1、海爾中國造 21世紀最佳企業管理典范 2002/9 時報出版 顏建軍 胡泳著 1正 大 光 明 公 正 無 私海爾簡史1984年成立.從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多個規格的產品群.在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心. 營業額從虧損147億人民幣,成長至2001年,營業額為602億人民幣.2000年品牌價值320億人民幣.產品已出口至世界一百六十多個國家或地區. 正式被寫入哈佛案例的大陸企業.十六年來,平均年成長率80%,被美國家電雜志評為全球家電業成長速度最快的企業.中國造P008推薦序 2正 大 光 明 公 正 無 私張瑞敏談領導員工的素質就是領導的素質;你可以不知道下

2、屬的短處,卻不能不知到下屬的長處;部屬的素質低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的素質,卻是你的責任;只有落后的主管,沒有落后的部屬.海爾中國造P011-012 推薦序正3正 大 光 明 公 正 無 私張瑞敏談領導 最好的人才機制是 賽馬而非相馬.管理者最重要的一項責任就是創造出能讓員工發揮的舞臺,以激勵員工發揮其潛能,追求創新與卓越.海爾中國造P011-012 推薦序4正 大 光 明 公 正 無 私張瑞敏談人才海爾海爾中國造P011-012 推薦序1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場白在大陸的環境下,關鍵是要讓 每個人,創造一個發揮個 人能力的舞臺,這樣,就永 遠能在市場上比對手 5正 大 光

3、明 公 正 無 私張瑞敏的逆向思考張瑞敏的人本哲學,或許可視為逆向思考, 當他碰到問題時, 他不是把手指頭指向別人,而是指向自己,并給自己挑戰,追求突破. 海爾中國造P012 推薦序6正 大 光 明 公 正 無 私觀念革命 張瑞敏說:我經常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質、最核心、最打動人的東西是什么呢?想來想去,我認為就是四個字: 觀念革命 . 海爾中國造P022 7正 大 光 明 公 正 無 私哈佛的案例教學 采用案例教學是哈佛商學院的傳統與特色,據說案例討論源于蘇格拉底與弟子的交談.這種方法的目的是啟發學生的智能,重要的是學生是否對問題進行了認真的思考.它對教師和學生同樣富于挑

4、戰性. 海爾中國造P022 8正 大 光 明 公 正 無 私企業文化 數十年來,影響美國企業發展的重要因素是什么?這是哈佛商學院一直在研究的課題.藉由對美國二十二個行業中挑選出來的兩百零七家公司進行調查研究,哈佛的研究人員得出兩個結論：企業文化對企業的長期經營業績,具有重大的作用.企業文化在下一個十年內,很可能成為決定企業興衰的關鍵因素.海爾中國造P0239正 大 光 明 公 正 無 私海爾成功的八大秘訣 要嘛不干,要干就要爭第一追求卓越的企業文化.明天的目標比今天更高-日清日高的素質管理.人人是人才,賽馬不相馬 -在行動的人才觀念.先謀勢,后謀利 -高標準的品牌方針.否定自我,創造市場-以變

5、制變的創新策略.賣信譽而不是賣產品-真誠到永遠的服務.內有文化,外有市場-吃休克魚的擴張方式.國門之內無名牌-先難后易的國際化戰略.海爾中國造P025-026 正10正 大 光 明 公 正 無 私太平洋大道海爾中國造P027正林肯執政時的美國國務卿賽華德說過一句名言： 地中海乃過去之海,大西洋為當代之海,而太平洋為未來之海.走近海爾園,你會發現,海爾中心大樓正對的那條大路,被海爾人命名為： 太平洋大道. 阿達：故事中藏有文化,文化要有故事., 來,我跟你說,當初這條路為什么叫.11正 大 光 明 公 正 無 私人本企業的主要特征海爾中國造P034-035正在信任員工的基礎上,激發其個人創造性和

6、機動性.(培養員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應培養他們很強的自律意識.)推動企業進行有效的學習,使之具備持續性自我更新的能力. (企業除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創造新知識的權力.比如,作為企業的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那么與客戶的關系就成為一種學習的過程.)把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯系在一起,鼓勵人們為實現共同的目標和價值而努力,而不是局限在狹隘的自身利益中.12正 大 光 明 公 正 無 私核心價值觀-創新 海爾中國造P036正一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規章制度抄給他們,其實這都只是表面的東西,最根本的是企業的核心價

