1、精品文檔寶島優(yōu)品直線制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新內(nèi)容摘要現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新涵蓋諸多方面，但主要不外乎制度、組織、管理、技術(shù) 與市場，本文試圖從組織結(jié)構(gòu)這方面，探討和分析直線制組織的興衰和對 經(jīng)典組織設(shè)置原則的質(zhì)疑，尋找出企業(yè)組織創(chuàng)新的理論依據(jù)與方向，同時 對未來企業(yè)組織的創(chuàng)新作個大膽的構(gòu)想。、直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰今天，直線制組織結(jié)構(gòu)形式的名聲是如此之壞，已經(jīng)彳艮少有人記得它 曾被認(rèn)為是項偉大的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。通過組織勞動分工、制度管理決策 以及制訂種程序和套規(guī)則使各類專家可以齊心協(xié)力地為個共同目標(biāo) 努力，直線制組織結(jié)構(gòu)極大地拓寬了組織所能達(dá)到的知識的廣度和深度。 起初它是作為組織政府活動的種制度，以后逐漸被大企業(yè)和

2、各種類型大 型組織所采用。19世紀(jì)后期，當(dāng)直線制組織結(jié)構(gòu)在西方社會開始擴(kuò)散時，馬克斯?韋伯 (Max Weber)對它進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，他發(fā)現(xiàn)直線制組織是可能有效率的 系統(tǒng)，但同時也是對他所珍受的基本自由的種威脅。韋伯預(yù)言直線制組 織結(jié)構(gòu)必將因其更高的效率而成功，直線制組織結(jié)構(gòu)就其運作的準(zhǔn)確性、 嚴(yán)格性和可靠性而言，超過所有其他管理組織形式。如果韋伯知道的話，他定會對這個預(yù)言的準(zhǔn)確性感到吃驚，甚至恐 懼。在過去100年中，大量直線制組織結(jié)構(gòu)在零售業(yè)、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中 取代大型家庭企業(yè)，使社會面貌發(fā)生了顯著的變化。許多非營利組織，都 采用了直線制組織結(jié)構(gòu)，甚至家庭業(yè)主也已經(jīng)向直線制組織結(jié)構(gòu)形式靠

3、近。直線制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、 勞動分工和資本主義大規(guī)模機械化生產(chǎn)。它的組織力量推動了鋼鐵、化工 和汽車工業(yè)初期的快速增長。盡管有這些成功，人們對直線制組織的偏愛正在下降。正如在許多其 他生活領(lǐng)域中的情形樣，昔日帶來巨大成功的東西今日卻成為局限。忽 然之間，每個人都認(rèn)識到直線制組織結(jié)構(gòu)正在阻礙著我們前進(jìn)的速度，使 我們的組織仍舊以內(nèi)部為中心，而且缺乏創(chuàng)造力。現(xiàn)在是對直線制組織結(jié) 構(gòu)質(zhì)疑的時候了，它成功的基礎(chǔ)是什么？為什么現(xiàn)實的用處沒有過去那么大? 我們可以對它做些什么？可以替代直線制組織結(jié)構(gòu)的其他組織形式有哪些？()直線制組織結(jié)構(gòu)為什么能取勝？直線制組織結(jié)構(gòu)取

4、得顯著地位的原因是它符合工業(yè)時代的許多需求。 通過減少極端濫用權(quán)力的情況和為任何個人都難以理解的復(fù)雜任務(wù)提供 個理性的管理方法，直線制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)步加強了等級制度的效力。讓我 們更進(jìn)步看看它為什么會如此有效。社會學(xué)家們致認(rèn)為直線制組織結(jié) 構(gòu)具有的4大特征，大致如下：1?條指揮的等級鏈2?根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工3?包含權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策4?每項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序所有這些特征都包括在韋伯最初的描述中。另外，增加一條弗里德?艾 莫里(Fred Emerly)建議的直線制組織結(jié)構(gòu)的運作原則：所有工作協(xié)調(diào)都 由上級進(jìn)行。一條等級鏈指揮直線制組織結(jié)構(gòu)的形式如同個全字塔，處于最極端的是名有絕對 權(quán)威的老板，

5、他將組織的總?cè)蝿?wù)分成許多塊，以后分配給下一級負(fù)責(zé)，而 這些下一級負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)步細(xì)分后分配給更下級，這樣 沿著根不間斷的鏈條直延伸到每位雇員。本世紀(jì)80年代，在通用汽 車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領(lǐng)導(dǎo)層與工人之間竟有多達(dá)1 2級管理層。事實證明這樣的管理層數(shù)太多了。建立個明確的指揮鏈條是使普通企業(yè)中大型團(tuán)體有條不齋地開展工 作的有力措施。通過為每項可能的決策給予明確的職責(zé)、權(quán)威和追究后 果這種方法，指揮鏈消除了潛在的沖突。指揮鏈中的每位管理者在項 任務(wù)或職責(zé)上都有絕對的權(quán)力，因而必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這就極大地簡 化了老板確保組織執(zhí)行命令的工作。在此之前的專制制度的局限性

