1、。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的海爾管理模式創(chuàng)新海爾現(xiàn)在進(jìn)行的適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索十年多時(shí)間， 現(xiàn)在已經(jīng)初步顯現(xiàn)一些成果， 但還沒(méi)有完全形成一個(gè)非常完善的體系， 還需要持續(xù)創(chuàng)新探索。我認(rèn)為，只有時(shí)代的企業(yè)，沒(méi)有成功的企業(yè)。我們的管理模式創(chuàng)新就是為了讓海爾成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。下面從“是什么”、 “為什么”、 “做什么”三個(gè)邏輯遞進(jìn)的關(guān)系來(lái)看海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新。一、 “是什么”是一個(gè)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)速度的要求。海爾進(jìn)行的是一個(gè)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)速度的要求， 其變革和顛覆體現(xiàn)在三個(gè)角度上， 即管理模式、 組織結(jié)構(gòu)和

2、傳統(tǒng)報(bào)表的變革顛覆。（一）管理模式的“是什么”，體現(xiàn)的是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的變革，創(chuàng)新人單合一雙贏的管理模式。從管理模式變革角度， 海爾探索將傳統(tǒng)管理模式變?yōu)橐环N適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人單合一雙贏模式。人單合一，人就是員工， “單”表面是訂單，本質(zhì)是用戶資源。表面是把員工和訂單連在一起， 但訂單的本質(zhì)是用戶， 包括用戶的需求、 用戶的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價(jià)值， 面對(duì)的用戶資源 “合”在一起。雙贏，即員工不是根據(jù)上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成的多少和好壞拿錢， 而是以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值。 海爾對(duì)管理模式的變革是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。 傳統(tǒng)管理模式與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的區(qū)別

3、在于前者是以企業(yè)為中心制定的， 而后者則是以用戶為中心來(lái)制定，這是兩者本質(zhì)的區(qū)別。海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克（ Peter Drucker ）所要解決的四個(gè)問(wèn)題，即德魯克四問(wèn)： 誰(shuí)是你的客戶？什么是客戶認(rèn)可的價(jià)值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配合得很好？你的客戶是誰(shuí)？作為一個(gè)企業(yè)要回答這個(gè)問(wèn)題都會(huì)有一定的難度， 何況讓企業(yè)中的每一個(gè)人都知道自己的客戶是誰(shuí)， 這個(gè)難度更大。 我們進(jìn)行人單合一雙贏模式探索已經(jīng)將近十年，這是我們一直在探討的問(wèn)題。 如果你知道了自己的客戶是誰(shuí)，就要回答第二個(gè)問(wèn)題：你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？因?yàn)榧词鼓阏业阶约旱目蛻簦瑓s不一定

4、能給他創(chuàng)造價(jià)值。 如果回答了以上兩個(gè)問(wèn)題， 就會(huì)面對(duì)第三個(gè)問(wèn)題：你在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)， 你獲得的成果是什么？你分享的價(jià)值是什么？這就是我們所說(shuō)的“雙贏”的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個(gè)要回答的問(wèn)題是你的客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否一致？其實(shí)我們可以回想一下， 很多時(shí)候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是不一致的， 比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價(jià)值， 但是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能是背離的，追求的可能是市場(chǎng)份額、 營(yíng)業(yè)額等。這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能會(huì)導(dǎo)致打價(jià)格戰(zhàn)，事實(shí)上是把用戶需求放在一邊了。 人單合一雙贏的探索是為能清楚地回。1。答這四個(gè)問(wèn)題， 實(shí)則是適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求， 這也是我們模式變革的原因所在。（二）組織結(jié)構(gòu)

5、的“是什么”，體現(xiàn)的是對(duì)傳統(tǒng)正三角模式的顛覆，創(chuàng)新為倒三角模式。傳統(tǒng)的正三角組織： 一般企業(yè)，包括我們的企業(yè)過(guò)去都是按照金字塔的正三角組織來(lái)搭建的。 金字塔最上面的尖就是最高領(lǐng)導(dǎo)， 最底下是普通員工， 中間是不同層次的管理者。 這種結(jié)構(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題是， 最底層的員工接觸用戶， 得到的信息要一級(jí)級(jí)匯報(bào)上去， 領(lǐng)導(dǎo)做的決策也要一級(jí)級(jí)傳下去， 這顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速反應(yīng)的要求。 所以我們把金字塔結(jié)構(gòu)倒過(guò)來(lái)， 變成倒金字塔， 接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，領(lǐng)導(dǎo)從原來(lái)的指揮者變成了資源提供者。倒三角的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)的是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”的目標(biāo)，員工內(nèi)部協(xié)同的零距離；組織與外部用戶的零距離。 第一個(gè)零