7、值觀.海爾的價值觀是什么呢？只有兩個字：創新.張瑞敏說： 創新就是要不斷戰勝自己,也就是確定目標,不斷打破現有平衡,建立一個新的不平衡,然后在新的不平衡的基礎上,再建一個新的平衡.這種組織的和諧性必須被不時的失衡所替代的原則,是海爾管理的精髓所在.13正 大 光 明 公 正 無 私企業文化 海爾中國造P038 只要你是成功者,你就會有一種企業文化.而沒有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司.-哈佛大學教授柯特14正 大 光 明 公 正 無 私文化長 海爾中國造P038 海爾可說是全世界第一家設立文化長(CCO,Chief Culture Officer)的企業,盡管它沒有正式使用這一稱謂.

8、張瑞敏意識到,領導者最重要的職責是對企業文化的闡釋. 他把文化視為一項緊迫的業務問題,而不僅是委托給人力資源等其它部門的責任.15正 大 光 明 公 正 無 私海爾的企業文化 海爾中國造P038 人們常贊嘆美國企業經由自由競爭所激發出來的創造力,也推崇日本企業嚴格的紀律和團隊意識;而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結合起來.既滿足了個人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個人的自我表現創造了空間.16正 大 光 明 公 正 無 私企業文化與休克魚 海爾中國造P039 海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例,案例中最讓人驚異的是: 購并生效之后,海爾派去的第一批人不是出自財務部,而是出自

9、企業文化中心. 他們首先宣講的是企業文化、管理模式,而不是投資額度或營利指針.17正 大 光 明 公 正 無 私吃休克魚 海爾中國造P039 在被并購的企業里,把海爾的模式進行復制,可以抽象的總結為吃休克魚的方法. 所謂休克魚,是指硬件條件很好,但管理跟不上的企業.它由于經營不善,落到了市場的后面,并購后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場,很快的就能重新站立起來.18正 大 光 明 公 正 無 私吃休克魚紅星電器實例 海爾中國造P040 紅星電器曾經和海爾一樣,被青島市列為重點名牌企業.原紅星廠擁有三千五百多名員工,曾經是大陸三大洗衣機生產企業之一,年產洗衣機七十多萬臺. 一九九五年

10、上半年,企業虧損一億多人民幣,資不抵債,一九九五年七月,青島市政府決定將紅星電器整劃歸給海爾集團. 并購之初,張瑞敏便確定了一個思路:紅星失敗的原因不在技術和資金,關鍵是管理不善、員工凝聚力差.只有將海爾文化輸入到紅星,以無形資產去活化有形資產,紅星才有可能重生. 海爾集團副總裁楊綿綿率海爾企業文化、資產管理等五大中心的人員,再并購的第二天便來到了紅星電器,開始貫徹企業文化先行的戰略.19正 大 光 明 公 正 無 私OEC管理內涵海爾中國造P040 以市場為中心, 賣信譽,不是賣產品.降低成本,增加營利能力, 用最少的投入獲得最大的產出. 每天做計畫,將 目標量化分配到個人.20正 大 光

11、明 公 正 無 私事件案例教育 海爾中國造P042 正新購并的紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由于責任心不強,造成漏檢,被罰五十元人民幣.集團主辦的報紙海爾人敏銳地意識到此事背后的意義,于是在頭版發表文章寫道: 從她的身上反應品管體系上的問題如何防止漏檢的不合格產品流入市場. 體系上的漏洞使她的這一偶然行為變成了必然 海爾人為此發動了一場大討論. 企業品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學增自罰了三百人民幣并寫出書面檢討. 同時,它制定了措施, 從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改. 全新的海爾觀念,使原來紅星電

