1、泓域/遙感衛(wèi)星公司績效與薪酬管理方案遙感衛(wèi)星公司績效與薪酬管理方案xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110784303 一、 項目概況 PAGEREF _Toc110784303 h 3 HYPERLINK l _Toc110784304 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110784304 h 5 HYPERLINK l _Toc110784305 三、 新興應(yīng)用涌現(xiàn)，商業(yè)航天打開成長曲線 PAGEREF _Toc110784305 h 7 HYPERLINK l _Toc110784306 四、 必要性分析 PAGEREF _

2、Toc110784306 h 9 HYPERLINK l _Toc110784307 五、 量表法 PAGEREF _Toc110784307 h 10 HYPERLINK l _Toc110784308 六、 績效評價方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc110784308 h 17 HYPERLINK l _Toc110784309 七、 工作能力評價 PAGEREF _Toc110784309 h 22 HYPERLINK l _Toc110784310 八、 工作潛力評價 PAGEREF _Toc110784310 h 23 HYPERLINK l _Toc110784311 九、

3、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點 PAGEREF _Toc110784311 h 24 HYPERLINK l _Toc110784312 十、 績效執(zhí)行的影響因素 PAGEREF _Toc110784312 h 26 HYPERLINK l _Toc110784313 十一、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc110784313 h 27 HYPERLINK l _Toc110784314 十二、 績效輔導(dǎo)的流程 PAGEREF _Toc110784314 h 29 HYPERLINK l _Toc110784315 十三、 績效評價指標體系的設(shè)計原則 PAGEREF _Toc1

4、10784315 h 32 HYPERLINK l _Toc110784316 十四、 績效評價指標權(quán)重的確定 PAGEREF _Toc110784316 h 34 HYPERLINK l _Toc110784317 十五、 績效計劃的作用 PAGEREF _Toc110784317 h 37 HYPERLINK l _Toc110784318 十六、 績效計劃的含義及特征 PAGEREF _Toc110784318 h 40 HYPERLINK l _Toc110784319 十七、 確定績效目標的方法 PAGEREF _Toc110784319 h 43 HYPERLINK l _Toc1

5、10784320 十八、 績效目標的組成 PAGEREF _Toc110784320 h 45 HYPERLINK l _Toc110784321 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110784321 h 47 HYPERLINK l _Toc110784322 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc110784322 h 54 HYPERLINK l _Toc110784323 二十一、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110784323 h 69 HYPERLINK l _Toc110784324 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110784324 h 71 HYP

6、ERLINK l _Toc110784325 （一）加強項目建設(shè)及運營管理 PAGEREF _Toc110784325 h 71 HYPERLINK l _Toc110784326 本項目的建設(shè)采用招標方式選擇工程設(shè)計承包商，在保證建設(shè)質(zhì)量的同時，努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產(chǎn)成本，構(gòu)成較大的價格變動空間，以增強企業(yè)的市場競爭能力。 PAGEREF _Toc110784326 h 71項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責(zé)任公司2、項目性質(zhì)：擴建3、項目建

7、設(shè)地點：xx4、項目聯(lián)系人：武xx（二）主辦單位基本情況公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。展望未

8、來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx，占地面積約22.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包

9、括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資10104.19萬元，其中：建設(shè)投資7703.87萬元，占項目總投資的76.24%；建設(shè)期利息109.52萬元，占項目總投資的1.08%；流動資金2290.80萬元，占項目總投資的22.67%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資10104.19萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）5633.86萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額4470.33萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：19100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：14

10、762.04萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：3175.68萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.85%。5、全部投資回收期（Pt）：5.25年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：6941.17萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析南昌，簡稱洪或昌，古稱豫章、洪都，是江西省省會、環(huán)鄱陽湖城市群核心城市，國務(wù)院批復(fù)確定的中國長江中游地區(qū)重要的中心城市。截至2018年，全市下轄6個區(qū)、3個縣，總面積7402平方千米，建成區(qū)面積350平方千米，常住人口554.55萬人，城鎮(zhèn)人口411.64萬