6、：沒有明確指揮鏈的專制組織在百人 左右時就會失去控制。許多企業(yè)家由于扮演工匠企業(yè)家”的角色而落入 這個陷井。這種“工匠企業(yè)家”就像名擁有許多助手的能工巧匠那樣維 持對個不斷成長的組織的控制。他不是建立個有效的指揮鏈條，而是 試圖無處不在地為火群助手們作出所有決策。這種企業(yè)家可能把他的經(jīng)營中的起伏解釋為市場中的變化，但事實上 他們是受到了直線制組織之前的專制制度的局限性的影響。只要這種企業(yè) 家繼續(xù)做名絕對統(tǒng)治者，他就無法超越單獨名、無處不在的管理者所 能熟悉和管理的經(jīng)營范圍。有些被工匠角色所困的企業(yè)家雖然任命下屬管 理者，但是由于不斷推翻這些管理者的命令，這些企業(yè)家沒有尊重他們有 己建立的指揮鏈

7、條，因而剝奪了下屬管理者的權(quán)力。造成下屬管理者角色 不清甚至角色失敗。根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工直線制組織通過勞動力的專業(yè)化分工，取得了有效成績。直線制組織 結(jié)構(gòu)是將組織的總?cè)蝿?wù)分成系列精選的專業(yè)或功能。每次功能就是給定 的專業(yè)，以完成組選出的任務(wù)，并利用定的裝備來完成這些任務(wù)。上 司下達(dá)命令分配任務(wù)，以這種方式，所有部分匯總成個連貫的整體。借助于專業(yè)化分工、各類工程師們可以精確研究在生產(chǎn)過程的每進(jìn) 程中效率下降的原因，從而他們可以設(shè)計出完善的設(shè)備和合理的程序，以 提高產(chǎn)量。推銷員完善推銷技巧；財務(wù)專家們利用日益成熟的方法，經(jīng)營 變化快收益高的業(yè)務(wù)。總之，專業(yè)化分工使組織的每項任務(wù)，都能得到 個有

8、效的工作方法。在直線制組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化分工以前，每個工匠學(xué)習(xí)整個工藝過程的 技術(shù)，并且從頭至尾地做每項工作。當(dāng)然手工生產(chǎn)常常能令人滿意，并有一定的藝術(shù)價值。然而，在工業(yè)革命時期手工生產(chǎn)阻礙了機械化生產(chǎn)的 發(fā)展，而專業(yè)化分工和勞動分工使大規(guī)模的機械化生產(chǎn)成為可能。當(dāng)組織 由于手工生產(chǎn)方式變成勞動分工時，直線組織結(jié)構(gòu)實行的嚴(yán)格的等級制度， 打破了這種傳統(tǒng)的工匠式企業(yè)的組織形式，并對組織的些規(guī)則和程序作 了改革和創(chuàng)新。通過使人們集中致力于組織工作中每個小的改進(jìn)，專業(yè)化分工能有 助于組織智慧的更好的發(fā)揮。由于有了眾多各類專家，在他或她擅長的領(lǐng) 域，組織可以動用巨大的智力力量和創(chuàng)造力，來承擔(dān)每項困難業(yè)務(wù)

9、。一貫性書面規(guī)則和政策直線制組織結(jié)構(gòu)的組織是通過貫性的書面規(guī)則和政策來管理的，這 些規(guī)則和政策由公司(不管是盈利還是非盈利公司)董事會和管理部門制定。 這些規(guī)則限定了雇員和管理人員的職責(zé)和權(quán)力，最基本的規(guī)則涉及到誰有 權(quán)下命令，命令下給誰。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，上司負(fù)責(zé)其管轄范圍內(nèi)所有雇員的行動，并且 有權(quán)下達(dá)雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責(zé)是立即按照頂頭上司的 命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。直線組制組織結(jié)構(gòu)中的書面政策規(guī)則保障雇員被雇傭時的固定工資， 在某些情況下，對長期服務(wù)的，甚至給筆養(yǎng)老金。這些補償方式與封建的 方式是完全不同的，在封建度下，每等級水平，從農(nóng)奴到地主