12、器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找不足.21正 大 光 明 公 正 無 私海爾現場管理的精隨海爾中國造P042 責任到人.人人都管事,事事有人管.哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負責. 22正 大 光 明 公 正 無 私張瑞敏掌握工作的想法 發現關鍵的、能影響全局趨勢的小事,緊抓住關鍵點,再復雜的事也變簡單了.海爾中國造P043 正23正 大 光 明 公 正 無 私海爾企業文化三層次 張瑞敏這樣定義企業文化 企業發展的靈魂是企業文化,而企業文化最核心的內容應該是價值觀.海爾將企業文化分為三個層次: 最表層的是物質文化

13、 ,即表象的發展速度、海爾的產品、服務品質等等.中間層是制度行為文化.最核心的是價值觀,即精神文化.海爾中國造P044 正24正 大 光 明 公 正 無 私海爾精神與海爾作風 海爾精神是: 敬業報國,追求卓越,講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體.不做則已,要做就做第一流.海爾作風是: 迅速反應,馬上行動,有點類似于張瑞敏所奉行的慎言敏行, 更有點像是服從命令聽指揮的部隊作風. 海爾中國造P044 25正 大 光 明 公 正 無 私設計師&牧師 海爾的文化長其實也可以說就是張瑞敏本人.美國有一家報社的記者訪問張瑞敏說:你在這個企業中應當是什么腳色?張瑞敏回答: 第一應是設計師 ,在企業的發

14、展過程中,使組織結構能夠適應于企業的發展.第二應是牧師 ,不斷地布道,使員工接受企業文化,把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來.海爾中國造P045 26正 大 光 明 公 正 無 私想法與行動 在海爾,只要張瑞敏有新的想法,他的副手就開始動腦筋去實現它 ,中級主管、分公司、相關的員工也隨之出動,把張瑞敏無形的想法變成有形的業績.海爾中國造P045 正27正 大 光 明 公 正 無 私領導者與企業文化 輝瑞公司董事長兼執行長蒂爾有一個觀點:領導者既是企業文化的設計者,又是文化的承包人.評價他們不僅要看他們設計計畫的完美程度,還要看他們執行和維護計畫的品質. 海爾中國造P046 28正 大

15、 光 明 公 正 無 私文化領導者 領導者透過以下的途徑充當文化領導者:確定和傳播核心的價值觀和原則,以制定組織的行為方式和指導企業的決策.詳細地說明那些代表公司價值觀和原則的行為 ,并通過模范作用和影響來領導.發展一種方法 ,讓個人能收到對他們在業務和個人行為方面的表現和反應.4. 確保合適的監督系統處于合適的位置上 ,辨別并發揚可取的行為、逞罰不良的行為,無論這種系統是有形的或是無形的.海爾中國造P046 29正 大 光 明 公 正 無 私企業文化與經營業績 海爾中國造P047 正企業文化為什么能提升經營業績?企業文化能帶動員工樹立明確的目標,并在為此目標奮斗的過程中,保持一致的步調.企業

16、文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性,因為企業成員有共同的價值觀念和行為方式,使得他們愿意為企業出力.企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制,從而產生了一個適合積極創造的壓力水平.30正 大 光 明 公 正 無 私企業文化力量指數 海爾中國造P047 正如何判斷一個企業的文化力量是否雄厚?哈佛商學院的研究人員提出了企業文化力量指數的概念,指出強力型企業文化的特質:公司的經理們是否經常談論自己公司的模式或行事方法?這家公司是否將自己的價值觀以準則、口號等方式公諸于眾,并且大力動員和鼓勵公司的人員確實遵循?這家公司是按照本身的長期經營策略和經營行為方式操作,或是根據現任總裁的經營策略和行為

17、方式進行操作?31正 大 光 明 公 正 無 私讓淡季不淡 海爾中國造P048 正有一次張瑞敏問常務副總裁楊綿綿有沒有辦法讓淡季不淡.張瑞敏就這么一句淡淡的閑聊,竟讓楊綿綿構思出一個新產品和一套全年銷售的辦法.例如設計出一種體積小的夏季洗衣機. 阿達 : 要為可能性思考找支撐:不要為不可能找理由. 戰略好,也要有 戰術、戰斗做支撐,才能有作為.32正 大 光 明 公 正 無 私媒體與學校 海爾中國造P049正歷史的教訓證明,沒有媒體和學校支持的革命,幾乎注定要失敗.海爾企業文化中心,就是一個集媒體和學校于一身的地方.媒體的概念除了刊物海爾人之外,還包括張瑞敏的講話和公司宣傳品之類的各種印刷物.