11、人，城鎮(zhèn)化率74.2%。南昌地處中國華東地區(qū)、江西省中部偏北，贛江、撫河下游，鄱陽湖西南岸，是江西省的政治、經(jīng)濟、文化、科教和交通中心，自古就有粵戶閩庭，吳頭楚尾、襟三江而帶五湖之稱，控蠻荊而引甌越之地，是中國唯一一個毗鄰長江三角洲、珠江三角洲和海峽西岸經(jīng)濟區(qū)的省會中心城市，也是中國華東地區(qū)重要的中心城市之一、長江中游城市群中心城市之一。南昌是國家歷史文化名城，因昌大南疆、南方昌盛而得名，初唐四杰王勃在滕王閣序中稱其為物華天寶、人杰地靈之地；南唐時期南昌府稱為南都；1927年南昌八一起義，在此誕生了中國共產(chǎn)黨第一支獨立領(lǐng)導(dǎo)的人民軍隊，是著名的革命英雄城市，被譽為軍旗升起的地方；新中國成立后，南

12、昌制造了新中國第一架飛機、第一批海防導(dǎo)彈、第一輛摩托車、拖拉機，是中國重要的制造中心、新中國航空工業(yè)的發(fā)源地。南昌是中國首批低碳試點城市，曾榮獲國家創(chuàng)新型城市、國際花園城市、國家衛(wèi)生城市、全球十大動感都會等稱號，2006年被新聞周刊評選為世界十大最具經(jīng)濟活力城市。2019年6月，未來網(wǎng)絡(luò)試驗設(shè)施在南昌開通運行。新興應(yīng)用涌現(xiàn)，商業(yè)航天打開成長曲線區(qū)別于衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通信、衛(wèi)星導(dǎo)航三大傳統(tǒng)商業(yè)航天應(yīng)用領(lǐng)域，商業(yè)航天行業(yè)的快速發(fā)展催生了新興的應(yīng)用領(lǐng)域，也引發(fā)了人們對商業(yè)航天未來的更多應(yīng)用場景的需求。以太空殯葬、太空旅游為主的應(yīng)用已初步實現(xiàn)商業(yè)化，而火箭洲際貨運、太空挖礦等應(yīng)用也已進入設(shè)計研制階段，

13、更長期的展望，如洲際交通運輸、火星移民、太空基地等應(yīng)用或?qū)⒊蔀槿祟惡教旒夹g(shù)未來的發(fā)展方向。太空殯葬是指將死者的小部分骨灰放入一個唇膏大小的太空艙內(nèi)，而后將其放入衛(wèi)星利用運載火箭送入太空。2022年4月，中國科學(xué)院博士生導(dǎo)師徐穎的一段航天公開課視頻將太空殯葬帶入國人視野。雖然國內(nèi)聽說過太空殯葬的人很少，但將骨灰送入太空的行為在1997年就已經(jīng)存在。成立于1994年的美國Celestis公司（未上市）是最早發(fā)明太空殯葬的公司。2022年5月，Celestis公司（未上市）借助SpaceX（未上市）獵鷹九號第5次商業(yè)拼車任務(wù)，將裝有47人骨灰的衛(wèi)星發(fā)射到太空。該衛(wèi)星將圍繞地球運行十年，同時Celes

14、tis還為各位家庭提供該衛(wèi)星的GPS位置數(shù)據(jù)，能夠讓親屬了解逝者何時經(jīng)過他們上空。我國太空殯葬先行者、民營商業(yè)航天企業(yè)星愿航天（未上市）在2021年的清明節(jié)也發(fā)起了中國太空殯葬計劃并注冊了“星葬”商標。第一顆星葬衛(wèi)星預(yù)計會在2022年第四季度發(fā)射，衛(wèi)星發(fā)射成功后，公司會開放手機客戶端讓逝者親屬定位衛(wèi)星并向衛(wèi)星留言和虛擬掃墓祭祀。太空旅游是將人們送到太空中使人類可以去親眼觀賞太空風(fēng)光、體會失重感覺的旅游活動，其基于人類自古以來遨游太空的理想。太空旅游業(yè)務(wù)主要有4種，包括：太空邊緣游、零重力游、亞軌道太空旅游和軌道太空旅游。太空邊緣游是指地球大氣層與太空交界處的旅游活動；零重力游是指利用飛機做拋物