6、距離體現(xiàn)在一線員工要完成為用戶創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)要支持他， 和他協(xié)同零距離； 第二個(gè)零距離則是內(nèi)部員工協(xié)同起來(lái)共同創(chuàng)造用戶資源， 必須全流程和用戶零距離。 比如研發(fā)人員和營(yíng)銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。由此產(chǎn)生的自主經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)： 我們把八萬(wàn)多員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。 自主經(jīng)營(yíng)體改變了原來(lái)學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制， 其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，大家都面向市場(chǎng)。比如營(yíng)銷，原來(lái)有負(fù)責(zé)全國(guó)的、各個(gè)省的和各個(gè)縣的，和國(guó)家的行政層級(jí)差不多，現(xiàn)在就只有一層，就是自主經(jīng)營(yíng)體。在城市，一個(gè)社區(qū)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體， 在農(nóng)村，一個(gè)縣就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。 原來(lái)的中間層級(jí)全取消掉，變成資源支持平臺(tái)。

7、 一線經(jīng)營(yíng)體倒逼后面的支持平臺(tái)提供資源。 這個(gè)變革非常難，因?yàn)樯婕暗胶芏嗳说募鹊美妫€有面子問(wèn)題。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不這么變革將會(huì)更困難。以上兩條的變革和顛覆很符合美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢德勒 （ Alfred D.Chandler) 的觀點(diǎn)，錢德勒說(shuō)企業(yè)成長(zhǎng)主要是取決于兩個(gè)變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)，也就是說(shuō)忽視了這兩點(diǎn)則不能成長(zhǎng)， 他還有個(gè)著名的從屬觀點(diǎn)即： 戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。 我們?yōu)槭裁匆呀M織機(jī)構(gòu)變成倒三角呢， 就是因?yàn)閼?zhàn)略變成人單合一了。 最難的是戰(zhàn)略改變了， 組織結(jié)構(gòu)也要改變才能跟得上。 好比一個(gè)人向前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭就是戰(zhàn)略，身子就是組織。頭很簡(jiǎn)單

8、地轉(zhuǎn)到右邊，可身子太大了很難轉(zhuǎn)。我們很多年來(lái)的探索主要就是解決這個(gè)問(wèn)題，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向人單合一后組織要盡快顛覆為倒三角。（三）報(bào)表的“是什么”，體現(xiàn)的是對(duì)傳統(tǒng)報(bào)表的變革，從傳統(tǒng)損益表到戰(zhàn)略損益表。一般企業(yè)都有三張表，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。我們也有三張表，分別是每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個(gè)員工的人單酬表。先說(shuō)損益表，我們把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表變成每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略損益表。兩者的不同在于， 其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的， 戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的。 傳統(tǒng)損益表的主要內(nèi)容是， 收入減去成本和費(fèi)用等于利潤(rùn)。 戰(zhàn)略損益表的內(nèi)容分為四個(gè)象限， 簡(jiǎn)單地說(shuō)， 第一個(gè)象限是

9、用戶價(jià)值， 第二象限是人力資源，第三象限是流程， 第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。 國(guó)外的學(xué)者研究海爾戰(zhàn)略損。2。益表四個(gè)象限的思路和內(nèi)容后，把四個(gè)象限的第一個(gè)字母挑出來(lái)，正好組成“ ZEUS”（宙斯），宙斯是古希臘神話中的眾神之神，這樣，海爾戰(zhàn)略損益表在國(guó)際上交流時(shí)大家也容易溝通。其二，從原來(lái)企業(yè)一張總的大表變成兩千多個(gè)經(jīng)營(yíng)體各有一張戰(zhàn)略損益表。 每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體各自為自己的用戶創(chuàng)造價(jià)值， 不僅形成整體效應(yīng)， 還避免了濫竽充數(shù)的問(wèn)題。其三，兩者的不同還在于，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個(gè)企業(yè)都會(huì)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析， 但分析的都是過(guò)去的數(shù)據(jù)， 已經(jīng)木已成舟。 我們現(xiàn)在做的是事先算贏， 分析的