10、，在他的 領(lǐng)地內(nèi)經(jīng)常只得到該行動的部分，然而是微不足道的。有關(guān)職責(zé)與權(quán)力的書面規(guī)則，部分地彌補指揮鏈中最差的部分，這種 彌補是在監(jiān)督和中間管理層次上，通過減少哪怕是很小的潛在的專制權(quán)力 來實現(xiàn)的。訓(xùn)導(dǎo)雇員的監(jiān)督只擁有很明確的限定權(quán)力，即授予他們定程 度的權(quán)力，又約束他們的武斷行為。4、每項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序在直線制組織結(jié)構(gòu)形式中，規(guī)范雇員如何工作的固定程序有時甚至達(dá) 到令人驚訝的地步。工程師弗雷德里克?泰羅(Frederick Taylor)由于其在 本世紀(jì)初的工作而被稱為科學(xué)管理之父。他記錄下工廠里多產(chǎn)工人的每 個動作、然后教給其他做同種工作的工人，使其按完全相同的動作工作。這種對確定程序的依

11、賴性與那種“跟著感覺走”制度形成了鮮明的對比。“跟 著感覺走”是企業(yè)剛創(chuàng)辦時的特征，甚至于是封建君主和其權(quán)臣的隨意和 個人興致。作為正式文件記錄而保存的統(tǒng)規(guī)則和程序，由于對過去經(jīng)驗的粗略 總結(jié)而增加了組織的知識。明文規(guī)定的規(guī)則和程序通過頻繁的人員流動， 使得要學(xué)習(xí)的行為標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而擴(kuò)大了指揮的權(quán)力。主要不與現(xiàn)行規(guī)則沖 突并可以成文，那么修改是允許的。標(biāo)準(zhǔn)化程序可以使組織中某部分獲 得的經(jīng)驗教訓(xùn)在更大的范圍內(nèi)起作用，并用克服那種對更有效的工作方式 的非理性抵制。（二）為什么直線制組織結(jié)構(gòu)形式不靈了？世界不再需要直線制組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)代的各種挑戰(zhàn)需要有生氣，充滿智 慧的組織。直線制組織結(jié)構(gòu)形式對那些帶

12、有早期工業(yè)革命特征的某些重復(fù) 性工作曾是有效的。但現(xiàn)在已經(jīng)不怎么有效了，因為其規(guī)則和程序常常與 要求工人進(jìn)步增加組織智慧的那些原則背道而馳。這些原則包括責(zé)任確 定和指導(dǎo)自己的工作，有責(zé)任與別人協(xié)調(diào)，以及從上司的權(quán)力向“顧客” 的權(quán)力轉(zhuǎn)移。從非熟練工人到知識工作者越來越多的工作是技術(shù)性或基于知識上的。工廠不再需要眾多熟練的 流水線工人。越來越多崗位上的工人不再需要技術(shù)知識和培訓(xùn)。另外，生 產(chǎn)性組織中的絕大多數(shù)工作并不是在工廠里。大多數(shù)“生產(chǎn)性工作在功能 上表現(xiàn)為營銷、設(shè)計、加工工程、技術(shù)分析、會計和管理，而這些職能， 是需要專業(yè)技能和大量知識的。這種向知識工作者轉(zhuǎn)變的趨勢也出現(xiàn)在月艮 務(wù)業(yè)、非營

13、利組織和政府中。非熟練工作一知識工作枯燥重復(fù)性任務(wù)一創(chuàng)新和關(guān)心圖1工作實質(zhì)的改變個人工作一團(tuán)隊工作職能性工作一項目性工作單技能一多技能上司權(quán)力一顧客權(quán)力 上級協(xié)調(diào)一同事協(xié)調(diào)知識工作，包括信息收集、發(fā)揮創(chuàng)造力、實驗、發(fā)現(xiàn)、以及新知識與 更大系統(tǒng)的統(tǒng)，其本質(zhì)意味著上司不能像對挖掘工或從前流水線工人那 樣對知識工作者發(fā)號施令。如果知識工作者果真有水平，那么他們很快就會在他們正在做的具體 項目上比他們的上司了解得更多。知識工作包含更多的有我引導(dǎo)和團(tuán)隊工 作，而遠(yuǎn)處上司的遙控指揮會起阻礙作用。當(dāng)我們超越直線制組織結(jié)構(gòu)形 式時，我們就會找到新的組織方法可使所有工作成為知識工作，調(diào)動每個 人的智力和協(xié)作能力

