓住過去的錯誤不放。建設性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設性的批評是靈活的即根據不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據對方的反應及時調整。建設性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關注對錯誤行為的訓導，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefee

60、dback）是20世紀80年代，由美國學者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業組織中不斷研究發展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制，其優勢在于強調付出的行動（過程）甚于得到的結果，能夠向評價對象提供全面而有價值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發，而不是評價。大多數專家都認同，用360度評