1、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理是以戰(zhàn)略為旗幟的，戰(zhàn)略是靈魂，是統(tǒng)帥。本篇對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃作一個(gè)較系統(tǒng)的闡述。具體內(nèi)容安排如下：戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略理論發(fā)展概述、戰(zhàn)略及其體系、戰(zhàn)略管理的概念和基本程序。外部戰(zhàn)略環(huán)境分析：外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)、一般戰(zhàn)略環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、外部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià)技術(shù)。內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析：企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析方法、資源和能力分析、管理分析、利益相關(guān)者分析、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià)。公司戰(zhàn)略：公司愿景和目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)范圍組合、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合、產(chǎn)業(yè)時(shí)間組合。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、不同產(chǎn)業(yè)階段的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、不同地位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)

2、力營(yíng)造。職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略概述、企業(yè)文化戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略投資項(xiàng)目：戰(zhàn)略投資項(xiàng)目的概念和發(fā)展周期、戰(zhàn)略投資機(jī)會(huì)研究、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目建議書(shū)、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目可行性研究、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目決策。戰(zhàn)略實(shí)施方案：戰(zhàn)略實(shí)施的基本思路、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合、戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源整合、戰(zhàn)略導(dǎo)向投資項(xiàng)目、戰(zhàn)略預(yù)算。 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc91049536 第三章戰(zhàn)略管理概述 PAGEREF _Toc91049536 h 7 HYPERLINK l _Toc91049537 第一節(jié)戰(zhàn)略理論發(fā)展概述 PAGEREF

3、_Toc91049537 h 7 HYPERLINK l _Toc91049538 一、結(jié)構(gòu)學(xué)派 PAGEREF _Toc91049538 h 7 HYPERLINK l _Toc91049539 二、能力學(xué)派 PAGEREF _Toc91049539 h 9 HYPERLINK l _Toc91049540 三、資源學(xué)派 PAGEREF _Toc91049540 h 10 HYPERLINK l _Toc91049541 第二節(jié)戰(zhàn)略的概念與體系 PAGEREF _Toc91049541 h 11 HYPERLINK l _Toc91049542 一、戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc910495

4、42 h 11 HYPERLINK l _Toc91049543 二、戰(zhàn)略體系 PAGEREF _Toc91049543 h 13 HYPERLINK l _Toc91049544 第三節(jié)戰(zhàn)略管理的概念和基本程序 PAGEREF _Toc91049544 h 15 HYPERLINK l _Toc91049545 一、戰(zhàn)略管理的概念 PAGEREF _Toc91049545 h 16 HYPERLINK l _Toc91049546 二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) PAGEREF _Toc91049546 h 16 HYPERLINK l _Toc91049547 三、戰(zhàn)略管理的原則 PAGEREF _T

5、oc91049547 h 17 HYPERLINK l _Toc91049548 四、戰(zhàn)略管理基本程序 PAGEREF _Toc91049548 h 18 HYPERLINK l _Toc91049549 第四章外部戰(zhàn)略環(huán)境分析 PAGEREF _Toc91049549 h 21 HYPERLINK l _Toc91049550 第一節(jié)外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù) PAGEREF _Toc91049550 h 21 HYPERLINK l _Toc91049551 一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 PAGEREF _Toc91049551 h 21 HYPERLINK l _Toc91049552 二、

6、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術(shù) PAGEREF _Toc91049552 h 22 HYPERLINK l _Toc91049553 第二節(jié)一般戰(zhàn)略環(huán)境分析 PAGEREF _Toc91049553 h 24 HYPERLINK l _Toc91049554 一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 PAGEREF _Toc91049554 h 24 HYPERLINK l _Toc91049555 二、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc91049555 h 24 HYPERLINK l _Toc91049556 第三節(jié)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 PAGEREF _Toc91049556 h 26 HYPERLINK l

7、 _Toc91049557 一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析 PAGEREF _Toc91049557 h 26 HYPERLINK l _Toc91049558 舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析 PAGEREF _Toc91049558 h 28 HYPERLINK l _Toc91049559 二、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析 PAGEREF _Toc91049559 h 31 HYPERLINK l _Toc91049560 舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素 PAGEREF _Toc91049560 h 34 HYPERLINK l _Toc91049561 三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析 PAGEREF _Toc910

8、49561 h 34 HYPERLINK l _Toc91049562 四、產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析 PAGEREF _Toc91049562 h 36 HYPERLINK l _Toc91049563 舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素 PAGEREF _Toc91049563 h 38 HYPERLINK l _Toc91049564 第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 PAGEREF _Toc91049564 h 39 HYPERLINK l _Toc91049565 一、特定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc91049565 h 39 HYPERLINK l _Toc91049566 二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)

9、略集團(tuán)分析 PAGEREF _Toc91049566 h 43 HYPERLINK l _Toc91049567 三、市場(chǎng)占有率分析 PAGEREF _Toc91049567 h 44 HYPERLINK l _Toc91049568 第五節(jié)外部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc91049568 h 46 HYPERLINK l _Toc91049569 一、戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測(cè) PAGEREF _Toc91049569 h 46 HYPERLINK l _Toc91049570 二、外部機(jī)會(huì)和威脅的歸納 PAGEREF _Toc91049570 h 46 HYPERLINK l _Toc9104

10、9571 舉例：麻黃素外部機(jī)會(huì)和威脅 PAGEREF _Toc91049571 h 46 HYPERLINK l _Toc91049572 三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià)技術(shù) PAGEREF _Toc91049572 h 47 HYPERLINK l _Toc91049573 第五章內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析 PAGEREF _Toc91049573 h 51 HYPERLINK l _Toc91049574 第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù) PAGEREF _Toc91049574 h 51 HYPERLINK l _Toc91049575 一、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 PAGEREF _Toc91049575