18、把文化中心視為學校,是因為它很像傳播福音的禮拜堂,負責把海爾的管理理念和價值觀注入整個組織.文化中心為張瑞敏和海爾的基層員工之間提供了一個開放的溝通渠道.33正 大 光 明 公 正 無 私簡單的理念一 海爾中國造P050正海爾理念海爾只又創業沒有守業.海爾精神敬業報國,追求卓越.海爾管理模式迅速反應,馬上行動.海爾管理模式日事日畢,日清日高.海爾人才觀念人人是人才,賽馬不相馬.海爾用工制度三工并存,動態轉換.海爾市場觀念-市場唯一不變的法則就是 永遠在變、只有淡季的思想,沒有淡季的市場、賣信譽不是賣產品、否定自我,創造市場.34正 大 光 明 公 正 無 私簡單的理念二 海爾中國造P050 正

19、海爾名牌戰略要嘛不干,要干就要爭第一; 國門之內無名牌.海爾品質觀念高標準,精致化,零缺陷; 優秀的產品是優秀的人做出來的.海爾售后服務理念用戶永遠是對的.海爾資本營運理念東方亮了再亮西方.海爾國際市場戰略先難后易.海爾發展方向創中國的世界名牌.35正 大 光 明 公 正 無 私講求實效的理念 海爾中國造P052如果拼了命,什么問題都沒有解決,就談不上卓越;任何沒有結果的形式都是無效的,我也不提倡這種無效的勞動.我們講的是: 凡是豫則立的效果論.就拿設備來說,如果平時就不認真研究做好管理,它必然會出問題.等出了問題再去花三天三夜拼命搶修,不但不能表揚,還要追查責任.36正 大 光 明 公 正

20、無 私重復簡單的想法 海爾中國造P053 奇異總裁威爾許說:一旦你有了一個簡單堅定的想法,只要不停地重復它,終會使之實現.提煉、堅持、重復-這就是你成功的法寶.持之以恒最終會達到臨界值.37正 大 光 明 公 正 無 私自省六問 海爾中國造P053 正Service MASTER公司副總裁波拉德說,管理者應該經常問自己:當我領導別人時,我也準備為他們服務嗎?當我啟發別人時,我聆聽他們了嗎?當我教育別人時,我有沒有學習?當我期待別人跟隨時,我有沒有投入?當我期待優異的表現時,我有沒有從平凡 開始?當我期待利潤時,我有沒有幫助別人發展?38正 大 光 明 公 正 無 私親自體驗 海爾中國造P054

21、正Service MASTER公司副總裁波拉德剛上任時,第一個任務竟然是到醫院和后勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶.他的反應可想而知:我從來沒有聽說過一個公司會用這種工作訓練它的高級行政人員!后來他體認到,如果你是一家服務公司的管理人員,你的培訓就應該包括第一線的勞動,體驗那些要被你管理的人的工作.39正 大 光 明 公 正 無 私上行下效海爾中國造P056 中國人講上行下效,張瑞敏的辦公室像個科長,下屬各大總公司的總經理就不好意思弄得像個局長.只要樹立起榜樣,下屬肯定會成為領導者的翻版.40正 大 光 明 公 正 無 私將軍趕路不追小兔 海爾中國造P058 做是應該不爭一日之短長.我

22、做是是有目標的,不達到這個目標,我就不分神.將軍趕路不追小兔.41正 大 光 明 公 正 無 私學習壓力 海爾中國造P060 學習的壓力首先來自市場.練為戰,不為看.只有抓緊每一分鐘的時間,來提高自己的綜合素質,使自己的知識水準、認識能力、判斷能力都進入一個高的層次,才能適應市場的變化.42正 大 光 明 公 正 無 私獅子與鹿 海爾中國造P062 威爾許要的是市場競爭力,這源于他的危機感.他在內部貼了一張畫,一只獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣.鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉.他的意思是告訴人們,不管你是強者還是弱者

