1、百年營銷實戰創新經典回訪盧泰宏等在世界財富迅速增長的百年間，人們自然忘不了這些經典營銷案例所產生的巨大驅動力。它們或一舉成就了一個企業、一個品牌，或一舉轉變了市場運行規則,并進而推動世界經濟健康而活躍地發展。它們是一個奇跡。 而這種奇跡，正是人類永遠的渴望。福特汽車：使汽車消費大眾化20世紀之初，汽車在美國只是少數人的特權。是誰讓美國人進入汽車王國？是誰讓汽車消費成為美國大眾生活的重要內容？20世紀初，汽車是由技術工人手工打造而成的，成本較高，因而價格難以下降，汽車成了地位的象征，擁有汽車只是少數人的特權。福特的貢獻在于他把汽車變成了普通商品。福特用大規模生產實現了這一點，他們創造了第一條汽車

2、裝配流水線，從而大大節省了工人時間，降低了成本與價格。為了滿足市場對汽車的大量需求，福特采用了當時頗具競爭力的營銷戰略，只生產一種車型，即只生產型車;只有一種顏色可供選擇，那就是黑色。黑色的型車甚至就是汽車的代名詞。這一點，幾乎成為所有MBA教學的經典案例。這樣做的好處是福特能以最低成本生產，用最低價格向消費者提供汽車。型車改變了日后美國人的生活方式，使美國變成了汽車王國。1908年冬天始，美國人便能以825美元的價格買到一部輕巧、有力、兩級變速、容易駕駛的型車。這種簡單、堅固、實用的小汽車推出后，它的創造者福特欣喜若狂。這大大增強了廣大中產階級對汽車的需求，而福特也因此成了美國最大的汽車制造

3、商，到1914年的時候，福特汽車占有美國一半的市場份額。當然，至1927年，福特不得不關閉了T型生產線，汽車多樣化時代開始了。美林證券：讓華爾街深入大眾今天，全球證券市場已經和尋常百姓密切相關，這要歸功于美林證券，是它改變了早期只有大資本才能進入證券市場的格局，開創了金融的大眾化市場。美林證券是美國最大的證券公司，是小額投資者的主要擁有者。美林證券在傳統的金融服務業中，為它的顧客指導投資已近一個世紀。截至1997年，該公司已有1兆多美元的客戶資產。該公司的傳統業務是收集大量的金融數據，通過分析這些數據制定長期的金融計劃。1929年股市崩潰后，大眾對華爾街顧慮重重。而美林證券認為，資產不多的美國

4、大眾是很有潛力的顧客群，只要能夠讓公眾了解證券，他們就會投資。大眾不愿意投資股票的原因在于證券商們不愿意樹立股票市場的形象，不愿意向大眾傳播股票和證券資訊。經過不懈的廣告宣傳和促銷，以及精湛的服務技巧，美國大眾開始相信美林，并購買美林的股票。到1947年美林公司已是全美最大的證券商，年收入6200萬美元。在美林證券的努力下，越來越多的美國人把資產由低利率的儲蓄存款轉向股票和證券，到1956年，全美持股人數升為860萬，比1952年增加33%，美林“讓華爾街深入大眾”的愿望終于實現了。為了在信息時代更好地為大眾服務，美林公司還在1998年10月完成了投資8.5億美元的TGA全球信譽顧問系統平臺建

5、設，并投資2.5億美元用于軟件開發，目的是讓公司的財務顧問現在有更充裕的時間來跟客戶建立更牢固的聯系。公司希望在第一年內能和20萬顧客簽約，實際上，僅用7個月就達到了目標。可以預見，美林公司在金融服務領域，在為大眾服務方面將再領風騷。戴明：建立品質管理的平臺品質管理集中于產品這一基本要素，促使產品或服務持續改進，是營銷的最基礎性工作之一。在國際標準組織ISO全球化、品質備受推崇的今天，我們理應不惜文筆來緬懷其創始者戴明。進入20世紀50年代，隨著現代化生產技術的廣泛使用，產品的豐裕度達到前所未有的水平，人們不僅僅購買“買得到的商品”，而且挑選“讓人滿意的商品”。于是，1951年，日本率先打出產