11、 h 51 HYPERLINK l _Toc91049576 二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù) PAGEREF _Toc91049576 h 53 HYPERLINK l _Toc91049577 第二節(jié)資源和能力分析 PAGEREF _Toc91049577 h 54 HYPERLINK l _Toc91049578 一、企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用及其特點(diǎn) PAGEREF _Toc91049578 h 54 HYPERLINK l _Toc91049579 二、財(cái)務(wù)分析 PAGEREF _Toc91049579 h 56 HYPERLINK l _Toc91049580 三、人力資源分析 PAGE

12、REF _Toc91049580 h 62 HYPERLINK l _Toc91049581 四、企業(yè)能力分析 PAGEREF _Toc91049581 h 63 HYPERLINK l _Toc91049582 第三節(jié)管理分析 PAGEREF _Toc91049582 h 69 HYPERLINK l _Toc91049583 一、戰(zhàn)略管理分析 PAGEREF _Toc91049583 h 69 HYPERLINK l _Toc91049584 二、營(yíng)銷(xiāo)管理分析 PAGEREF _Toc91049584 h 73 HYPERLINK l _Toc91049585 三、生產(chǎn)管理分析 PAGER

13、EF _Toc91049585 h 80 HYPERLINK l _Toc91049586 四、組織管理分析 PAGEREF _Toc91049586 h 83 HYPERLINK l _Toc91049587 五、企業(yè)文化分析 PAGEREF _Toc91049587 h 84 HYPERLINK l _Toc91049588 第四節(jié)利益相關(guān)者分析 PAGEREF _Toc91049588 h 87 HYPERLINK l _Toc91049589 一、利益相關(guān)者的重要性 PAGEREF _Toc91049589 h 87 HYPERLINK l _Toc91049590 二、利益相關(guān)者分析

14、方法 PAGEREF _Toc91049590 h 87 HYPERLINK l _Toc91049591 第五節(jié)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc91049591 h 89 HYPERLINK l _Toc91049592 一、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)歸納 PAGEREF _Toc91049592 h 89 HYPERLINK l _Toc91049593 二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc91049593 h 90 HYPERLINK l _Toc91049594 第六章公司戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049594 h 92 HYPERLINK l _Toc910495

15、95 第一節(jié)公司愿景和目標(biāo) PAGEREF _Toc91049595 h 92 HYPERLINK l _Toc91049596 一、公司愿景 PAGEREF _Toc91049596 h 92 HYPERLINK l _Toc91049597 二、公司目標(biāo) PAGEREF _Toc91049597 h 94 HYPERLINK l _Toc91049598 第二節(jié)產(chǎn)業(yè)范圍組合：成長(zhǎng)戰(zhàn)略選擇 PAGEREF _Toc91049598 h 95 HYPERLINK l _Toc91049599 一、一體化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049599 h 96 HYPERLINK l _Toc9

16、1049600 二、多樣化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049600 h 100 HYPERLINK l _Toc91049601 第三節(jié)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合：各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇 PAGEREF _Toc91049601 h 104 HYPERLINK l _Toc91049602 一、公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ治龇椒?PAGEREF _Toc91049602 h 104 HYPERLINK l _Toc91049603 二、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的概念及基本類(lèi)型 PAGEREF _Toc91049603 h 109 HYPERLINK l _Toc91049604 三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc9104

17、9604 h 110 HYPERLINK l _Toc91049605 四、發(fā)展型戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049605 h 114 HYPERLINK l _Toc91049606 五、緊縮型戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049606 h 118 HYPERLINK l _Toc91049607 六、混合型戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049607 h 121 HYPERLINK l _Toc91049608 第四節(jié)產(chǎn)業(yè)時(shí)間組合：公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049608 h 122 HYPERLINK l _Toc91049609 第七章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 PA

18、GEREF _Toc91049609 h 125 HYPERLINK l _Toc91049610 第一節(jié)業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049610 h 125 HYPERLINK l _Toc91049611 一、SWOT分析 PAGEREF _Toc91049611 h 125 HYPERLINK l _Toc91049612 二、業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049612 h 128 HYPERLINK l _Toc91049613 第二節(jié)業(yè)務(wù)單元基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049613 h 129 HYPERLINK l _Toc91049

19、614 一、業(yè)務(wù)單元基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型 PAGEREF _Toc91049614 h 129 HYPERLINK l _Toc91049615 二、業(yè)務(wù)單元基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc91049615 h 131 HYPERLINK l _Toc91049616 第三節(jié)不同產(chǎn)業(yè)階段的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049616 h 135 HYPERLINK l _Toc91049617 一、分散產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049617 h 135 HYPERLINK l _Toc91049618 二、新興產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc910

20、49618 h 136 HYPERLINK l _Toc91049619 三、成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)階段的競(jìng)爭(zhēng) PAGEREF _Toc91049619 h 136 HYPERLINK l _Toc91049620 四、成熟產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049620 h 139 HYPERLINK l _Toc91049621 五、衰退階段的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049621 h 142 HYPERLINK l _Toc91049622 第四節(jié)不同產(chǎn)業(yè)地位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049622 h 143 HYPERLINK l _Toc91049623 一、不同

21、產(chǎn)業(yè)位次的企業(yè)需要不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049623 h 143 HYPERLINK l _Toc91049624 二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049624 h 144 HYPERLINK l _Toc91049625 三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049625 h 147 HYPERLINK l _Toc91049626 四、市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049626 h 150 HYPERLINK l _Toc91049627 五、小公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049627 h 15