14、，從而以不斷變化的方式實現(xiàn)共同的目標(biāo)。從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心有從工匠生產(chǎn)消失之后，管理部門直負(fù)責(zé)組織工人從事嚴(yán)密而枯燥 的.高效的工作，這意味著管理既在激發(fā)雇員的才能又在限制雇員的能力和 潛力。現(xiàn)在適合于直線制組織結(jié)構(gòu)管理的簡單重復(fù)性工作正在爭劇減少， 機器可以完成更多的機械性工作，而剩下的工作需要創(chuàng)造性和靈活性。因 此領(lǐng)導(dǎo)者的工作更多的是圍繞個共同夢想激發(fā)眾人的才智。當(dāng)機器越來越先進(jìn)時，剩下的工作將是哪些類型呢?人類干什么工作可 以遠(yuǎn)勝機器?以致在可預(yù)見的未來，人類將從事這類工作。人比機器更有創(chuàng)新能力，能在易變和不完全確定的系統(tǒng)中更好地發(fā)現(xiàn) 新的可能發(fā)生的情況，并知道如何去做。在某種意義上

15、說，創(chuàng)新包括名 有創(chuàng)造力的推銷員發(fā)現(xiàn)顧客的真正需要，并且調(diào)整系統(tǒng)來滿足它，包括質(zhì) 量行動小組成員作出個直覺的行動，這個行動所揭示問題的真正起因， 達(dá)到了定量分析的程度。創(chuàng)新還包括這樣的企業(yè)家，他知道如何利用公司 資產(chǎn)得到更多的收并進(jìn)而提供更多的工作機會。另個顯然不可替代的人類天賦是關(guān)心，當(dāng)越來越多的工作變成服務(wù) 時，關(guān)心別人變得日益重要。好的推銷員能留住顧客，因為顧客能感到他 的真誠的關(guān)心；好的領(lǐng)導(dǎo)傳播創(chuàng)業(yè)者的熱情，這些熱情出有內(nèi)在的價值現(xiàn)，則這些價值觀是人人可以接受的。當(dāng)下屬感到領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他們，關(guān)心集體 的成功，并且關(guān)心他的相互奉獻(xiàn)時，領(lǐng)志者就會得到擁護(hù)。直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則禁止關(guān)心，尤其是

16、禁止將行動建立在個人珍惜 的內(nèi)在價值觀上，而是建立在對上司的嚴(yán)格服從和忠誠上。關(guān)心如同創(chuàng)新樣，必須來自內(nèi)心：我們不能命令人們開動腦筋。當(dāng) 人們有理由去關(guān)心，當(dāng)他們作為更大整體的的部分，并且認(rèn)為他們手頭 的工作符合他們廣泛的興趣時，他們就會開動腦筋。直線制組織結(jié)構(gòu)過于 專制和過于依賴規(guī)則，因而不能激勵和運用產(chǎn)生創(chuàng)新和關(guān)心的智慧。由于 直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則抑制了創(chuàng)新和關(guān)心，因而也抑制了現(xiàn)代工作的本質(zhì)。教育、創(chuàng)新和關(guān)心托夫勒(Tofflers)在第三次浪潮中指出，所有公共教育的目的都是 教育如何服從準(zhǔn)時、久坐和重復(fù)工作的能力。在工業(yè)化時代年期，忍受枯 燥乏味的能力是關(guān)鍵生存技巧。盡管教育已經(jīng)有所改善

17、，但直線制組織結(jié) 構(gòu)在訓(xùn)練般工作創(chuàng)新，團(tuán)隊工作，關(guān)心方面幾乎什么也沒有做，而這些 方面是現(xiàn)代工作的重要構(gòu)成。數(shù)年來企業(yè)在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面進(jìn)行了有效的培訓(xùn)，但是這些學(xué)習(xí) 般都是彌補性的，他們致力于修復(fù)教育破壞的東西，現(xiàn)在我們需要這樣 個教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在團(tuán)隊工作方面作訓(xùn)練。我們現(xiàn)行的許多教育條件不僅阻礙創(chuàng)新，同時也損害人的關(guān)心才能， 以及將全部身心投入到工作中的熱情。從事自己關(guān)心的事的人總是積極主 動的，他們沒能遵從教學(xué)計劃，而總是提出許多問題、他們幫助同學(xué)而不 只是考慮有己。許多學(xué)校在教育孩子關(guān)心別人和尊重別人方面取得了進(jìn)步， 但對待師生仍然采取直線制組織結(jié)構(gòu)的作風(fēng)。他

18、們被迫完成規(guī)定的程序， 而不是創(chuàng)造性地追求目標(biāo)。從職能性工作到項目工作當(dāng)知識工作者從靜態(tài)工作轉(zhuǎn)向解決系列問題或，捕捉時機時，他們將 工作組織成項目。在這個復(fù)雜的領(lǐng)域里，每個項目通常都需要個跨部門 的小組，這些小組隨著項目的進(jìn)展起學(xué)習(xí)。不久，各職能部門的上司就會遠(yuǎn)離工作而無法為團(tuán)隊決策。從而控制權(quán)便從直線制組織結(jié)構(gòu)的職能部 門轉(zhuǎn)移到項目小組。專業(yè)化仍將是每個復(fù)雜組織的至關(guān)重要的部分。但是在個復(fù)雜的領(lǐng) 域，各種問題的相互內(nèi)在聯(lián)系，越來越多的工作將需要把各專業(yè)人士的觀 點和活動統(tǒng)起來，而由這些專家全部完成的工作將會越來越少。因此， 每個雇員將必須是名專業(yè)人士，同時又是名通才。從單技能到多重技能正如弗