6、品品質的旗幟，并由此成立其國家品質最高獎戴明獎(W.Edward Deming)。此后，世界范圍內對產品品質的追求就再也沒有被輕視過。雖然品質管理是由美國人戴明首先提出的，但最早卻是被日本企業所采用，而戴明本人也是最早在日本被推崇。可笑的是，直到30多年之后，也就是80年代中期，美國才設立了馬爾科姆鮑爾德雷治國家品質獎（Malcolm Baldrige National Quality Award）。歐洲雖然直至90年代才引入品質獎的概念，它卻是國際質量標準認證機構ISO（International Standard Organization）的創始者，ISO9000引發的系列國際質量認證為國

7、際間品質評比提供了參照。戴明品質管理的內容涉及公司設備、產品、人員、組織等內容。后來，更多的國家在他的啟發下，將顧客滿意、員工滿意、服務、企業形象等等都納入品質范疇。無疑，營銷理念是體現產品品質的重要一環。戴明還提出“持續改善”的概念，強調從小處入手，以獲得更大改善。包括福特、通用、寶潔在內的公司都接受了這個觀念。戴明的“十四點原則”更成為很多企業奉行的圭臬，包括建立一致的目標、持續而永久改善產品及服務、打破部門間障礙等等，都給企業帶來了強烈的震撼。迪斯尼樂園：銷售娛樂賺大錢隨著精神享受、娛樂休閑方面需求的日益增大，商家已經開始注重娛樂市場和文化市場。而始作俑者，當是美國的迪斯尼。如今，銷售歡

8、樂的迪斯尼已建立起全球最大的娛樂帝國。一提起迪斯尼人們便會想到家庭娛樂、想到“米老鼠”。他本人不僅是個畫家，更重要的是，他將藝術產業化，他更是一個企業家。他以企業家的開拓精神從事自己的藝術創作，以藝術家豐富的想象力建造了自己的企業，從而創立了世界聞名的迪斯尼樂園。人們進入迪斯尼就如同進入夢幻世界，在這里可以看出我們這個星球的過去和未來，從中得到假日的娛樂。而從前的藝術只是少數人的“特權”，大眾難以界入。靠著“在娛樂之中學習知識”的訣竅，迪斯尼成了名留青史的企業巨頭，開創并主宰了一個全新的卡通世界。迪斯尼的營銷創新之一在于他在“產品”上不斷求變。他不以創作卡通為限，希望可以朝著全方位的家庭娛樂組

9、合發展，包括電視、主題公園以及都市規劃。1954年，他率先以完全彩色呈現電視節目；1955年，迪斯尼樂園誕生；1971年，迪斯尼世界揭幕。迪斯尼在一步步地改變著這個世界。迪斯尼的另一營銷創舉是注重培訓，以此來提高員工的服務。他堪稱是第一個認識到團隊及伙伴關系的威力的人。他是將“人”（PEOPLE）引入為第五個P的典范，他堅信首先應向員工做“內部營銷”，然后才能對顧客做“外部營銷”。迪斯尼甚至把員工也當顧客對待。他向員工營銷的是“對顧客的積極態度”。所以迪斯尼公司的人員在使顧客滿意方面得到巨大成功毫不意外。管理部門對員工的關心使員工感到自己是重要的，并且對“演出的節目”極為負責。員工們身上洋溢著

10、的那種“擁有這個組織”的感覺，感染著他們所接待的每一個顧客。P&G：開品牌管理之先河越來越多的企業都在努力建立適合本企業的品牌管理系統，在這方面，寶潔公司是他們爭相參照的典范。1931年5月31日，一份具有歷史意義的備忘錄在寶潔誕生。哈佛畢業生尼爾麥克羅伊在這份長達3頁的備忘錄中詳細介紹了他的品牌管理思想，公司總裁杜普利破例詳細閱讀了這份超長的備忘錄（公司規定備忘錄不能超過頁）并予以批準。于是，一份備忘錄改變了寶潔的發展史，“將品牌作為一項事業來經營”從此成為寶潔的信念之一。在新的品牌管理體系之下，品牌經理要對某一品牌的營銷全權負責，其收入與該品牌業績掛鉤。由此，品牌經理會充分發揮其智慧和才能