15、線飛行讓游客體驗約半分鐘的太空失重感覺；亞軌道太空旅游是利用載人飛船在火箭發(fā)動機熄火和再入大氣層期間而產(chǎn)生幾分鐘的失重，其是在100km高度以內(nèi)進行的旅游活動；而軌道太空旅游是真正意義上的太空旅游，既包含乘坐載人飛船在軌道上飛行，也包含到國際空間站上的旅游。2001年，首位太空游客美國丹尼斯蒂托乘坐俄羅斯“聯(lián)盟”TM32號載人飛船到國際空間站上旅游觀光了9天，成為全球第一位太空游客。太空挖礦是指從太空中獲取豐富的礦產(chǎn)資源并將這些太空資源帶回地球使用，是未來緩解人類資源需求的一大方向，并與人類文明的延續(xù)息息相關(guān)。天文學(xué)家曾在火星和木星之間的小行星帶中發(fā)現(xiàn)數(shù)百個礦產(chǎn)含量豐富、值得開采的小行星。以1

16、852年發(fā)現(xiàn)的金屬小行星16Psyche為例，該顆小行星直徑約為226公里，距離地球約3.7億公里，其上包含的鐵、鎳、鈷等金屬含量已經(jīng)超過了地球的儲量，價值高達千萬萬億美元。我國商業(yè)航天公司起源太空（未上市）目前已成功發(fā)射國內(nèi)首個紫外波段商業(yè)探測載荷、首個大視場新技術(shù)紫外波段太空望遠鏡“仰望一號”以及全球首個太空采礦機器人NEO-01等，并計劃于2025年完成小行星探測任務(wù)。從美國紐約購買特斯拉跑車，40分鐘后在上海收貨；從東京筑地市場買藍鰭金槍魚，15分鐘上桌這是對火箭洲際運輸發(fā)展的構(gòu)想。2019年，我國商業(yè)航天公司藍箭航天曾與淘寶達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，該協(xié)議共分為兩階段，第一階段的目標是研制具

17、備洲際運輸能力的“寶箭號”大型運載火箭，達成“地球1小時送達”；第二階段的目標則是研制小型化的“小寶箭號”，實現(xiàn)國內(nèi)秒級送達。“寶箭號”運載火箭全長48.8米、直徑3.55米、運力為5-10噸，加速后能夠達到第一宇宙速度，并有望在2030年前投入使用。而“小寶箭號”運載火箭載重量為100kg，30公里范圍內(nèi)僅需60秒即可運達。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，

18、提高公司核心競爭力。量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指標和標準制作成量表，并據(jù)此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評價方法之一。應(yīng)用量表法進行評價，通常應(yīng)先進行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準，因此，評價結(jié)果更客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較。績效評價指標有四個構(gòu)成要素：指標的名稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據(jù)評價指標的這四個構(gòu)成要素來設(shè)計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標如何定義其具體的績

19、效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個人特征等），不同的評價要素被賦予不同的權(quán)重，并對這些評價因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數(shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的：口年度例行評價口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：

20、口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時間：最后一次評價時間正式評價日期時間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標準的基礎(chǔ)上，由評價者根據(jù)評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法

21、行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評價人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資

22、源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個步驟（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關(guān)鍵事件進行描述。（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標（通常是510個左右），并對這些績效評價要素或指標的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對關(guān)鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關(guān)鍵事件進行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的，那么就能確認這一

23、關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價要素。（4）對關(guān)鍵事件進行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）。績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較

24、高的評價信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報當工作負擔(dān)過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表

25、4、混合標準量表法混合標準量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國學(xué)者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評價中，并被作為一種減少績效評價誤差的手段。混合標準量表法最主要的特征在于，所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據(jù)評價指標的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據(jù)一個特定的評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇。混合標準量表法與其他評價方法相比適應(yīng)度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的

26、評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來，今后的評價都可以依此操作。混合標準量表法打散了各評價指標的各級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響。混合標準量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源

27、專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評價方法，這種方法使用統(tǒng)計分析（如因素分析或項目分析）選出評價指標，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進行匯總，評價者有時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評價結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。設(shè)計行為觀察量表的步驟如下：（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組

28、，形成一個行為指標；（2）將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；（3）檢查每個評價標準的內(nèi)部一致性，對評價標準一致性差的行為項重新分類或改寫；（4）檢驗行為觀察量表各評價標準的相關(guān)性或內(nèi)容效度；（5）將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率標度；（6）對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指標進行相關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標；（7）根據(jù)行為指標之間的相關(guān)程度分析將行為指標分組，形成不同的評價標準，保證評價指標相互獨立，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評價指標數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關(guān)中層管

29、理人員說明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發(fā)行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)

30、雜的工作，因為只有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計出相應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大，不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時”、“偶爾”等的理解有差異，導(dǎo)致評價結(jié)果的穩(wěn)定性下降。績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關(guān)鍵任務(wù)。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術(shù)性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法