19、德？愛莫瑞(FredEmery)指出的那樣，如果個系統(tǒng)沒有留有余 地，以便在計劃出現(xiàn)差錯時提供后備力量的話，那么這個系統(tǒng)就不會存在。 直線制組織結(jié)構(gòu)依靠額外人員，該系統(tǒng)是留有安全余地的。由于顧客訂購 預(yù)料之外的不同產(chǎn)品而造成某種額外工作時，直線制組織結(jié)構(gòu)有正好適合 這種工作的額外人員，否則，顧客的要求就無法得到滿足。這種限定技能 和額外人員系統(tǒng)，開支很大而且缺乏靈活性。工人組織和管理層之間的直線制組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，阻礙了多重技能的發(fā) 展，因為這種關(guān)系死守繁多的合同般限定的工作劃分。而如有寬松的工作 劃分和通過交叉培訓(xùn)雇員，就能培養(yǎng)支更具靈活性的員工隊伍，從而提 高了土氣、速度和效率。權(quán)力從上司轉(zhuǎn)移

20、到顧客要使個組織反應(yīng)迅速，那么顧客的意愿就必須能夠?qū)ψ龉ぷ鞯娜擞?很強的影響力。但是，通過上司傳遞這類信息是太慢了，再說，顧客表達(dá)要 求時，上司可能不在。這類思想不僅適用于外部顧客，也適用于內(nèi)部顧客。在個快速的世 界里如果個系統(tǒng)的內(nèi)部，顧客不能及時而靈活地得到所需要的東西，那 么這傳統(tǒng)就不能夠及時而靈活地服務(wù)于外部顧客。選擇不同供應(yīng)者的有由， 使得內(nèi)部顧客享有與真正顧客樣的權(quán)力-可以接受，也可以拒絕。旦 內(nèi)部顧客享有這樣權(quán)力，那些內(nèi)部供應(yīng)者的注意力就從取悅上司轉(zhuǎn)變?yōu)橼A 得顧客。如果他們擁有顧客，上司會感到很高興。如果沒有顧客，最好另 謀高就。從上級協(xié)調(diào)到同件協(xié)調(diào)顯然，我們需要個新的協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)系

21、統(tǒng)。在直線制組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中, 雇員沒有責(zé)任協(xié)調(diào)同層次的工作。這種協(xié)調(diào)是他們上司的事。他們只需 干好本職工作。這不必為大的方面操心，否則將被認(rèn)為是傲慢放肆，工作 如何協(xié)調(diào)成個整體是高級管理者的事，跨職能問題是由可以解決問題的 那級管理層負(fù)責(zé)的。當(dāng)協(xié)調(diào)由上司負(fù)責(zé)時，跨職能與同件之間水平的溝 通是歧視為浪費時間，或者篡奪上司的權(quán)威。在后直線制組織結(jié)構(gòu)的組織中，職能部門甚至業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)大 部分由團(tuán)隊進(jìn)行。例如矩陣組織。來自各個職能部門的員工在個小組共 同工作，他們進(jìn)行市場調(diào)研，確定每件產(chǎn)品的成本，應(yīng)具備什么特色，外 現(xiàn)應(yīng)該如何，以及它應(yīng)該如何工作。后果是：開發(fā)時間更短，質(zhì)量更高， 成本更低。現(xiàn)實

22、已經(jīng)變得復(fù)雜和多維化，沒有一種將組織分解成指揮鏈的方法可 以成功地面對所的有挑戰(zhàn)。因此，簽合是通過同級水平組織溝通實現(xiàn)的， 而不是通過直線制的組織結(jié)構(gòu)。因為第個主要的過程都跨越組織的界限， 所以需要大量的的跨職能溝通，總經(jīng)理沒有足夠功夫做傳遞信息的工作。 另外，溝通中的信息失真是難以避免的。二、經(jīng)典的組織設(shè)計原則質(zhì)疑在進(jìn)行傳統(tǒng)科層組織設(shè)計方面，已形成了些經(jīng)典的設(shè)計原則，被認(rèn) 為是在組織設(shè)計時必須遵循的。但是，這些組織原則并不像古典組織理論 家的所認(rèn)為的那樣完美和符合邏輯，而是存在諸多有待進(jìn)步認(rèn)識的問題。 質(zhì)疑這些原則可以為進(jìn)步的組織創(chuàng)新提供理論依據(jù)。分工原則分工原則是組織設(shè)計的第個原則，分工的