22、1 HYPERLINK l _Toc91049628 第五節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力營(yíng)造 PAGEREF _Toc91049628 h 153 HYPERLINK l _Toc91049629 一、企業(yè)核心能力的概念和特性 PAGEREF _Toc91049629 h 153 HYPERLINK l _Toc91049630 二、培育核心能力的重要性 PAGEREF _Toc91049630 h 154 HYPERLINK l _Toc91049631 三、企業(yè)能力構(gòu)成 PAGEREF _Toc91049631 h 155 HYPERLINK l _Toc91049632 四、核心能力的產(chǎn)生始于企業(yè)創(chuàng)新 P

23、AGEREF _Toc91049632 h 158 HYPERLINK l _Toc91049633 五、核心能力的培育方法與途徑 PAGEREF _Toc91049633 h 162 HYPERLINK l _Toc91049634 第八章職能戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049634 h 167 HYPERLINK l _Toc91049635 第一節(jié)職能戰(zhàn)略概述 PAGEREF _Toc91049635 h 168 HYPERLINK l _Toc91049636 一、職能戰(zhàn)略的概念和作用 PAGEREF _Toc91049636 h 168 HYPERLINK l _Toc9104

24、9637 二、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容 PAGEREF _Toc91049637 h 168 HYPERLINK l _Toc91049638 第二節(jié)企業(yè)文化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049638 h 169 HYPERLINK l _Toc91049639 一、企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc91049639 h 169 HYPERLINK l _Toc91049640 二、企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo) PAGEREF _Toc91049640 h 171 HYPERLINK l _Toc91049641 三、企業(yè)視覺(jué)文化及其政策 PAGEREF _Toc91049641 h 172 HYPE

25、RLINK l _Toc91049642 第二節(jié)企業(yè)文化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049642 h 182 HYPERLINK l _Toc91049643 六、企業(yè)理念文化及其政策 PAGEREF _Toc91049643 h 182 HYPERLINK l _Toc91049644 第三節(jié)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049644 h 192 HYPERLINK l _Toc91049645 一、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的概念和目標(biāo) PAGEREF _Toc91049645 h 192 HYPERLINK l _Toc91049646 二、營(yíng)銷(xiāo)核心業(yè)務(wù)及其政策 PAGEREF _Toc91

26、049646 h 193 HYPERLINK l _Toc91049647 第四節(jié)品牌戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049647 h 199 HYPERLINK l _Toc91049648 一、品牌戰(zhàn)略的概念和作用 PAGEREF _Toc91049648 h 199 HYPERLINK l _Toc91049649 二、品牌基礎(chǔ)及其政策 PAGEREF _Toc91049649 h 200 HYPERLINK l _Toc91049650 三、品牌營(yíng)銷(xiāo)及其政策 PAGEREF _Toc91049650 h 202 HYPERLINK l _Toc91049651 第五節(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略 PAG

27、EREF _Toc91049651 h 205 HYPERLINK l _Toc91049652 一、產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念和目標(biāo) PAGEREF _Toc91049652 h 205 HYPERLINK l _Toc91049653 二、產(chǎn)品核心業(yè)務(wù)及其政策 PAGEREF _Toc91049653 h 205 HYPERLINK l _Toc91049654 第六節(jié)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049654 h 211 HYPERLINK l _Toc91049655 一、企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的概念和目標(biāo) PAGEREF _Toc91049655 h 212 HYPERLINK l _To

28、c91049656 二、企業(yè)技術(shù)發(fā)展核心業(yè)務(wù)及其政策 PAGEREF _Toc91049656 h 213 HYPERLINK l _Toc91049657 第七節(jié)物流戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049657 h 216 HYPERLINK l _Toc91049658 一、物流戰(zhàn)略的概念和目標(biāo) PAGEREF _Toc91049658 h 216 HYPERLINK l _Toc91049659 二、企業(yè)現(xiàn)代物流核心業(yè)務(wù)及其政策 PAGEREF _Toc91049659 h 221 HYPERLINK l _Toc91049660 第八節(jié)人力資源戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049

29、660 h 226 HYPERLINK l _Toc91049661 一、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) PAGEREF _Toc91049661 h 226 HYPERLINK l _Toc91049662 二、人力資源核心業(yè)務(wù)及其政策 PAGEREF _Toc91049662 h 226 HYPERLINK l _Toc91049663 第九節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049663 h 228 HYPERLINK l _Toc91049664 一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc91049664 h 228 HYPERLINK l _Toc91049665 二、籌資及其政策 PAGE

30、REF _Toc91049665 h 229 HYPERLINK l _Toc91049666 三、投資戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049666 h 234 HYPERLINK l _Toc91049667 四、股利戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049667 h 236 HYPERLINK l _Toc91049668 第十節(jié)成本戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc91049668 h 241 HYPERLINK l _Toc91049669 一、成本戰(zhàn)略的概念和作用 PAGEREF _Toc91049669 h 241 HYPERLINK l _Toc91049670 二、成本管理核心業(yè)

31、務(wù)及其政策 PAGEREF _Toc91049670 h 243 HYPERLINK l _Toc91049671 第九章戰(zhàn)略投資項(xiàng)目 PAGEREF _Toc91049671 h 255 HYPERLINK l _Toc91049672 第一節(jié)戰(zhàn)略投資項(xiàng)目的概念及其發(fā)展周期 PAGEREF _Toc91049672 h 256 HYPERLINK l _Toc91049673 一、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目的概念 PAGEREF _Toc91049673 h 256 HYPERLINK l _Toc91049674 二、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目發(fā)展周期及其特性 PAGEREF _Toc91049674 h 257 H