10、是為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)做什么工作。 由事先算贏的概念帶來(lái)第二張表。第二張表是日清表。我們做企業(yè)的都知道， 最頭疼的一件事是月初目標(biāo)定得很高，也很有競(jìng)爭(zhēng)力， 但是到月底核算發(fā)現(xiàn)差得非常大。 我們的日清表目的是預(yù)實(shí)零差距，日清表就是保障怎么樣把工作落實(shí)到每一天， 把預(yù)實(shí)差距背后的問(wèn)題預(yù)先采取措施加以解決，保證目標(biāo)落地，避免到了最后難以挽回。第三張表是人單酬表， 經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接落實(shí)到每個(gè)人身上， 其宗旨是 “我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。這是我們現(xiàn)在最大的突破。 人單酬表的重點(diǎn)就是 “單”，“單”不是內(nèi)部自定的而是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力定的， 而人是要有能力來(lái)承接這個(gè)單的，最后產(chǎn)生價(jià)值和薪酬掛在一起。 而很多企業(yè)

11、包括海爾過(guò)去也是一樣的， 根據(jù)職務(wù)拿錢，但是人單酬完全沒(méi)有這樣的概念，收入可以很高，也可能較低，但不在于職位高低，只和價(jià)值掛鉤。德魯克有一句話，一個(gè)重視貢獻(xiàn) , 為成果負(fù)責(zé)的人 , 不管他職位多卑微 , 他仍屬于“高層管理者”。反之，如果不對(duì)成果負(fù)責(zé)，即使職位再高也不是真正的高層管理者。海爾的戰(zhàn)略損益表符合管理理論發(fā)展的第三個(gè)階段，這三個(gè)階段分別是物本管理、人本管理、能本管理。最早的階段是物本管理，顧名思義是以物為本，重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學(xué)管理。 科學(xué)管理有一個(gè)非常重要的貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)在時(shí)間動(dòng)作研究， 把很多復(fù)雜的勞動(dòng)分解成非常簡(jiǎn)單的動(dòng)作， 然后給它界定了具體的時(shí)間， 這樣生

12、產(chǎn)效率會(huì)極大提高。 但是它帶來(lái)的弊端是人成了機(jī)器的附庸，雖然效率提高了，但人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性卻沒(méi)有了。為解決其弊端就產(chǎn)生了人本管理，人本管理就是以人為本， 我認(rèn)為人本管理最出色的是日本的企業(yè)管理，其最主要特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)精神。如 TQM源于美國(guó)戴明博士，但美國(guó)未做起 TQM，主要是缺少日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化，日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神卻把TQM發(fā)揮到極致，大大提升了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是那么突出了，其中很重要的原因是時(shí)代又往前發(fā)展了， 管理理論進(jìn)入能本管理階段。 能本管理最大的特點(diǎn)， 是以創(chuàng)新能力為核心體現(xiàn)出的人力資本的價(jià)值， 將被管理者轉(zhuǎn)為特定領(lǐng)域的管理者。二、“為什么”為了將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組

13、織，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化的需求。3。“是什么” 闡述的是以滿足互聯(lián)網(wǎng)對(duì)速度的要求而進(jìn)行的管理體系的變革， 而這個(gè)變革又是“為什么”的前提。具體還要從管理模式、組織架構(gòu)和報(bào)表三個(gè)方面的“為什么”來(lái)回答。（一）管理模式。為什么要變成人單合一雙贏的管理模式呢？因?yàn)闀r(shí)代變了， 是用戶決定企業(yè)， 而非企業(yè)決定用戶的時(shí)代， 企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。而人單合一模式則是一個(gè)理想的選擇。企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對(duì)稱。 在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)，是企業(yè)決定用戶的時(shí)代， 但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代， 信息性不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)交給用戶了，是用戶決定企業(yè)的時(shí)代。傳統(tǒng)時(shí)代，用戶無(wú)法知道所有企