11、，在內外部雙重競爭的壓力下爭取“他的”品牌獲得成功。簡單地說，寶潔品牌管理系統的精要就是讓自己的品牌相互展開競爭，這對當時的美國工商業來說是個全新的概念。寶潔要求它旗下的每個品牌都“獨一無二”，都必須自我建立顧客忠誠度。同類產品的多種寶潔品牌相互競爭但又各有所長，為消費者提供不同的好處從而保持各自的吸引力。如洗發水品牌各自承諾不同的利益：頭屑去無蹤，秀發更出眾（海飛絲）；洗護二合一，讓頭發飄逸柔順（飄柔）；含維他命原B5，令頭發健康，加倍亮澤（潘婷）。在全球范圍之內，寶潔還有9個洗衣劑品牌，6個香皂品牌，3個牙膏品牌，2個衣物柔順劑品牌，也難怪時代雜志會稱寶潔是個“毫無拘束、品牌自由的國度”。

12、Lee牌牛仔：“貼”近目標市場20世紀70年代艾里斯和杰克屈特提出的定位論，給營銷界帶來了一種新的思維。于是有了七喜的“非可樂”、艾飛斯汽車租賃的“我們是第二，但我們更加努力”及這里介紹的“最貼身的牛仔”Lee牌牛仔的成功案例。眾所周知，牛仔褲的鼻祖是Levis，晚了它近40年的Lee牌牛仔在競爭激烈的牛仔褲市場中能夠迅速成長為第二品牌，制勝的法寶之一就是正確的定位。Lee抓住的是長久以來一直被忽略的一個市場女性市場。對這一市場的主體2544歲的女性消費者的定性研究表明，這一群體對牛仔服裝是情有獨鐘的（因為牛仔是她們青春的見證、成長的伴侶），而“貼身”是她們最關心的利益。大多數女性都需要一件在

13、腰部和臀部都很合身而且活動自如的牛仔服，而她們平均要試穿16件牛仔褲才能找到一件稱心如意的。于是，Lee聰明地定位于此，在產品設計上一改傳統的直線裁剪，突出女性的身材和線條；在廣告表現中充分體現Lee恰到好處的貼身和穿脫自如。“最貼身的牛仔”，是Lee的經典廣告文案，一個“貼”字將Lee與眾不同的利益點表達得淋漓盡致。索尼：重塑“日本造”的國際形象日本產品在二戰前幾乎就是廉價劣質的代名詞，為歐美人所不屑。然而世易時移，今天日本汽車、電器都已成了高質量、高性能的象征。1946年從一個小作坊起家，索尼今天已躋身于全球500家大工業企業前50名，在世界十大馳名商標中位居第七，并連續數年被美國消費者評

14、為“最有價值的日本品牌”。回望索尼的發展之路，可以看到創立優質名牌的決心和持續不斷的創新是其成功的重要因素。日本企業界意識到，“要生存就必須外銷”，而外銷首先要改變日本產品質量低劣的國際形象。索尼對產品質量管理極為嚴格，首先保證了“優質”的基礎。抱著創名牌的思想，在向外推廣時索尼堅決使用自己的牌子，拒絕為別人貼牌生產。在產品設計與制造上，索尼奉行不遺余力的創新與改進政策，并在公司積極營造鼓勵創造的氛圍。“新技術注定會被更新的技術取代”，這是索尼法則18要點之一，這種絕對的速度感帶來了一項項新產品的問世，它們和索尼的名稱、和日本一起走向世界，令世人矚目，從而徹底扭轉了人們原來心目中“東洋貨”的形

15、象。耐克：中間商品牌的勝利耐克作為一個全球品牌已享有很高的知名度，年銷售額近95億美元。然而，很多人并不知道它沒有自己的生產基地，耐克只是一個中間商品牌。耐克正式命名是在1978年，到1999年全球銷售額已達95億美元，跨入財富500強行列，超過了原來同行業的領袖品牌阿迪達斯、銳步，并被譽為近20年來世界成功的消費品公司。耐克營銷的創新之處在于它的中間商品牌路線。為了顯示自己在市場方面的核心優勢，它沒有建立自己的生產基地，自己并不生產耐克鞋，而是在全世界尋找條件最好的生產商為耐克生產。并且，它與生產商的簽約期限不長，這有利于耐克掌握主動權。選擇生產商的標準是：成本低，交貨及時，品質有保證。這樣