32、YPERLINK l _Toc91049675 第二節(jié)戰(zhàn)略投資機(jī)會(huì)研究 PAGEREF _Toc91049675 h 262 HYPERLINK l _Toc91049676 一、戰(zhàn)略投資機(jī)會(huì)研究的概念 PAGEREF _Toc91049676 h 262 HYPERLINK l _Toc91049677 二、行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機(jī)會(huì)選擇 PAGEREF _Toc91049677 h 262 HYPERLINK l _Toc91049678 三、區(qū)域結(jié)構(gòu)、區(qū)域規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機(jī)會(huì)選擇 PAGEREF _Toc91049678 h 265 HYPERLINK l _Toc91049679

33、第三節(jié)戰(zhàn)略投資項(xiàng)目建議書(shū) PAGEREF _Toc91049679 h 269 HYPERLINK l _Toc91049680 一、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目建議書(shū)的概念 PAGEREF _Toc91049680 h 269 HYPERLINK l _Toc91049681 二、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目建議書(shū)的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc91049681 h 269 HYPERLINK l _Toc91049682 三、初步可行性研究及其與可行性研究的區(qū)別 PAGEREF _Toc91049682 h 271 HYPERLINK l _Toc91049683 第四節(jié)戰(zhàn)略投資項(xiàng)目可行性研究 PAGEREF _To

34、c91049683 h 274 HYPERLINK l _Toc91049684 一、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目可行性研究的概念和作用 PAGEREF _Toc91049684 h 274 HYPERLINK l _Toc91049685 二、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目可行性研究的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc91049685 h 275 HYPERLINK l _Toc91049686 三、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目可行性研究程序 PAGEREF _Toc91049686 h 280 HYPERLINK l _Toc91049687 第五節(jié)戰(zhàn)略投資項(xiàng)目決策 PAGEREF _Toc91049687 h 282 HYPERLINK

35、 l _Toc91049688 一、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)的作用和要求 PAGEREF _Toc91049688 h 282 HYPERLINK l _Toc91049689 二、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)內(nèi)容 PAGEREF _Toc91049689 h 283 HYPERLINK l _Toc91049690 三、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目可行性研究評(píng)估報(bào)告大綱 PAGEREF _Toc91049690 h 286 HYPERLINK l _Toc91049691 四、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目評(píng)估程序 PAGEREF _Toc91049691 h 288 HYPERLINK l _Toc91049692 第十章戰(zhàn)略實(shí)施方案 PAG

36、EREF _Toc91049692 h 291 HYPERLINK l _Toc91049693 第一節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的基本思路 PAGEREF _Toc91049693 h 292 HYPERLINK l _Toc91049694 第二節(jié)戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合 PAGEREF _Toc91049694 h 292 HYPERLINK l _Toc91049695 一、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合基本原理 PAGEREF _Toc91049695 h 292 HYPERLINK l _Toc91049696 二、案例 PAGEREF _Toc91049696 h 293 HYPERLINK l _Toc9104969

37、7 第三節(jié)戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源整合 PAGEREF _Toc91049697 h 299 HYPERLINK l _Toc91049698 第四節(jié)戰(zhàn)略預(yù)算 PAGEREF _Toc91049698 h 299第三章戰(zhàn)略管理概述本章的主題是對(duì)戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃作一個(gè)輪廓性的描述，樹(shù)立戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃的總體概念，主要內(nèi)容如下：戰(zhàn)略理論發(fā)展概述：對(duì)歷史上出現(xiàn)的三種主要戰(zhàn)略理論各作一個(gè)簡(jiǎn)要介紹，主要包括結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)派。戰(zhàn)略及其體系：介紹戰(zhàn)略的概念及公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的內(nèi)容和相互關(guān)系。戰(zhàn)略管理的概念和基本程序：介紹戰(zhàn)略管理的概念及基本程序，將戰(zhàn)略規(guī)劃置于整體戰(zhàn)略管理體系中來(lái)

38、理解。第一節(jié)戰(zhàn)略理論發(fā)展概述1938年，美國(guó)學(xué)者巴納德在經(jīng)理的職能一書(shū)中提出“戰(zhàn)略”這一構(gòu)思。1965年，著名學(xué)者安索夫提出“產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略”模型，使得“戰(zhàn)略”一詞得到廣泛應(yīng)用。1978年，著名學(xué)者蘇恩提出戰(zhàn)略的層次觀點(diǎn)。可見(jiàn)，戰(zhàn)略理論作為一門(mén)單獨(dú)的學(xué)科，歷史并不長(zhǎng)。總體上來(lái)說(shuō)，至今為止，主要的戰(zhàn)略理論學(xué)派有三種，它們是結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)派。下面，我們對(duì)這三種學(xué)派各作一個(gè)簡(jiǎn)要的介紹。一、結(jié)構(gòu)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方向、目標(biāo)、方針及其策略，主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容:A競(jìng)爭(zhēng)方向：市場(chǎng)及市場(chǎng)的細(xì)分；B競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其產(chǎn)品和服務(wù)；C競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)及