14、業(yè)的信息， 所以廣告和促銷就很重要， 如果你是中央電視臺(tái)的標(biāo)王， 可能勝算就比較大。 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代， 用戶在網(wǎng)上可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生存。 企業(yè)唯一的選擇就是跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度。如果要做到這一點(diǎn)， 首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)， 讓他在第一時(shí)間對(duì)用戶的需求做出反應(yīng)。就像美國(guó)在戰(zhàn)爭(zhēng)中采用的信息化手段。 一線士兵不僅僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是一個(gè)信息化的終端， 把前線的信息在第一時(shí)間傳給總部， 總部及時(shí)提供火力支持。 自主經(jīng)營(yíng)體的員工也是這樣， 如果在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求， 二線支持平臺(tái)馬上就要提供支持， 全流程協(xié)同起來(lái)， 最快速度滿足用戶的需求。 這就帶來(lái)

15、一個(gè)改變，過(guò)去是員工聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在變成員工聽(tīng)用戶的，企業(yè)聽(tīng)員工的。人單合一可以讓員工持續(xù)保持活力。傳統(tǒng)模式的弊端， 對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是大企業(yè)病， 對(duì)員工來(lái)說(shuō)則是懈怠。 德國(guó)哲學(xué)家叔本華說(shuō)過(guò)，人生就像鐘擺，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就積極，欲望滿足了就會(huì)消極懈怠。 企業(yè)里有的員工也是一樣的， 可能他的欲望是掙更多的錢、有更高的職位，但薪酬不可能無(wú)限制地上漲，職位也總是有限，到了某個(gè)階段一定會(huì)從欲望變成懈怠。 人單合一雙贏模式對(duì)這個(gè)難題的解決方案是， 給員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間和平臺(tái)， 讓每個(gè)人的價(jià)值和為用戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤， 沒(méi)有職位和工資的高低， 只有價(jià)值的大小。 員工能力高低不是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)而是

16、市場(chǎng)和用戶認(rèn)可，形成每個(gè)人創(chuàng)新空間的平臺(tái)， 自己的成果自己說(shuō)了算， 是自驅(qū)動(dòng)而非他驅(qū)動(dòng)。大部分員工會(huì)對(duì)此有信心， 當(dāng)然也有人不愿意這樣做， 而是想找一個(gè)不出力也可以多掙錢的地方，這樣的想法在人單合一的平臺(tái)上肯定實(shí)現(xiàn)不了。所以說(shuō)，人單合一的目的就是為了使每個(gè)人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。（二）組織結(jié)構(gòu)。為什么要顛覆為倒三角組織？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代需要企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。荷蘭學(xué)者尤爾亨寫(xiě)了一本書(shū)管理3.0 ，邀請(qǐng)我為這本書(shū)的中文版寫(xiě)推薦序。和他交流后，我非常認(rèn)同他的觀點(diǎn)。他把管理分為1.0 時(shí)代、 2.0時(shí)代、 3.0 時(shí)代。 1.0 時(shí)代就是泰勒的科學(xué)管理，就是層級(jí)制。2.0 時(shí)代就是在1.0基礎(chǔ)

17、上增加了很多流行概念，比如六西格瑪、全面質(zhì)量管理、平衡計(jì)分卡等，本質(zhì)上沒(méi)有擺脫泰勒的科學(xué)管理和層級(jí)制。 但是到管理 3.0時(shí)代就不一樣了。 管理 3.0 最大的特點(diǎn)即一切組織不但都是網(wǎng)絡(luò)而且應(yīng)將組織看成生命系統(tǒng)而不是機(jī)器，即動(dòng)態(tài)。4。的可根據(jù)外部市場(chǎng)需求靈活應(yīng)變， 而非冷冰冰的官僚機(jī)構(gòu)。 而倒三角的組織結(jié)構(gòu)可將企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)為兩張網(wǎng)。第一張網(wǎng)是人單合一網(wǎng)。 外部用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織。用戶個(gè)性化需求是碎片化的， 打個(gè)比方說(shuō)， 它就像一面五彩繽紛的馬賽克墻， 企業(yè)也不能是單色的， 企業(yè)必須和五彩繽紛的馬賽克墻對(duì)應(yīng)起來(lái)。 倒三角組織體現(xiàn)的與用戶的零距離則能實(shí)現(xiàn)這一