16、，耐克規避了制造業公司的風險，專心于產品的研究與開發，快速推出新款式，大大縮短了產品生命周期。耐克的另一營銷創新在于傳播。它采用青少年崇拜的偶像如邁克喬丹等進行傳播，還利用電子游戲設計耐克的專用游戲。每當推出新款式，即請來樂隊進行演奏，傳播出一種變革思想和品質。耐克的傳播策略使其品牌知名度迅速提升，從而建立了具有高度認同感的品牌資產價值。耐克的成功在于，它專注于做自己最擅長的事，把不擅長的事交給別人去做。這已經成為一種新的競爭戰略，但這卻主要為這些創新型的公司所擅長。這就為老式的洛克菲勒式的創業者提出了挑戰。西南航空：聚焦戰略的成功在美國，西南航空公司不是最大的航空公司，但它卻是1973年以來

17、每年都能盈利的航空公司。專注于細分市場，是西南航空聚焦戰略的成功所在。西南航空抓住了航空市場的空隙，不到大城市間的長途“熱線”湊熱鬧，而是專注于短途航運業務，以此降低航空費用，不斷開辟新的航線。通過提供較低的價格讓人們覺得乘飛機比坐汽車更經濟，用高水準的服務讓人們更愿意選擇他們的飛機，從而不斷擴大市場范圍，提高公司的知名度。西南航空公司通常會選擇其他航空公司收費高而服務并不太好的市場，以較低的價格、較高的服務水準進入并占領。保持有吸引力的低價位（他們的票價可以只是別的航空公司票價的1/5到1/3）的同時又能獲得可觀盈利，其原因在于他們的成本節約。西南航空只使用一種型號的飛機，盡量選擇二流機場，

18、通過提高飛機的使用效率、更有效地使用登機通道、減少管理費用、降低營運開支等方式節約成本，提高收益。此外，公司還通過廣告使西南航空票價低、航班多的兩大特點變得家喻戶曉、深入人心，“仍是原來的低價，仍是以往那么多航班。愉快的旅程從這里重新開始”是他們最富創意的廣告語，6個月之內西南航空即成為加州最大的航空公司并且業務不斷拓展。斯沃琪：差異化營銷差異化營銷是20世紀90年代營銷領域方興未艾的新名詞，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自20世紀80年代誕生以來，以差異化的設計與營銷手法行銷全球，不斷給人們帶來驚喜瑞士手表曾一度占據世界手表市場的絕大部分，但20世紀70年代美國鐵達時、日本精工及香港廉價

19、手表的崛起使得瑞士表領地盡失（1983年其全球市場占有率不到15%），只能踞守在高價珠寶手表市場，以勞力士、浪琴等名表作為最后的驕傲。斯沃琪本是瑞士手表收復失地的賭注。它是一種能防水防震的電子模擬表，制造成本很低，定價從40美元到100美元不等，但有多種鮮艷顏色可供選擇。十多年來它不負眾望，成功地幫助瑞士表重拾昔日輝煌，重新占領世界低檔手表市場。1992年，瑞士手表全球市場份額達到53%，這巨大的變化背后，斯沃琪功不可沒。且看斯沃琪是如何做營銷的：設計上，斯沃琪極其講究創意，新奇、怪異、有趣、時尚、前衛是它的風格，永遠的改變是它惟一的不變，故而享有“潮流先鋒”的美譽。區別于其他手表，斯沃琪定位

20、為時裝表，以充滿青春活力的年輕人為目標市場。它以“你的第二只手表”為廣告訴求，強調它可以作為配飾不斷換新而在潮流變遷中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更為每一款手表設計了別出心裁的名字，個性化的色彩更濃，市場反應更加熱烈，甚至每年還會有一兩款成為收藏家追逐的目標。促銷方面，斯沃琪絕招更多。它不斷推出新款，每款推出5個月后就停止生產；在里斯本博物館設有斯沃琪陳列專柜，有拍賣行對不再銷售的斯沃琪進行拍賣，斯沃琪專賣店在人多的時候甚至要叫號入內！這種種刻意、非刻意的手法使得原只是時尚品的斯沃琪也成為經典，為顧客所期待，為收藏者所矚目。在宣傳推廣上，斯沃琪承襲了其運動、活力的風格，偏愛新奇的、不平常的