23、思想源于亞當(dāng)？斯密的勞動 分工，它是指并非讓個人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟， 由個人單獨完成其中的禁個步驟，也就是說，個人專門從事禁部分 的活動而不是全部活動。經(jīng)典的分工原則認(rèn)為，勞動分工是增加生產(chǎn)率的 個不盡的源泉，分工越細(xì)，專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高。這結(jié)論在19世紀(jì)和20世紀(jì)轉(zhuǎn)換之際和更早的時候是正確的。當(dāng)時 由于專業(yè)沒有得到普遍推廣，所以應(yīng)用它通常總能產(chǎn)生更高的效率。但是 物質(zhì)極必反，過細(xì)的分工可能導(dǎo)致非效率.在勞動分工程度的某點上，由勞動分工產(chǎn)生人員非經(jīng)濟(jì)性（它由厭倦、 疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、經(jīng)常礦工和高離職流動率表現(xiàn)出來）會超 過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。

24、在這種情況下，提高效率就不能再依靠分工即縮小工作的活動范圍， 而是要通過“會工”來提高生產(chǎn)率。據(jù)此，給予員工多種工作去做，允許 他們完成項完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到個工作團(tuán)隊中去， 雖然有背于分工原則，但也是種有效的償試。職權(quán)原則所謂職權(quán)原則是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的 種權(quán)力。它具體可分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)，它們構(gòu)成了組 織的權(quán)力系統(tǒng)。職權(quán)原則隱含個假定，即組織職位中所固有的權(quán)力是影響力（這種影 響力實質(zhì)上是巴納德“權(quán)力接受論”中的權(quán)力）的唯的源泉，管理者都是 充滿權(quán)威的，他在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。但現(xiàn) 實，并非如此，個人不必成為個

25、管理者就可以擁有權(quán)力，權(quán)力也未必 與個在組織中所處的地位完全相關(guān)。排斥切地注重職權(quán)往往對組織的 影響力產(chǎn)生種狹窄的、不現(xiàn)實的認(rèn)識。實際上，職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力 概念的個要素，與個人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式職權(quán)，只不過 是這個人影響決策過程的種手段而已。職權(quán)是由個人在組織層級中的縱向職位決定的，權(quán)力則是同時 由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。它說明，第， 個人在組織中晉升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)力核心的距離就越 近；第二，未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因為個人可以向權(quán)力核心的 內(nèi)圈作水平移動而不往上升遷。職權(quán)原則在組織設(shè)計中的具體運用表現(xiàn)為 集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。集權(quán)與分

26、權(quán)相結(jié)合無疑是正確的原則，但問題是這里 的決策權(quán)實際上是組織中正式的職權(quán)。僅僅以這種職權(quán)來決定組織權(quán)力的分散與集中顯然是不充分的，來自職權(quán)以外的權(quán)力因素將可能嚴(yán)重影響分 權(quán)與集權(quán)的預(yù)期效果。因此，這種集權(quán)與分權(quán)原則，實際上是似是而非的 概念。總之，在組織設(shè)計中，完全恪守職權(quán)原則是危險的，還應(yīng)充分考慮 職權(quán)以外的因素（如個人的知識、所特有的信息以及與權(quán)力中心的距離等） 在現(xiàn)實組織中的影響。統(tǒng)指揮原則統(tǒng)指揮原則是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只向個上級主管直接負(fù)責(zé)，沒 有人應(yīng)該向兩個或者更多的上司匯報工作，否則下屬人員將可能要面對來 有各個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。當(dāng)組織相對簡單時，這原則顯 然是合乎邏輯

27、的。但是，由于這種原因，統(tǒng)指揮原則經(jīng)常無法實現(xiàn)，尤 其是在大型組織里，由于專業(yè)知識的逐漸增加，組織中的參謀日益增多， 高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┨囟ú块T。另方面，在有些場會，當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)指揮原則行事時，會造成某 種程度的不適應(yīng)，加大組織管理的成本，妨礙組織取得良好的績效。因此， 在這種情況下，放松統(tǒng)指揮原則可能是有益的。控制幅度原則經(jīng)典的控制幅度原則認(rèn)為：個主管人員能有效地管理的下屬人數(shù)是 有限的。盡管對具體的數(shù)目沒有形成致的意見，但古典學(xué)者們都主張較 小的管理幅度（通常不超過6人）以便對下屬保持緊密控制。而近年來的趨勢 是加大管理幅度，構(gòu)造扁平化的結(jié)構(gòu)。控制幅度原則