18、點(diǎn)。第二張網(wǎng)叫虛實(shí)網(wǎng)融合。 虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)， 實(shí)網(wǎng)就是我們的營(yíng)銷、 服務(wù)和物流網(wǎng)。虛網(wǎng)要做實(shí)，實(shí)網(wǎng)要做深。虛網(wǎng)做實(shí)，就是像寶馬七系列那樣，在設(shè)計(jì)階段就讓用戶在網(wǎng)上參與設(shè)計(jì)， 共同實(shí)現(xiàn)需求。 所以網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷并不僅是低價(jià)， 這只是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)之一， 重要的是利用社交網(wǎng)絡(luò)與用戶共同創(chuàng)造需求。 實(shí)網(wǎng)做深，就是深到村頭和社區(qū)。中國(guó)農(nóng)村就有二千八百個(gè)縣、 三萬(wàn)五千個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，六十四萬(wàn)個(gè)村，現(xiàn)在我們?cè)诙嗳f(wàn)個(gè)村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端，可以了解每個(gè)村民的不同需求，這就要求我們應(yīng)具備相應(yīng)的物流配送網(wǎng)以在第一時(shí)滿足其需求。 這就是虛網(wǎng)做實(shí)，實(shí)網(wǎng)做深，說(shuō)到家就是把所有的需求融合到一起。我在美國(guó)舊金山和美國(guó)著名的管理專家

19、加里哈默（ Gary Hamel）進(jìn)行探討，他對(duì)海爾組織變革非常感興趣。 他說(shuō)，他在全世界走了很多的國(guó)家， 了解了很多的企業(yè)，大企業(yè)這么做的還很少見(jiàn)。為什么？因?yàn)轭嵏膊缓煤芸赡茏约壕涂迮_(tái)了。我在美國(guó)佛羅里達(dá)州也和 IBM 前 CEO郭士納（ Louis V. Gerstner, Jr. ）探討過(guò)倒三角的組織結(jié)構(gòu)。 他說(shuō)，他在做 CEO的時(shí)候也很想這么做， 但是他擔(dān)心萬(wàn)一做不好，幾十萬(wàn)人的組織會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。他擔(dān)心兩個(gè)問(wèn)題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級(jí)平臺(tái)后續(xù)及時(shí)的支持。 第二，大家都去關(guān)注用戶需求， 誰(shuí)來(lái)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的新機(jī)會(huì)？他講的非常有道理， 我們的三級(jí)經(jīng)營(yíng)體， 一級(jí)就是直接面對(duì)用戶的

20、，二級(jí)是支持平臺(tái)， 三級(jí)是戰(zhàn)略平臺(tái)， 戰(zhàn)略平臺(tái)就是解決內(nèi)部的協(xié)同和發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)新機(jī)會(huì)的。（三）報(bào)表。為什么要變革成戰(zhàn)略損益表？因?yàn)闀r(shí)代變了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求以用戶價(jià)值為導(dǎo)向才能真正實(shí)現(xiàn)利益攸關(guān)方共贏共享。戰(zhàn)略損益表之所以冠以“戰(zhàn)略”二字，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略損益表的第一象限。戰(zhàn)略損益表體現(xiàn)在第一象限， 就是用戶價(jià)值。 所有人都以用戶價(jià)值為導(dǎo)向， 盯住用戶個(gè)性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。 以用戶價(jià)值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問(wèn)題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒(méi)有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）的關(guān)

21、注與合作。他們和我們合作成立了一個(gè)研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報(bào)表之后，非常感興趣，他們認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無(wú)形資產(chǎn)。利潤(rùn)是不是能夠做得更好關(guān)鍵取決于人。其實(shí)我自己有個(gè)體會(huì)，一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表不管資產(chǎn)多么大多么好，都不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值， 關(guān)鍵是運(yùn)作資產(chǎn)的人的能力。另外就是無(wú)形資產(chǎn)， 無(wú)形資產(chǎn)就是我剛才說(shuō)的電商最需要的就是信用，市場(chǎng)的誠(chéng)信是非常重要的。 這兩條具備了之后，這個(gè)損益表就是用戶價(jià)值導(dǎo)向的損益表。5。三、做什么？做一個(gè)時(shí)代企業(yè)以變中求勝“是什么”解決的是通過(guò)變革和顛覆管理體系以求速度。 “為什么”是在變革了的