39、其實(shí)現(xiàn)途徑：如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。結(jié)構(gòu)學(xué)派的創(chuàng)立者和代表人物,首推哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特教授，他的主要著作是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它們奠定了他的主導(dǎo)地位。波特指出,構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波特反復(fù)強(qiáng)調(diào):產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基石,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)研究并不是一個(gè)全新的領(lǐng)域,戰(zhàn)略管理學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家都對(duì)此有過(guò)不少研究。波特理論的貢獻(xiàn)在于將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略融為一體。他將一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)歸結(jié)為五種基本競(jìng)爭(zhēng)力的相互作用,即進(jìn)入威脅、替代威脅、買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力、供方討價(jià)還價(jià)能

40、力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。其中每種作用力決定于諸多的經(jīng)濟(jì)技術(shù)因素和特征。例如，“進(jìn)入威脅”就受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷(xiāo)渠道等因素的制約。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力共同決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和最終盈利潛力，而競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和盈利潛力對(duì)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的形成起著關(guān)鍵作用。波特進(jìn)一步指出，當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力確定之后，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是辯明自己相對(duì)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。并在此基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。以上述分析為基礎(chǔ)，波特提出三種可供選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。波特指出，一個(gè)企業(yè)采用其

41、中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對(duì)贏得成功通常是十分必要的。否則，如果一個(gè)企業(yè)未能沿著三個(gè)方面中至少一個(gè)方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即一個(gè)企業(yè)被夾在中間，那么這種企業(yè)的利潤(rùn)注定是低下的。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理兩個(gè)不可分割的主要環(huán)節(jié)。以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為中心將二者有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)是波特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。在他看來(lái),競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是任何戰(zhàn)略的核心所在，每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競(jìng)爭(zhēng)的迥然不同的途徑以及為建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)框定競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型的選擇，因此,實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)尋求、維持、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。為了系統(tǒng)識(shí)別和分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,波特提出了價(jià)值鏈概念。他認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈都是由以獨(dú)特方式聯(lián)結(jié)在一起的各

42、種功能構(gòu)成的，主要包括內(nèi)部?jī)?chǔ)運(yùn)功能、生產(chǎn)功能、外部?jī)?chǔ)運(yùn)功能、市場(chǎng)及銷(xiāo)售功能、服務(wù)這五種基本功能，以及采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)四種輔助功能。一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈差異就代表著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在來(lái)源。企業(yè)正是通過(guò)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng)來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。在結(jié)構(gòu)學(xué)派中，除波特外，具有廣泛影響的還有哈佛大學(xué)商學(xué)院的安德魯斯教授，他在企業(yè)戰(zhàn)略概念一書(shū)中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析框架，一直被視為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論濫觴。正如國(guó)際著名學(xué)術(shù)刊物哈佛商業(yè)評(píng)論在回顧企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展史時(shí)指出:“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論框架在很大程度上是由安德魯斯所構(gòu)想的。”二、能力學(xué)派從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

43、的完整概念出發(fā)，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”(企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))和“可能做的”(外部的機(jī)會(huì)和威脅)之間的有機(jī)組合。波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的重心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)然是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的關(guān)鍵組成部分，但是，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征只是企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。波特理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手，對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說(shuō)明,但對(duì)企業(yè)“能夠做的”方面卻缺乏足夠的分析。正是由于結(jié)構(gòu)學(xué)派的這種局限性，能力學(xué)派就出現(xiàn)了。能力學(xué)派是一種強(qiáng)調(diào)以企業(yè)特有能力為出發(fā)點(diǎn)來(lái)制定和實(shí)施企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論思想，該學(xué)派有兩種具有代表性的觀點(diǎn)，一是漢默和普拉哈拉為代表的“核心能力觀”；二是以斯多克、伊萬(wàn)斯和舒爾曼為代表的“整

44、體能力觀”。“核心能力觀”是指蘊(yùn)含于一個(gè)企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢(shì)的個(gè)別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體，“整體能力觀”主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識(shí)以及員工相互交往方式的組織程序。兩種能力觀都強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部行為和過(guò)程所體現(xiàn)出的特有能力,但“核心能力觀”注重企業(yè)價(jià)值鏈中的個(gè)別關(guān)鍵優(yōu)勢(shì),而“整體能力觀”則強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈中的整體優(yōu)勢(shì)。在對(duì)一些大公司成敗案例研究的基礎(chǔ)上，能力學(xué)派指出：20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本邏輯發(fā)了變化，在90年代以前，市場(chǎng)處于相對(duì)平穩(wěn)的狀態(tài)下,企業(yè)戰(zhàn)略仍可基本維持不變,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)猶如國(guó)際象棋賽爭(zhēng)奪棋盤(pán)中的方格一樣,是一場(chǎng)爭(zhēng)奪位置的定位戰(zhàn)爭(zhēng),通常以其十分明確的市場(chǎng)細(xì)分來(lái)獲得和防衛(wèi)其市場(chǎng)份

45、額，企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵就是選擇在何處進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),至于選擇何種競(jìng)爭(zhēng)方式的問(wèn)題是處于第二位。但是，在90年代以來(lái)激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)能否成功,取決于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和對(duì)變化中的顧客需求的快速反應(yīng)。在這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下,企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品和市場(chǎng)定位,而在于其行為反應(yīng)能力，戰(zhàn)略重點(diǎn)在于識(shí)別和開(kāi)發(fā)難以模仿的組織能力,這種組織能力是將一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)的標(biāo)志。能力學(xué)派的理論創(chuàng)新表現(xiàn)在如何識(shí)別和培育企業(yè)核心能力的理解上。在能力學(xué)派看來(lái),如何識(shí)別核心能力已成為一個(gè)企業(yè)能否獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要前提。能力學(xué)派認(rèn)為,培育核心能力,并不意味著要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在研究開(kāi)發(fā)方面投入更多的資金,也不是要使其