21、活動，每每伴有強烈的主題，甚至帶點反傳統、叛逆的色彩，讓斯沃琪的品牌個性充分張揚。“永遠的創新，永遠與別人不同”，斯沃琪差異化的營銷給這個品牌創造了無窮的魅力，也為世界手表市場增添了一道變幻多姿、時尚亮麗的風景。馬獅：關系營銷的先行者關系營銷概念自20世紀90年代在西方興起，它把握了現代市場競爭的特點，將建立與發展同相關個人及組織的關系作為企業營銷活動的關鍵，被西方輿論界視為“對傳統營銷理論的一次革命”。馬獅百貨在此方面堪稱典范。馬獅（MarksSpencer）是英國最大且盈利能力最強的零售集團，其惟一品牌“圣米高”在英美兩國家喻戶曉。馬獅很早就認識到關系營銷的重要性，成功的運作使他們與顧客、

22、供應商建立起了良好的長期合作關系。馬獅的關系營銷戰略包括三大部分：對顧客，以“滿足顧客真正需要”建立與顧客的穩定關系。20世紀30年代，馬獅大部分顧客都屬勞動階層，馬獅就以“為目標顧客提供他們有能力購買的高品質商品”為宗旨，真心滿足顧客的需要。他們嚴格履行所定標準，依規格采購、按顧客能接受的價格確定生產成本、“不問因由”的退款政策等贏得了顧客的信任，于不覺中形成了與顧客的長期穩定關系。對供應商，從“同謀共事”出發建立合作關系。馬獅將其與供應商的關系視為“同謀共事”的伙伴關系，他們對供應商有嚴格的要求，但也盡可能地給供應商以幫助，并將節約成本的利益轉讓給供應商，在實現顧客滿意的同時達到與供應商的

23、雙贏。馬獅與供應商的合作關系有的長達百年、短的也有30多年，足見這種關系的穩定性。對員工，以“真心關懷”培養良好關系。馬獅認為員工是企業最重要的資產，將建立與員工的相互信任、激發他們的工作熱情、發揮其潛力作為管理的重點。馬獅對員工的關心不只是物質福利上的，而且細化到各個層面。惟此真心實意，才有員工對企業的忠誠，才有企業與外部顧客、供應商的長期信任與良好的合作關系。花旗銀行：銀行營銷新時代服務業領域的營銷發展相對滯后，將營銷思想和工具引入銀行服務業，是銀行競爭的重要法寶和支撐點。花旗銀行開辟了一個全新的時代，這對于今天正在轉制的發展中國家銀行業具有深遠意義。1977年，美國花旗銀行副總裁寫了一篇

24、題名為“從產品營銷中解放出來”的文章，由此揭開了服務營銷研究的序幕。多年來，銀行家們根本不關心和理解市場營銷。為了向公眾顯示銀行的重要性和可靠性，銀行建筑得宛如希臘神廟，內部刻板嚴肅，出納員不茍言笑。有人這樣描述某位放款員的辦公室：他自己靠著窗戶，坐在一張寬大的辦公桌后，而讓前來借款的顧客坐在對面的一張小矮凳上。陽光射入，直射在對面忙著解釋借款原因的倒霉的顧客臉上。這便是銀行對待顧客的真實寫照。花旗銀行率先從消費品公司的領袖寶潔引入營銷經理制，樹立起營銷理念。今天的銀行服務已如普通商品一樣琳瑯滿目，任人選購，且服務至上。花旗自從20世紀70年代正式引入營銷，在金融產品創新之基礎上，尋找到新的競

25、爭武器，如進行市場細分，為不同的目標市場提供不同的產品，今天，它提供多達500種金融產品給顧客。藉著1997年與旅行者公司的合并，花旗真正成為了一個銀行金融百貨公司。花旗還為自己定位，樹立品牌形象，在20世紀90年代的幾次品牌評比中，它名列金融業的榜首。同時，花旗還是行業內國際化經營的典范，擁有分支機構或分行。在海外市場，它做到將花旗的服務標準與當地的文化相結合，注意花旗品牌形象的統一性的同時，又注入當地的語言文字。銀行與旅行者公司的合并，更增強了它對21世紀行業持續至深的影響力。麗茲卡爾頓飯店：內部營銷為本大多數公司都只注重外部營銷，追求品牌忠誠度和顧客滿意的價值，他們忽視了內部員工滿意的一