31、有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣，常見的分類標準有以下三類：一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評價方法、行為導(dǎo)向的評價方法、結(jié)果導(dǎo)向的評價方法；二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成“系統(tǒng)的績效評價方法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評價方法特征導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質(zhì)，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質(zhì)，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評價方法的評價重

32、點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評價等。結(jié)果導(dǎo)向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，這類方法側(cè)重于評價員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標到部

33、門績效目標以及員工個人績效目標逐級進行系統(tǒng)評價的方法，比如前面第二章講到的目標管理法、標桿管理法、關(guān)鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務(wù)，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及其應(yīng)用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評價方

34、法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進行評價。按照所使用絕對標準的性質(zhì)不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎(chǔ)上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結(jié)果。相對評價法并不需要預(yù)

35、先制定統(tǒng)一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結(jié)果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現(xiàn)。2、評價目的和評價對象績效

36、評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應(yīng)性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強調(diào)對程序、規(guī)范、工作紀律服從等的評價，對技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調(diào)對基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強調(diào)管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應(yīng)，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投入的成本。績效評價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因

37、為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權(quán)衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評價前提條件時選擇相應(yīng)的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價。績效評價的關(guān)鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標領(lǐng)域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素。績效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理

38、者進行必要的培訓(xùn)，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態(tài)度也是能否有效進行評價的關(guān)鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。工作能力評價工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等項目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷

39、、創(chuàng)新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，

40、而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的工作能力。在績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來

41、的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出員工個人的能力開發(fā)目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標進行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中

42、各方面的意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標。績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù)，通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。績效執(zhí)行的內(nèi)容和績效目標是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實際工作情況的差異具體確定。績效執(zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關(guān)鍵點。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

43、格，對下屬進行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系。績效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達到共同進步和共同提高，實現(xiàn)高績效的目的。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。績效溝通是績效管理的核心，它在整個人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位。可以說缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，

44、至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題，并及時采取應(yīng)對之策，防患于未然，降低組織的管理風(fēng)險，同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標的達成。收集績效評價信息并確保績效評價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項關(guān)鍵任務(wù)。績效執(zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確保績效評價信息的有效收集以及所收集信息的有

45、效性，那么績效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實際績效，績效反饋的結(jié)果也將失去意義，整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細展開介紹。績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計劃的內(nèi)容，實現(xiàn)績效計劃的目標，首先應(yīng)明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素。績效目標體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設(shè)計與完善等都是技術(shù)性較強的工作，需要懂這方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素

46、。績效執(zhí)行需要成立專門的績效管理機構(gòu)來推進，并要配備相應(yīng)的精兵強將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效管理的正確認識。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績效

47、計劃，除了克服技術(shù)、組織和個人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結(jié)果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤，讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式。績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題（1）績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點，重視對員工能力的指

48、導(dǎo)。作為上級，面對眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任，很難有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個需要改進的方面。在這種情況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需能力的指導(dǎo)上，這樣就使管理者的時間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)果，也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導(dǎo)實踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在

49、工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導(dǎo)，就會避免類似的問題發(fā)生。另外，管理者如果對員工做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后就會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導(dǎo)得到進一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明，在績效輔導(dǎo)過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當管理者采用“問”的方式時，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會對管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感，因此，在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式，對下屬日后真正在行動上落實改進的方

50、案較為有效。當然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗或者不具備的想法時，就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。（4）在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導(dǎo)中最重要的技能，如何進行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實為依據(jù)，對事不對人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強員工的自信，消除員工的緊

51、張心理。針對不同類型的員工，反饋的重點應(yīng)該不同，要差別化對待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎勵，并提出更高的目標；對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導(dǎo)；對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計劃；而對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標，把問題的嚴重性告知對方，以引起重視。績效輔導(dǎo)的流程在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)是連接績效計劃與績效評價的重要中間環(huán)節(jié)。績效輔導(dǎo)不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程。績效輔導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。（1）設(shè)定目標。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績效目標

52、，確認其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標的差距，進而實施績效診斷和輔導(dǎo)。在明確目標時應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標，確保目標是科學(xué)、合理的。（2）績效診斷。績效具有多因性特征，一個員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導(dǎo)致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤，或是目標不明確，缺乏激勵也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴、施加不恰當壓力等；二是管理者沒有做