23、,都要努力去做.將危機感轉化為一種非常強烈的市場競爭意識.43正 大 光 明 公 正 無 私革命海爾中國造P062 正無論在奇異還是海爾,革命都已經成為一種生活方式.威爾許奉行一種在必須變革之前做出變革的哲學.甚至在大獲成功之后,他還說:對于我們企業現在處于什么地位,我全然沒有把握.而張瑞敏提出的海爾競爭理念 永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰,與奇異的作為如出一轍.44正 大 光 明 公 正 無 私壓力&動力 海爾中國造P062 正冰箱一廠設備老化,日產六百臺不僅是生產能力的極限,也是員工心理的極限.而廠長李克進卻硬是打破這個極限,把日產量提高到八百臺.為此,他動員全體員工整整花了一年時間,使每臺操

24、作工的操作動作縮短十二秒.他本人信服張瑞敏的一句話-不斷給自己加壓,壓力在某種程度上就是動力.他說,要超越生產能力的極限,首先要超越自我素質的極限. 阿達潛能無限,除非你畫地自限;心有多寬廣,世界就有多偉大; 你的成就,無法超越你能想象的盡頭.45正 大 光 明 公 正 無 私海爾管理模式 海爾中國造P064 我的管理公式是: 日本管理(團隊意識和吃苦精神)加上美國管理(個性舒展加創新競爭)加上中國傳統文化的管理精髓等于海爾管理模式. 阿達:有點像孫老先生的三民主義當年產生的背景。好的東西，有時不是 照抄來的，擷取他人所長，消化吸收、融會貫通之后，再生產出適 合自身體質的新有機物。46正 大

25、光 明 公 正 無 私企業文化主要致力于解決三個問題海爾中國造P065 正給人公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心里感受的公平感。給人以施展才能的機會，讓人感受到企業的天寬地闊，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的臺子。給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。 47正 大 光 明 公 正 無 私企業文化最核心的部分海爾中國造P065正體現對人的尊重: 對員工尊重，及對顧客尊重。世界最無價的是人心。企業的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。企業首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業的忠誠。要活化資產，首先要活化人，人永遠是第一

26、位。 48正 大 光 明 公 正 無 私滿足需求 海爾中國造P068 正從研究和滿足員工的需求，來激發員工的積極性，是海爾文化的一大特色。在完成組織目標的前提之下，盡可能的滿足個人的需求。把組織利益跟個人利益聯系在一起，一離開組織就無法滿足個人的需求。 49正 大 光 明 公 正 無 私三心換一心 海爾中國造P068 解決疾苦要熱心。批評錯誤要誠心。做思想工作要知心。用這三心換來員工對企業的鐵心。 50正 大 光 明 公 正 無 私除內耗海爾中國造P075正海爾非常明白內耗的巨大危害，他們在經營觀念上有一條:防止公司內部門、個人之間，互相把對方視為發展的障礙。海爾認為，對付內耗的關鍵是看機制。

27、搞內耗，而不把眼睛盯在市場上，說明工作沒壓力，精力上的剩余價值太多，需要消耗掉。楊綿綿說:工作中的矛盾任何時后都有，關鍵是評判是非的標準只有一個-市場觀念。看你的眼睛是盯在對立面，還是盯在市場。 阿達:時間是重要性的分配，選擇是價值觀的優先級。 你注意什么，相對而言，你就不注意了什么!51正 大 光 明 公 正 無 私自創文化 海爾中國造P076一九九八年，亞洲金融風暴席卷全球，市場需求低迷，企業普遍感覺交易困難，海爾產品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國出口商品是零成長，而海爾成長了36%。美國財星雜志談到世界最受推崇的公司話題時說，擁有自創文化的公司是不會受景氣蕭條所影響的。 52正 大

28、光 明 公 正 無 私企業文化 海爾中國造P078 企業的超前發展必須以全員素質的提高為前提，一個沒有自己文化的企業，只能僥幸發展，決不會長久。企業的產品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業文化，就永遠像行尸走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。 53正 大 光 明 公 正 無 私OEC管理法海爾中國造P080 也稱日清日高管理法。這種中國式的管理模式由三個基本框架所組成:目標系統日清控制系統有效激勵機制這是海爾生存的基礎，管理的基本模式。54正 大 光 明 公 正 無 私OEC管理法海爾中國造P081阿達:每天進步一點點 !正日事日畢，日清日高。每天做完當天的