26、面。麗茲卡爾頓飯店從內部營銷入手，明確提出：“照顧好那些照顧顧客的人”。麗茲卡爾頓飯店是一家擁有28個連鎖分店的豪華飯店。它以杰出的服務聞名于世，超過90%的麗茲卡爾頓飯店的顧客仍回該飯店住宿。盡管該飯店的平均房租高達150美元，但這28家麗茲卡爾頓飯店的入住率仍高達70%。該飯店的著名信條是：“在麗茲卡爾頓飯店，給予客人關懷和舒適是我們的最高使命。我們保證為客人提供最好的個人服務和設施，創造一個溫暖、輕松、優美的環境。麗茲卡爾頓飯店使客人感到快樂和幸福，甚至會實現客人沒有表達出來的愿望和需要。”麗茲卡爾頓飯店為了履行諾言，不僅對服務人員進行極為嚴格的挑選和訓練，使新職員學會悉心照料客人的藝術

27、，還注重培養職員的自豪感。對于職員的選聘，飯店質量部門副經理帕特里克米恩（Patrick Mene）說道：“我們只要那些關心別人的人。”為了不失去一個客人，職員被教導要做任何他們能做的事情。全體職員無論誰接到顧客的投訴，都必須負責到底。麗茲卡爾頓飯店的職員還被授權當場解決問題，而不需要請求上級。每個職員都可以花2000美元來平息客人的不滿，并且只要客人高興，可以暫時離開自己的崗位。在麗茲卡爾頓飯店，每位職員都被看做是“最敏感的哨兵、較早的報警系統”。麗茲卡爾頓飯店的職員們都理解他們在飯店的成功運作中所起的作用，正如一位職員所說的：“我們或許住不起這樣的飯店，但是我們卻能讓住得起的人還想到這兒來

28、住。”麗茲卡爾頓飯店承認和獎勵表現杰出的職員。根據它的“五星獎”方案，麗茲卡爾頓飯店向杰出的職員頒發各類獎章、“黃金標準券”等作為獎勵。飯店的職員流動率低于30%，而其他豪華飯店的職員流動率達到45%。麗茲卡爾頓飯店的成功正是基于其簡單的內部營銷原理，要照顧好顧客，首先必須照顧好那些照顧顧客的人。滿意的職員會提供高服務的價值，因而會帶來滿意的顧客，感到滿意的顧客又反過來給企業帶來利潤。戴爾：真正實施定制化營銷美國戴爾公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3萬倍，而戴爾本人也成為全球財富500強中最年輕的總裁。戴爾的定制化并非停留在口頭上。誰都想定制化，但高成本卻讓諸多企業望而卻步，

29、是IT和網絡技術讓戴爾有能力做到定制化。戴爾的營銷創新在于他把新型零售方式融入到高科技產品電腦中來，即將電腦產品“大規模定制化”。把微機直接賣給顧客并非改天換地的創意，山姆沃爾頓的沃爾瑪貨倉式零售革命體現了創始者“細微之處有洞天”的思想，而戴爾的獨特在于他對計算機市場這一理念的理解。戴爾公司每年生產數百萬臺個人計算機，每臺都是根據客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業家、網絡技術專家和企業軟件匯集在一起的完美例子。以戴爾為其大客戶福特汽車提供的服務為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設計了各種不同的配置，當通過福特公司內聯網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機，戴

30、爾公司便迅速組裝好合適的硬件，甚至安裝好適當的軟件，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務軟件非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規模定制服務。福特公司為這種專門服務額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？如果福特汽車從當地經銷商那里購買個人計算機，經銷商運來一些箱子，需要懂得信息技術的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業人員花46小時，并且常常出現配置錯誤。是什么支持戴爾公司做到定制化的生產與服務的呢？是IT技術，是網絡技術。每臺微機都按訂貨生產，從打電話到裝上車只需36個小時。訂貨源源不斷地轉到戴爾公司的三家大生產廠之一奧斯汀、檳榔嶼和愛爾蘭的利莫

31、瑞克。但是，在這些工廠是見不到庫存的。“我們所有的供應商都知道，我們要的配件必須在小時之內送到”，奧斯汀工廠的總經理認為。芯片、集成線路和驅動器裝上卡車，直接開到距離組裝線僅50英尺的卸車臺。在那兒，也沒有制成品的庫存。微軟：以“軟”勝天下從前，幾乎所有人都認為只有硬件才能賺錢，微軟是第一個看到軟件前景的公司，而且“以軟制硬”。幾乎所有的公司都對其感到恐懼，它將繼續在一大批新的業務中通吃通贏，繼續保持其前所未有的增長率。他已經并或會繼續改寫游戲的規則。對本世紀影響最大的商界領袖當是比爾蓋茨，這也許由于他從事的商業是現在及未來社會、經濟發展的走向。經過不斷嘗試，蓋茨將夢想變為現實，終于成功地將微