22、模式基礎(chǔ)上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化需求。 而“做什么”則是我們的終極目標(biāo)，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展。我始終認(rèn)為只有時(shí)代的企業(yè)， 沒(méi)有成功的企業(yè)， 所有的成功只不過(guò)是因?yàn)槟闾?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍， 但是外部環(huán)境變化非常快， 你不一定總能踏準(zhǔn)節(jié)拍， 因?yàn)槿藗儠?huì)被過(guò)去成功的固化的思維模式束縛住， 仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時(shí)代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新， 不斷戰(zhàn)勝自我， 才能在變化的市場(chǎng)上以變制變，變中求勝。這個(gè)問(wèn)題也從管理模式、組織結(jié)構(gòu)和報(bào)表三個(gè)角度來(lái)說(shuō)。（一）“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？是要做每個(gè)人的自驅(qū)動(dòng)機(jī)制，以不斷自創(chuàng)新。自驅(qū)動(dòng)機(jī)制首

23、先要有驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)。 這個(gè)基礎(chǔ)就是機(jī)會(huì)均等的平臺(tái)機(jī)制。 古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句話說(shuō)得非常好， “公平即和諧” ，也就是說(shuō)和諧的前提是公平，中國(guó)春秋時(shí)代的莊子也有類似的話，他說(shuō)“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機(jī)制想得到公平的結(jié)果，永遠(yuǎn)不會(huì)得到真正的公平。我們?cè)趧?chuàng)新實(shí)踐中以競(jìng)單上崗和官兵互選給每個(gè)人以平等的機(jī)會(huì)體現(xiàn)其自身價(jià)值。競(jìng)單上崗給每個(gè)人平等的參與機(jī)會(huì)。 “單”以及對(duì)應(yīng)的崗位擺在那兒，大家都可以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)有能力誰(shuí)上。這個(gè)很重要，我覺(jué)得不光是在企業(yè)里，在任何單位都應(yīng)是這樣。競(jìng)單上崗以后也不是就固定不變了， 在運(yùn)行過(guò)程中還可以官兵互選。 因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)上崗不一定意味著一定能做成， 他可能會(huì)懈怠

24、， 需要用官兵互選的機(jī)制保證動(dòng)態(tài)優(yōu)化，這又體現(xiàn)了機(jī)會(huì)的均等。驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)是機(jī)會(huì)均等，驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)是為追求動(dòng)態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才。市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的， 一流的目標(biāo)也必須是動(dòng)態(tài)的， 在目標(biāo)動(dòng)態(tài)優(yōu)化過(guò)程中， 只有不斷整合一流人才才能保證一流目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要做到這一點(diǎn)，前提一定要是開(kāi)放的系統(tǒng)。 宏觀維基經(jīng)濟(jì)學(xué)有一章標(biāo)題寫(xiě)得非常好，叫做“世界就是你的研發(fā)部”，里面有一句話說(shuō)得也非常好，“通過(guò)一個(gè)全球的協(xié)作平臺(tái)， 儲(chǔ)備大量人才將只會(huì)是點(diǎn)幾下鼠標(biāo)就能搞定的事兒。”過(guò)去有一些思維誤區(qū)， 一定要把一個(gè)外部或者國(guó)外非常優(yōu)秀的人才高薪聘進(jìn)來(lái)，其實(shí)未必。目前，我們?cè)谌蚋鞯赜形鍌€(gè)研發(fā)中心，在這里研發(fā)人員都是當(dāng)?shù)?/p>