46、各個(gè)事業(yè)單元垂直一體化，事實(shí)上,核心能力來(lái)自于企業(yè)組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí),來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)規(guī)范和價(jià)值觀的傳遞,來(lái)自于組織成員的相互交流和共同參與。能力學(xué)派理論創(chuàng)新的另一個(gè)方面是如何制定和實(shí)施企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的政策主張。有關(guān)學(xué)者對(duì)企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品及其關(guān)系做過(guò)一個(gè)著名而生動(dòng)形象的比喻:“一個(gè)實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)的公司猶如一棵大樹(shù),樹(shù)干和主樹(shù)枝是核心產(chǎn)品,較小的樹(shù)枝是事業(yè)單元,樹(shù)葉、花和果實(shí)就是最終產(chǎn)品,提供養(yǎng)分、支撐和穩(wěn)定性的根部系統(tǒng)就是核心能力。”能力學(xué)派主張,要建立一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)地位,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個(gè)層面上參與競(jìng)爭(zhēng),并成為勝利者。能力學(xué)派認(rèn)為,企業(yè)高級(jí)管理層特別是首席執(zhí)行

47、官(CEO),應(yīng)用大量時(shí)間來(lái)制定其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略架構(gòu)及其行動(dòng)方案： 以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略目標(biāo)； 圍繞核心能力進(jìn)行組織變革并確保每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的專(zhuān)門(mén)技能和資源； 監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施效果,并將測(cè)評(píng)效果與員工報(bào)酬結(jié)合起來(lái)； CEO必須親自領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施,并讓一線經(jīng)理積極介入。三、資源學(xué)派資源學(xué)派是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點(diǎn)在20世紀(jì)80年代中期就出現(xiàn),經(jīng)過(guò)以后的長(zhǎng)足發(fā)展,目前已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中占主導(dǎo)地位的理論學(xué)派。資源學(xué)派試圖將公司的內(nèi)部分析(即能力學(xué)派的分析)與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析(即結(jié)構(gòu)學(xué)派的分析)結(jié)合起來(lái),從而在上述兩種研究方法之間架起一座橋梁。顯而

48、易見(jiàn),從結(jié)構(gòu)學(xué)派到能力學(xué)派再到資源學(xué)派,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個(gè)否定之否定的發(fā)展過(guò)程。從這種意義上說(shuō),資源學(xué)派是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的集大成者。強(qiáng)調(diào)資源問(wèn)題的重要性,是資源學(xué)派的理論出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。資源學(xué)派主要理論代表人物是柯林斯和蒙哥馬利。在他們看來(lái)，資源是一個(gè)企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。一個(gè)企業(yè)要獲得佳績(jī),就必須發(fā)展出一系列獨(dú)特的具有競(jìng)爭(zhēng)力的資源并將其配置到擬定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中去。那么，在一個(gè)企業(yè)所擁有的各類(lèi)資源中,哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)呢?在實(shí)踐中又如何識(shí)別和判斷不同資源的價(jià)值呢?對(duì)此,柯林斯和蒙哥馬利認(rèn)為,資源價(jià)值的評(píng)價(jià)不能局限在企業(yè)本身,而要將企業(yè)的資源置于其所面對(duì)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,并通過(guò)與

49、其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有資源進(jìn)行比較,從而判斷其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價(jià)值評(píng)價(jià)的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn):A不可模仿性：資源是否難以為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制；B持久性：判斷資源價(jià)值貶值的速度；C占有性：分析資源所創(chuàng)造價(jià)值為誰(shuí)占有；D替代性：預(yù)測(cè)一個(gè)企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；E競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性：在自身資源和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源中,誰(shuí)的資源更具有優(yōu)越性。通過(guò)上述五個(gè)方面的評(píng)價(jià),通常能夠表明一個(gè)企業(yè)資源的總體狀況,從而為制定和選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)可靠的基礎(chǔ)。第二節(jié)戰(zhàn)略的概念與體系一、戰(zhàn)略一般認(rèn)為，戰(zhàn)略由產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用四種要素構(gòu)成。（一）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍說(shuō)

50、明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過(guò)寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容也過(guò)于廣泛，產(chǎn)品與市場(chǎng)的范圍常常需要用分行業(yè)來(lái)描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線。（二）增長(zhǎng)向量增長(zhǎng)向量又稱(chēng)成長(zhǎng)方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，而是說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)組合向未來(lái)產(chǎn)品與市場(chǎng)組合移動(dòng)的方向，如表31所示。 表31 企業(yè)增長(zhǎng)向量矩陣 市場(chǎng)滲透是通過(guò)目前的產(chǎn)品與市場(chǎng)的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)的目的。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)是為企業(yè)產(chǎn)品尋找新的消費(fèi)群，使產(chǎn)品承擔(dān)新的愿景，以此作為企業(yè)成長(zhǎng)的方向。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是創(chuàng)造新的產(chǎn)品，以逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品，從而保持企業(yè)成長(zhǎng)的勢(shì)態(tài)。

51、多種經(jīng)營(yíng)則獨(dú)具特色，它的產(chǎn)品與市場(chǎng)都是新的，企業(yè)步入了一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。在前三種選擇，企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線是明晰的，要么是開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，要么是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，或是兩者同時(shí)進(jìn)行。但是，在多種經(jīng)營(yíng)中，共同經(jīng)營(yíng)主線就顯得不夠清楚了。（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)說(shuō)明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾.波特（Machel Porter）提出了三種可供選擇的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如圖31所示。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用常常被描述為1+12的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來(lái)所產(chǎn)生的效益要大于各個(gè)業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。安索夫?qū)f(xié)同作用劃分成：銷(xiāo)售協(xié)同作用，