32、軟視窗WINDOWS系統在個人電腦上普遍使用，改變了資訊科技的世界。微軟的創新在于它能把其軟件系統應用到所有的行業或公司。在1997、1998年內，它推出各種基于互聯網的進取性業務，威脅到汽車零售業、報業以及旅行服務業。下一個可能是銀行業。如，它開發出的MSFDC，是微軟同美國最大的信用卡交易處理公司第一數據公司各出資50%建立的合資企業，這家將在今年下半年開張的公司可以使許多人在網上付賬。它的“便利行（Ecpedia）”是一家生意興隆的網上旅行社；“微軟投資者（Microsoft Investor）”則是一個能幫助顧客理財的網址。可以說，微軟確實在一步一步地打進你所在的任何行業。人們形容微軟

33、“像一頭大象一樣朝著自家的玫瑰園沖過來”。值得注意的是，微軟是第一家提供股票選擇權給所有員工作為報酬的公司。結果是創造了無數百萬富翁甚至億萬富翁，也鞏固了員工的忠誠度，減少了員工流動。蓋茨不只是科技工作者，也是創業家及企業建構者。蓋茨不只是為資訊科技寫下了全新的一頁，也改變了人類的工作及生活方式。麥當勞：特許經營贏得全球眾多企業在學習全球餐飲業的巨無霸麥當勞的時候，有時忽略了其成功的最重要的要素之一特許經營。麥當勞是最好、最早和最充分運用特許經營的公司，它的成功促使特許經營模式走向全球化。麥當勞的前身是由莫里士和理查麥當勞兄弟于1930開辦的一家汽車餐廳。如今，麥當勞已在100多個國家開設了7

34、0000多家分店，年銷售額達175億美元，2倍于它的最大對手漢堡王，3倍于第三位的溫迪漢堡。麥當勞的股票已從1994年12月份的29美元，上升到1998年的46美元。麥當勞的巨大成功引起眾多企業競相模仿，盡管其成功的因素很多，但它在1955年首創的全球連鎖經營模式為世界餐飲業指明了方向。麥當勞全球連鎖經營模式，即所謂的特許經營體系，使得它的供應商、特許經營店主、雇員以及其他人員共同向顧客提供了他們所期望的高價值。該公司通過授權加盟麥當勞向符合條件的特許經營者收取首期使用費，并按特許經營者每月銷售額收取服務費和許可費。為了保證“復制”的麥當勞餐廳質量，麥當勞把標準化的作業變成容易復制的程序，并對

35、新加盟者進行嚴格的培訓，它要求新的特許經營者到“漢堡包大學”上課周，學習如何管理這項業務。被許可方在購買材料、生產和銷售產品時，必須嚴格遵守程序要求。與相繼出現的競爭者不同的是，麥當勞視加盟者為事業伙伴，而非單純買下加盟權的商家，只顧榨取利益，并不關心加盟店的生存能力。麥當勞的創辦人克羅克說：“我認為我必須盡力幫助加盟者，加盟者的成功將保障我也成功。但我沒有辦法既幫助他，卻又同時視他為顧客。”沃爾瑪：使零售業超過了制造業在歷史上，通路和零售業是依附于制造業的，沃爾瑪改寫了這一歷史。1999年沃爾瑪公司財政收入為1300多億美元，投資者在1998年的收益率為107.6%，而同期全球最大的消費品公

36、司之一寶潔公司的銷售總額大約只有300多億美元；山姆沃爾頓本人從創業之初的5000美元，成為1985年的美國首富，個人財產達28億美元。沃爾瑪對大量品種的品牌低價銷售，同時又提供杰出的服務和保證，引發了零售業的革命，同時從根本上提升了零售業的戰略地位。1962年，山姆沃爾頓及其兄弟在阿肯色州的羅杰斯開辦了第一家沃爾瑪折扣店。剛開始，沃爾瑪主要針對那些生活在美國小城鎮中注重價值的顧客，以盡可能低的價格打入那些常常被全國性折扣商們忽視的城鎮。如今，沃爾瑪在世界各地已開設3000家商店，可以稱得上是無處不在。這些商店累計的營業面積幾乎相當于一個小國家，銷售的產品種類繁多，數量巨大。在國外，每周都有一