28、至少在兩個方面受到 懷疑：其，控制幅度原則是建立在主管對下屬的命令與指揮基礎(chǔ)之上的， 由于主管的理性是有限的，所以其直接指揮與控制的下屬人數(shù)是嚴(yán)格受到 限制的。而實際上，主管在組織中的作用并非是對下屬的控制、命令與指 揮，而是“溝通”。命令與指揮是單向的，而溝通則是雙向的。溝通是建立 在雙方平等協(xié)作的基礎(chǔ)上，這可以消解上下級之間的沖突。控制幅度不單 取決于主管的有限理性，而且還取決于下屬的溝通意愿。從這個意義上講， 應(yīng)當(dāng)以“溝通幅度”原則代替控制幅度原則更為會理。其二，現(xiàn)實中，我們不可能依據(jù)某原則或慣例指定個管理者能有效 管轄的特定數(shù)。管理幅度原則應(yīng)該是，個管理人員能夠有效管轄下屬的 人數(shù)有一

29、個限度，但是確定的人數(shù)取決于些基本因素的影響，即在組織 設(shè)計時應(yīng)找出各種具體情況下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的 種在廣泛適用下人數(shù)的限度。這些影響因素包括：下屬的經(jīng)驗與受訓(xùn)練程 度；工作任務(wù)的相似性和復(fù)雜性；工作地點的空間距離；使用標(biāo)準(zhǔn)化的程 度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；組織文化的凝聚力以及管理者的管理 風(fēng)格等。部門劃分原則部門劃分實質(zhì)上是分工原則的繼續(xù)，該原則稱組織中的活動應(yīng)當(dāng)經(jīng)過 專業(yè)化分工而組合到部門去。部門的建立通常可依據(jù)所開展工作的職能、 所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、所設(shè)定的目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入 轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程等。部門是構(gòu)成科層組織的基本單位，部門的劃 分

30、方法應(yīng)反映最有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。然而，問題是部門化的組織中常常會出現(xiàn)各部門追求部門有身的利益 而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部 門)對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他 職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導(dǎo)致職能間不斷地 發(fā)生沖突，各自極力強調(diào)自己的重要性。由于各部門不對最終結(jié)果負(fù)全部 責(zé)任，因而在發(fā)生錯誤的時候往往難以找到真正責(zé)任者。正如夏弗(Robert H. Schaffer)所強調(diào)認(rèn)為的：組織部門劃分得清清楚楚，正是最好諉的過錯 的方法，凡是這方面的老手大概都知道，績效不良幾乎完全可以推到制度 身上去，可以

31、推到別的部門身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”不僅如此，組織設(shè)計在劃分部門時往往強調(diào)采用統(tǒng)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，以 使企業(yè)各基層組織活動有致的規(guī)范，便于管理。其實，部門劃分的目的 并不是為了建立種各層次都平衡，而且又以致性和等同基礎(chǔ)為特征的 僵硬的結(jié)構(gòu)，只要有利于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，適當(dāng)?shù)夭捎枚喾N標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)立部 門機構(gòu)也應(yīng)該是允許的。同時采用跨傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊組織，將使原來 僵化的部門劃分得到補充。三、未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想為了適應(yīng)快速的技術(shù)變革，全球化的競爭，迎接知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，先 行的和傳統(tǒng)的公司都在嘗試著進(jìn)行建立新穎的組織結(jié)構(gòu)和管理過程的試 驗。這些發(fā)展促使那些適應(yīng)于處理重復(fù)業(yè)務(wù)和日常工作活動

32、完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?組織設(shè)計 在經(jīng)典組織設(shè)計原則下設(shè)計的傳統(tǒng)直線制組織結(jié)構(gòu) 朝著 適應(yīng)新穎、創(chuàng)新變革的柔性的組織形式轉(zhuǎn)變。企業(yè)組織的柔性、命令與市場從歷史的角度看，“柔性”這字眼的應(yīng)用范圍很廣它泛指適應(yīng)變 化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”字有多種含義，要根據(jù)上 下丈的加以判斷才行。例如：它有時意味著敏捷” 爬腳靈活，能還 速移動，根據(jù)機會的變動調(diào)整思路，避開威脅。這能力對于能否爭分奪 秒地競爭，快速反應(yīng)和減少產(chǎn)品開發(fā)周期是至關(guān)至要的。“敏捷”也指在爭 取資源、引進(jìn)新產(chǎn)品，依法訴訟等動態(tài)商戰(zhàn)中迅速至新定位、聚焦的能力。但是，“柔性”與“敏捷”是有區(qū)別的，它又含有全能的味道，具有適 應(yīng)不同情況