52、即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷(xiāo)售渠道和倉(cāng)庫(kù)等；運(yùn)行協(xié)同作用，即在一個(gè)業(yè)務(wù)單元里運(yùn)用別一個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專(zhuān)門(mén)技能。如果協(xié)同作用使用不當(dāng)，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)的協(xié)同作用，產(chǎn)生1+12的擴(kuò)大效應(yīng)，也就是要有“千里眼”加“順風(fēng)耳”的效果。企業(yè)在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)需要經(jīng)過(guò)一定的程序和步驟，這主要包括以下幾個(gè)方面：戰(zhàn)略聯(lián)盟決策。企業(yè)高層考慮如下問(wèn)題：這種聯(lián)盟是否會(huì)提高我們獲取成功機(jī)會(huì)？這種聯(lián)盟是否是我們戰(zhàn)略的一部分？等等。選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。企業(yè)的高層應(yīng)該考慮：為什么合作伙伴選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟？聯(lián)盟之后合作伙伴處于什么樣的戰(zhàn)略位置？合作伙伴的弱勢(shì)是否會(huì)通過(guò)聯(lián)盟而加強(qiáng)？如果把戰(zhàn)略聯(lián)盟比喻婚姻，那么，對(duì)象的選擇是決定婚姻成敗的關(guān)鍵。

53、如果聯(lián)盟雙方實(shí)力都很弱，都想借對(duì)方的力量使自己強(qiáng)大，這種聯(lián)盟多半以失敗告終。從成功的案例來(lái)看，大都是強(qiáng)者在拉著弱者向前走。合作伙伴應(yīng)抱著積極的態(tài)度進(jìn)行合作并利用這種聯(lián)盟來(lái)發(fā)展自己的能力，而不是僅僅利用這種聯(lián)盟來(lái)替代自己本身缺乏的能力。有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟之前，應(yīng)該對(duì)聯(lián)盟后要取得的成果心中有數(shù)。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟各方都是完全獨(dú)立的，必然會(huì)各有計(jì)劃、目標(biāo)和要求，而各方面的目標(biāo)不可能完全一致，有時(shí)甚至?xí)袥_突。因此，伙伴之間應(yīng)該對(duì)聯(lián)盟的工作目標(biāo)及任務(wù)進(jìn)行充分論證。在取得基本共識(shí)的同時(shí)，簽訂明確的協(xié)議，界定好各自的權(quán)利、義務(wù)，以避免事后潛在的沖突發(fā)生。建立良好伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟建立之后，企業(yè)

54、必須建立一種和諧、融洽、平等的關(guān)系。合作伙伴總是希望共同決策和管理，但事實(shí)上結(jié)果并不理想。麥肯錫咨詢(xún)公司提出兩種解決辦法：一種辦法是讓一方管理，并給予它完全的自主權(quán)，看誰(shuí)更具有高超的管理能力；另一種辦法是，建立一家完全自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，它只對(duì)自己的董事會(huì)負(fù)責(zé)。聯(lián)盟各方要保持必要的靈活性。必要的靈活性是指加盟各方隨時(shí)能對(duì)市場(chǎng)和伙伴各方的變化做出反應(yīng)，特別是建立聯(lián)盟的初期尤為必要。這種情況出現(xiàn)的原因很簡(jiǎn)單：市場(chǎng)變化，合作也要變化；一方變化，另一方也必須變化。由于雙方的文化和管理存在巨大在的差異，因此聯(lián)盟后的企業(yè)需要擁有必要的變革管理的能力以達(dá)到某種程度的融合。戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理。公司高層要關(guān)注一些要素，

55、如明確目標(biāo)，互換主要管理人員，監(jiān)控戰(zhàn)略聯(lián)盟的進(jìn)程。另外，建立合理的組織關(guān)系和加強(qiáng)溝通在戰(zhàn)略聯(lián)盟管理的過(guò)程中尤為重要。（三）授權(quán)戰(zhàn)略當(dāng)創(chuàng)新企業(yè)缺乏資源，模仿障礙低，而且周?chē)性S多強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，授權(quán)戰(zhàn)略就是非常合適的戰(zhàn)略。當(dāng)模仿障礙很低，而且有許多強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，模仿大戰(zhàn)幾乎就會(huì)變?yōu)闊o(wú)法回避的事實(shí)。此時(shí)，如果創(chuàng)新企業(yè)缺少有效資源，那么模仿者就會(huì)奪取創(chuàng)新企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，創(chuàng)新企業(yè)將技術(shù)授權(quán)出去并從此獲取一定利益的做法是有戰(zhàn)略意義的。四、成熟產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略由于產(chǎn)業(yè)成熟，現(xiàn)在企業(yè)能夠生存，而且收益還理想。這種現(xiàn)象往往掩飾了戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤，各種戰(zhàn)略都可能在這樣的產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮高效的作用。

56、正因如此，使得很多戰(zhàn)略管理者忽略在幾項(xiàng)戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇的必要性，這為以后的發(fā)展帶來(lái)潛在的危機(jī)。在成熟產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)常常面臨如下幾個(gè)方面的戰(zhàn)略問(wèn)題：產(chǎn)能出現(xiàn)過(guò)剩的可能性；為了短期利益而輕易放棄市場(chǎng)占有率的問(wèn)題；過(guò)度投資的問(wèn)題和對(duì)自己的感覺(jué)過(guò)于自信的問(wèn)題。雖然成熟也包含一些中型企業(yè)及小型特殊的企業(yè)，但是，經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)期的激烈競(jìng)爭(zhēng)，成熟產(chǎn)業(yè)常常是由少數(shù)的幾個(gè)大型企業(yè)所把持，大型企業(yè)決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。事實(shí)上，成熟產(chǎn)業(yè)中的公司所面對(duì)的主要議題是采取競(jìng)爭(zhēng)策略保護(hù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以保有獲得能力。到了成熟階段，為了要保持其市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品品質(zhì)，許多企業(yè)希望能接管下游的產(chǎn)品配銷(xiāo)通路并且控制在生產(chǎn)過(guò)程中關(guān)鍵的上游投入