25、人，這些人不一定都是我們的雇員， 我們和他們之間也可以是一個(gè)契約關(guān)系。如果要?jiǎng)?chuàng)造世界一流的目標(biāo)， 但卻不能整合到一流的人才， 那目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是一句空話； 如果要整合一流的人才， 就必須是開(kāi)放的體系。 而我們創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)體符合這個(gè)要求， 因?yàn)槠渚邆渥越M織的兩個(gè)要素： 引進(jìn)負(fù)熵和正反饋循環(huán)。 引進(jìn)負(fù)熵是為了促進(jìn)組織從無(wú)序到有序， 更加充滿活力。 在自主經(jīng)營(yíng)體中， 負(fù)熵意味著一流的人才。正反饋循環(huán)即因果的正相關(guān)，因就是人，果就是市場(chǎng)目標(biāo)，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)， 更高的市場(chǎng)目標(biāo)再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場(chǎng)目標(biāo)， 變成這樣一個(gè)良性的循環(huán)。6。這就是人單合

26、一雙贏模式要做的，讓每個(gè)人都能成為自驅(qū)動(dòng)的體系。( 二) 倒三角組織要做什么？是要做動(dòng)態(tài)平衡組織以自動(dòng)應(yīng)對(duì)外部變化的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定， 但是缺少活力。 倒三角不穩(wěn)定， 靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動(dòng)需要兩個(gè)力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。外在驅(qū)動(dòng)力來(lái)自用戶個(gè)性化需求。 用戶的需求是不斷變化的， 因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新。 一般企業(yè)包括我們過(guò)去不是為用戶生產(chǎn)， 而是為倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)， 先生產(chǎn)后銷售。現(xiàn)在不是這樣， 海爾轉(zhuǎn)變成零庫(kù)存下的即需即供模式， 即研發(fā)人員不是研發(fā)產(chǎn)品而是研發(fā)市場(chǎng)需求， 而不是像過(guò)去研發(fā)出產(chǎn)品賣不出去與我無(wú)

27、關(guān)。 而營(yíng)銷人員需在產(chǎn)品不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)的前提下找到用戶， 因此要先銷售后生產(chǎn)， 取消倉(cāng)庫(kù)，那么全流程都必須圍著用戶個(gè)性化需求轉(zhuǎn)動(dòng)才行。內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力來(lái)自全員與用戶的契約。沃頓商學(xué)院的邁爾教授（ Marshall Meyer ）跟蹤研究海爾模式已有很多年， 他曾提出一個(gè)海爾模式如何能讓美國(guó)人也接受的問(wèn)題。美國(guó)企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵(lì)契約，所有者是委托方，管理者是代理方， 委托人以期權(quán)激勵(lì)契約鼓勵(lì)代理人為其創(chuàng)造利潤(rùn)， 這種期權(quán)激勵(lì)容易帶來(lái)短期化的弊端。 而海爾的契約是全員的， 每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力， 所有人都會(huì)自驅(qū)動(dòng)， 整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)圍繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)。倒三角體現(xiàn)的是

28、用戶驅(qū)動(dòng)和自驅(qū)動(dòng)機(jī)制。 我認(rèn)為，從管理角度看可能有三個(gè)層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機(jī)制。正如諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、被稱為“機(jī)制設(shè)計(jì)之父”的美國(guó)教授赫維茨（ Leonid Hurwicz ）所說(shuō)的，一個(gè)好的機(jī)制必須具備兩個(gè)條件，第一個(gè)叫參與約束，第二個(gè)叫激勵(lì)相容約束。參與約束，就是用機(jī)制驅(qū)動(dòng)使人自愿參與； 激勵(lì)相容的機(jī)制體現(xiàn)的是行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合。 激勵(lì)相容約束的對(duì)立面是激勵(lì)不相容。有些人正如培根（ Francis Bacon ）說(shuō)過(guò)，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現(xiàn)實(shí)中由于機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)，這種情況并不少見(jiàn)，激勵(lì)相容則是為了避免這種結(jié)果，讓每個(gè)人想得到的和企業(yè)想得到的、用戶想得到的是一致的。（三）戰(zhàn)略損益表要做什么？是要達(dá)到終極目標(biāo)：讓每個(gè)人都是自己的CEO。德魯克認(rèn)為在信息化時(shí)代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個(gè)人都是自己的 CEO。這意味著讓每個(gè)人成為主人， 不是被報(bào)表所左右， 而是以戰(zhàn)略損益表為平臺(tái)發(fā)揮每個(gè)人的聰明才智和最大潛能。這個(gè)模式如果做成功， 應(yīng)該可以融合世界上不同的文化， 否則就不是有效的管理模式