33、的能力。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務(wù)。從防守的角度看，柔性也指忍受變化所帶來的負(fù)面影響的能力，與堅 強、有韌性同義。其中，堅強是指抗干擾和沖擊的能力，如抗擾過度蕭條 的能力，而有韌性是指像彈簧樣從尖難邊緣恢復(fù)過來，而避免遭受不可 彌補的損傷，有時事件帶來的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)先于我們的預(yù)期，因而企業(yè)需要能 對出乎意料的變化具有反應(yīng)能力。以上介紹這些柔性的特點，無論是進(jìn)攻性，還是防守性的，對于真正 的柔性組織企業(yè)都是必不可少的。柔性這概念在個組織內(nèi)部是指具有 參與國際變化，對意外的變化不斷地反應(yīng)，以及適時根據(jù)可預(yù)期變化的意 外結(jié)果迅速調(diào)整的能力，簡單地說，柔性是指干不同的活或適應(yīng)需求變化 的能力

34、。為了縮短產(chǎn)品的生命周期，技術(shù)公司不得不從有限的市場機會中迅速 獲取資本，快速地推出新產(chǎn)品，及時地對競爭市場的動態(tài)變化做出反應(yīng)，快速的增長模式進(jìn)步加劇了組織管理上的問題。眼前的成功并不是長期 生存的保障。技術(shù)的突破，意外的公司股權(quán)主組，或市場各件的突發(fā)性變 化，都會使表面上的領(lǐng)先優(yōu)勢蕩然無存，因此，應(yīng)付千變?nèi)f化的變化是生 活中的嚴(yán)酷現(xiàn)實和生存準(zhǔn)則，它決不再是為避免危機，而采取臨時或定期 的簡單性的調(diào)整。不論它們的規(guī)模和發(fā)展階段如何，它們必須與傳統(tǒng)公司 樣，保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點突出，使重復(fù)活動降到最低、保持緊迫 的使命感和有效的控制協(xié)調(diào)。此外，寬松的、不干預(yù)的管理方式對于專業(yè) 員工來說是必須

35、的。這矛盾使及人們在建立柔性組織時，對這2種對立 的效果加以平衡。既要利于創(chuàng)造、革新、加快進(jìn)度，又要能有不斷磨合而 加強控制向心力，保持力量，避免突難。以下評論反映了公司組織面臨這2種對立壓力的本質(zhì)：我們既需要提高員工創(chuàng)造力的工作環(huán)境，又不致造成混亂既希望員工參與決策，發(fā)揚小組精神，又希望它們也偏愛具體工作我們需要 專注干工作的員工，以小組分散地工作，又不希望他的漫無目的或因未事 先討證而搞錯了工作方向 我們強調(diào)容易考核的短期利益激勵方式，這 樣員工就會努完成艱苦的工作，但我們也應(yīng)重視對員工長期激勵機制的培 系，從而使他們直處于充滿創(chuàng)造的環(huán)境中。ABB公司的總裁彼得？巴勒克(Dercy Bar

36、nevik)將他的公司遇到的3個 矛盾的組織挑戰(zhàn)概括為：我們既想做到全球化；又要地區(qū)化；既要龐大化又要精干；既要集權(quán) 又要分權(quán)。美國石油公司將他們在挑戰(zhàn)前感到的矛盾描述為：如何既加強公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應(yīng)迅速。到此，組織創(chuàng)新關(guān)鍵點已經(jīng)很明朗了，那就是：如何處理分權(quán)與集權(quán)， 或者說命令與市場的關(guān)系，因此，未來的企業(yè)組織是融合了命令與市場（契 約）的柔性的組織。（二）未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想根據(jù)以上的分析，我們可以對未來企業(yè)的組織形式作個大膽的構(gòu)想。 如圖3所示：高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊協(xié)調(diào)及參謀群體?事業(yè)單位?外部資源核外部資源供給中心心供給中心團(tuán)隊顧客圖3未來組織的般形式基本思路未來

37、的組織形式，不再將原企業(yè)組織中的各個單位都視為自己的“分 部”、“部門”或其他常有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下（為 了保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點突出），將非核心部門外部化出去（為了保持寬 松的、有利于進(jìn)行創(chuàng)造性思考的環(huán)境）。這些非核心部門也許是生產(chǎn)、管理、 營銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念內(nèi)部企業(yè)，這些內(nèi)部企業(yè)實際上成為核心部門的外部資源供給中心。他們相互之間的關(guān)系， 不是以前的命令與控制的關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核 心部門提供服務(wù)或產(chǎn)品時，還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品。這樣 來各個單位都會對組織效益負(fù)責(zé)，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神到了鼓勵。外部資源供給中心企業(yè)組織中的任何個部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織 中的輔助單位，生產(chǎn)制造部門、信息部門營銷機構(gòu)、甚至總經(jīng)理辦公室等。 比如對組織中的輔助單位來說，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤 中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)；生產(chǎn)制造部門