57、來(lái)源。當(dāng)他們追求擁有供應(yīng)權(quán)和配銷(xiāo)權(quán)時(shí)，就是在追求垂直整合策略。通過(guò)控制與供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，企業(yè)會(huì)有能力處理產(chǎn)出并以適時(shí)而可靠的方式取得投入，以藉此降低其成本，提升產(chǎn)品品質(zhì)。成熟期的產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)完全飽和，需求僅限于替換需求。在這個(gè)階段，企業(yè)成長(zhǎng)很低或完全沒(méi)有是正常的事。產(chǎn)業(yè)成熟后，生存下來(lái)的企業(yè)都是有品牌忠誠(chéng)度或者運(yùn)營(yíng)成本較低的企業(yè)，這兩個(gè)因素構(gòu)成了一個(gè)非常明顯的進(jìn)入障礙，潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入威脅大大降低。成熟產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略和非價(jià)格戰(zhàn)略。（一）價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略?xún)r(jià)格領(lǐng)導(dǎo)是指在成熟產(chǎn)業(yè)中建立價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)地位，提高企業(yè)獲利能力。例如，在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中，汽車(chē)價(jià)格由互相模仿而制定。由最弱的公司也就是

58、有著最高成本的企業(yè)來(lái)制定價(jià)格，通常被競(jìng)爭(zhēng)者用來(lái)作為定價(jià)基礎(chǔ)。因此，美國(guó)汽車(chē)制造者設(shè)定了他們的價(jià)格，然后日本汽車(chē)制造商參考美國(guó)價(jià)格，設(shè)定自己的價(jià)格。日本人很高興這么做，因?yàn)樗麄冇械陀诿绹?guó)企業(yè)的成本，而用此價(jià)格和他們競(jìng)爭(zhēng)不須要采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就能產(chǎn)生比美國(guó)汽車(chē)業(yè)者更高的利潤(rùn)。（二）非價(jià)格戰(zhàn)略1965年，美國(guó)學(xué)者安索夫提出的產(chǎn)品或市場(chǎng)組合戰(zhàn)略模型是一種非價(jià)格戰(zhàn)略，可作為成熟產(chǎn)業(yè)中的通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，如圖72所示。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是通過(guò)目前的產(chǎn)品與市場(chǎng)的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)以達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)的目的。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的確定依賴(lài)于市場(chǎng)的性質(zhì)和企業(yè)內(nèi)部的資源與核心能力。例如，在靜態(tài)的環(huán)境里，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略很難獲取成功。如果

59、整個(gè)市場(chǎng)處于上升期，市場(chǎng)份額不大的企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)滲透策略可以獲取市場(chǎng)份額。對(duì)于市場(chǎng)覆蓋率不高的企業(yè)可以在某一細(xì)分市場(chǎng)上建立優(yōu)勢(shì)，然后通過(guò)市滲透戰(zhàn)略進(jìn)入其他的市場(chǎng)。有時(shí)，企業(yè)的資源和核心能力有限，企業(yè)會(huì)采取退出戰(zhàn)略，退出市場(chǎng)，重新分配資源并識(shí)別主次。有時(shí)，企業(yè)會(huì)部分地從一個(gè)市場(chǎng)中退出來(lái)以釋放資源用于別的市場(chǎng)。有時(shí)，企業(yè)選擇通過(guò)在其現(xiàn)有市場(chǎng)上加強(qiáng)其現(xiàn)有產(chǎn)品來(lái)加強(qiáng)其市場(chǎng)的地位，這種戰(zhàn)略可稱(chēng)為鞏固戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)以下三個(gè)途徑得以實(shí)現(xiàn)：A提高現(xiàn)有用戶(hù)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的使用頻率。B改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品特性以創(chuàng)造更多的需求。C現(xiàn)有市場(chǎng)上開(kāi)發(fā)出具有潛力的顧客，并嘗試著吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)品發(fā)展

60、戰(zhàn)略是指創(chuàng)造新產(chǎn)品并逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品以保持企業(yè)成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。如果企業(yè)核心能力是以研究和開(kāi)發(fā)為中心，那么產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是可行的。產(chǎn)品發(fā)展需要在研究和開(kāi)發(fā)上投入巨資，要分析和理解特別群體的需求變化。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)就是它建立在現(xiàn)存的成功和能力基礎(chǔ)之上。但是，產(chǎn)品發(fā)展的成本很高，并需要發(fā)展和獲得新的能力。當(dāng)產(chǎn)品的生命周期非常短或者顧客經(jīng)常變化時(shí)，產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略就很實(shí)用。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)對(duì)顧客需求變化要有迅速的了解，同時(shí)企業(yè)在研究和開(kāi)發(fā)上有獨(dú)到的能力。該戰(zhàn)略對(duì)維持產(chǎn)品差異化和市場(chǎng)占有率非常重要。市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略。如果企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品具有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)，當(dāng)前市場(chǎng)已趨飽和的前提下，可以考慮使用市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略。