53、該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時反饋，不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機會等在環(huán)境方面，工作場所、團隊氣氛等都可能對員工績效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括：工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關(guān)系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進的地方很多，則最好選取一項重要且容易進行的改進項目率先開始。多個問題同時進行，很可能由于壓力過大而導(dǎo)致失敗。選擇績效改進的要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的認可。選擇了績效改進要點并對影響的因素有了比較清晰的

54、認識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實際工作項目，在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等方面的培訓(xùn)，向組織內(nèi)有經(jīng)驗的管理者學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當調(diào)整人員分工、加強交流來改善團隊氛圍，對工作設(shè)備和環(huán)境進行改善等。（4）績效輔導(dǎo)策略選擇的另一個重要問題是輔導(dǎo)時機的選擇。績效輔導(dǎo)時機通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇

55、到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結(jié)果不符合標準而其自身尚未發(fā)覺時，管理者也應(yīng)及時給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當行為或觀念。（5）實施改進。選擇好績效輔導(dǎo)的策略和時機后，績效輔導(dǎo)就進入實施改進階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結(jié)果及時進行非正式評價，據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上制定出包括時間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進計劃，以此進行輔導(dǎo)。實施輔導(dǎo)的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進行演示，再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實踐中，管理者通過觀察員工的表現(xiàn)，對員工的績效提升和改進給出評價，如果取

56、得進步就予以表揚或鼓勵，如果績效提升和改進不明顯則可給予再輔導(dǎo)，直到滿意為止。績效評價指標體系的設(shè)計原則1、科學(xué)性原則科學(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論和實踐相結(jié)合以及所采用的科學(xué)方法等方面。績效評價指標體系是理論與實際相結(jié)合的產(chǎn)物，在理論上要站得住腳，同時又能反映評價對象的客觀實際情況。設(shè)計評價指標體系時，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使評價指標體系能夠在基本棚念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴謹、合理，抓住評價對象的實質(zhì)，并具有針對性。無論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實際上，對客觀實際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實際，其科學(xué)性就越強。2

57、、系統(tǒng)優(yōu)化原則績效評價指標之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包涵關(guān)系，體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性。績效評價指標體系的設(shè)計應(yīng)采用系統(tǒng)的方法，統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系，確定合理的數(shù)量關(guān)系，達到績效評價指標體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對不同時期以及不同對象之間的比較，既包括縱向比較，也包括橫向比較。縱向比較是指同一對象的不同時期的比較，橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標體系不具有通用可比性，那么績效評價結(jié)果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績效差異，這將直接導(dǎo)致績效反饋及績效改進難以做

58、到和實現(xiàn)，也使績效評價失去意義，因此，在績效評價指標設(shè)計過程中一定要體現(xiàn)通用可比原則。要做到評價指標的通用可比，一般要使各項評價指標、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計算各項指標相對值的各個參照值（標準值）也應(yīng)保持不變。4、實用性原則實用性原則指設(shè)計的績效評價指標應(yīng)具有實用性、可行性和可操作性。要做到實用性原則，首先設(shè)計的評價指標要“少而精”，指標要簡化，計算方法要簡便。盡量減少或去掉些對評價結(jié)果影響甚微的指標。其次，數(shù)據(jù)要易于獲取。評價指標所需的數(shù)據(jù)易于采集，無論是定性評價指標還是定量評價指標，其信息來源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項績效評價指標及其計算方法.各項數(shù)

59、據(jù)都要標準化和規(guī)范化。另外，還要嚴格控制績效數(shù)據(jù)的信度和效度，5、目標導(dǎo)向原則績效評價的目的不是單純?yōu)榱嗽u出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是為了引導(dǎo)和鼓勵被評價對象向著組織所期望的方向和目標發(fā)展，使員工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此，績效評價指標的設(shè)計要以組織目標和部門目標為導(dǎo)向，通過設(shè)計合理的績效評價指標體系，并使指標的實現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤，從而起到引導(dǎo)、控制被評價對象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標的順利實現(xiàn)。績效評價指標權(quán)重的確定績效評價指標權(quán)重的確定過程，就是對擬評價指標進行排序的過程。對于既定的績效評價指標體系，當權(quán)重體系不同時其評價的結(jié)果也往往不同。對決策者來說

60、，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響。績效評價指標權(quán)重確定的準確與否，直接決定了評價結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價指標體系的權(quán)重確定中，考慮到指標的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值觀對指標重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結(jié)果進行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信息的方式，最終的指標權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個人