37、家沃爾瑪分店開張，沃爾瑪是名副其實的零售王國。沃爾瑪的信條是：作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低的價格出售。為此，公司千方百計地降低成本，保證商品低價銷售。沃爾瑪是最早對信息技術大量投資的零售商之一。它投資2400萬美元建立了自己的衛星通訊系統，該系統使沃爾瑪能夠及時獲取自己所需要的信息。沃爾瑪的計算機系統與它的制造商直接相連，跳過了經紀人和其他中間商。沃爾瑪要求它的供應商在運送的商品上掛上標簽，以便直接進入商店的銷售地點，減少倉儲和數據處理成本。在決定顧客需要什么方面，它處于比制造商更為優越的位置。在這一過程中，它不斷排擠小的制造商和小零售商，并把節約下來的錢轉移給顧客。所

38、有這些都極大地改變了零售業對大小制造商、其他零售商和消費者的意義。如今，連寶潔公司都有一個由20名銷售人員組成的小組，專門與沃爾瑪公司聯絡。正如山姆沃爾頓所說的：“作為一個公司（沃爾瑪），我們的目標是不僅為顧客提供最好的服務，而且具有傳奇色彩。”可口可樂：以特許占領全球市場市場營銷一直被產品生命周期所困惑，但人們不得不驚嘆，可口可樂僅以單一的可樂這一品種卻能風靡百年不墜，從而打破了產品生命周期學說。可口可樂已有100余年的歷史，在碳酸飲料行業中享有無可匹敵的占有率。它的營銷精髓在于其產品配方一直保持秘密，這也許最能體現可口可樂的精神。一百多年來，世界上和可口可樂的生產有關系的人前所未有的一致，

39、對可口可樂的配方守口如瓶，以至于可口可樂的秘密被傳說、被神話，從而大大增加了可口可樂的神秘感，促進了可口可樂產品的銷售。正是可口可樂神秘配方使得可口可樂能夠在今天對全球各地的分公司作授權生產方式。可口可樂公司總部提供“可口可樂原液”，其余99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各種添加物全部由當地調配。各地分公司的生產和銷售的基本方式、廣告宣傳、員工教育都由總部決定，具體業務由各地分公司自己開展，這包括各種瓶子、罐子、裝罐機器、輸送工具、冷卻機、攪拌機、紙杯等。可口可樂的授權生產方式使得它可以在世界各地建立銷售網絡，建立良好的零售線路。也正因為可口可樂的神秘配方，使其可以在口味上永遠保持

40、一致，給消費者忠誠、忠心的感覺。CTI：100萬挑戰2000億在大公司壟斷的市場上，小公司是否有機會？香港城市電信（CTI）主席王維基作出了響亮的回答：小公司不僅能夠挑戰“巨無霸”，而且還可以憑借過人的營銷創意，創造驚人的奇跡。王維基1992年9月帶著100萬港幣，從加拿大回到香港，成立了第一家挑戰香港電訊2000億電訊王國的小公司，當時CTI員工只有12人。但是7年后的今天，CTI的員工已達500多名。1997年CTI在香港聯合交易所上市，1999年年初又成功拆分，在美國Nasdaq上市，CTI的市值也從2億港元一躍升到11月的38億港元。年僅37歲的王維基如今身家已達7億港元。CTI的成功

41、在于其準確的市場定位、“狂人”般的廣告和杰出的產品開發策略。CTI成立后，對對手進行了SWOT分析，認為對手的弱點在于成本太高，市場反應慢。結合香港電信業的壟斷特點以及消費者的現實需要，CTI認識到對手的弱點正是自已可以用來挑戰壟斷的突破口。因此，CTI決定把自己定位在“CTI永遠是最便宜的”，甚至向公眾宣布“無底價”（即如對手減價，它一定減至更低）。雖然對手打出了價格戰，但終因成本高于CTI，并未持續多久。CTI卻不惜高投入，不斷變換策略，加大力度做廣告宣傳。一時間使得CTI成為香港人人皆知的電信業新秀，其電訊客戶使用率增加75%。CTI在主動向巨人挑戰過程中，不僅壯大了自己，獲得了豐富的回報，而且把原本暴利的電訊服務變成了價格低廉、大眾化的消費品，一舉改寫了香港電訊業的競爭格局。亞馬遜：網絡書店的領頭羊網絡帶來無限商機，但是