29、任務，并且比昨日有所提升。55正 大 光 明 公 正 無 私 100 100 +(100 x1%)=101 101 +(101 x1%)=102.01 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 103.03 +(103.03 x1%)=104.06 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 106.15 +(106.15 x1%)=107.21 107.21 +(107.21 x1%)=108.28 108.28 +(108.28 x1%)=109.37 109.37 +(109.37 x1%)=110.46

30、110.46 +(110.46 x1%)=111.57 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 113.81 +(113.81 x1%)=114.9516 114.95 +(114.95 x1%)=116.10 17 116.10 +(116.10 x1%)=117.2618 117.26 +(117.26 x1%)=118.4319 118.43 +(118.43 x1%)=119.6120 119.61 +(119.61 x1%)=120.8121 120.81 +(120.81 x1%)=122.02 22 122.

31、02 +(122.02 x1%)=123.24 23 123.24 +(123.24 x1%)=124.4724 124.47 +(124.47 x1%)=125.7225 125.72 +(125.72 x1%)=126.9726 126.97 +(126.97 x1%)=128.2427 128.24 +(128.24 x1%)=129.5328 129.53 +(129.53 x1%)=130.8229 130.82 +(130.82 x1%)=132.1330 132.13 +(132.13 x1%)=133.45每天進步一點點 阿達的補充資料 56正 大 光 明 公 正 無 私46

32、154.93 +(154.93 x1%)=156.48 47 156.48 +(156.48 x1%)=158.0548 158.05 +(158.05 x1%)=159.6349 159.63 +(159.63 x1%)=161.2350 161.23 +(161.23 x1%)=162.8451 162.84 +(162.84 x1%)=164.47 52 164.47 +(164.47 x1%)=166.11 53 166.11 +(166.11 x1%)=167.7754 167.77 +(167.77 x1%)=169.4555 169.45 +(169.45 x1%)=171.14

33、56 171.14 +(171.14 x1%)=172.8657 172.86 +(172.86 x1%)=174.5858 174.58 +(174.58 x1%)=176.3359 176.33 +(176.33 x1%)=178.0960 178.09 +(178.09 x1%)=179.8731 133.45 +(133.45 x1%)=134.78 32 134.78 +(134.78 x1%)=136.1333 136.13 +(136.13 x1%)=137.4934 137.49 +(137.49 x1%)=138.8735 138.87 +(138.87 x1%)=140.2

34、636 140.26 +(140.26 x1%)=141.66 37 141.66 +(141.66 x1%)=143.08 38 143.08 +(143.08 x1%)=144.5139 144.51 +(144.51 x1%)=145.9540 145.95 +(145.95 x1%)=147.4141 147.41 +(147.41 x1%)=148.8942 148.89 +(148.89 x1%)=150.3843 150.38 +(150.38 x1%)=151.8844 151.88 +(151.88 x1%)=153.4045 153.40 +(153.40 x1%)=154

35、.93每天進步一點點 阿達的補充資料 42天，讓你成長50% !57正 大 光 明 公 正 無 私76 208.83 +(208.83 x1%)=210.92 77 210.92 +(210.92 x1%)=213.0378 213.03 +(213.03 x1%)=215.1679 215.16 +(215.16 x1%)=217.3180 217.31 +(217.31 x1%)=219.4881 219.48 +(219.48 x1%)=221.68 82 221.68 +(221.68 x1%)=223.89 83 223.89 +(223.89 x1%)=226.1384 226.1

36、3 +(226.13 x1%)=228.3985 228.39 +(228.39 x1%)=230.6886 230.68 +(230.68 x1%)=232.9887 232.98 +(232.98 x1%)=235.3188 235.31 +(235.31 x1%)=237.6789 237.67 +(237.67 x1%)=240.0490 240.04 +(240.04 x1%)=242.4461 179.87 +(179.87 x1%)=181.67 62 181.67 +(181.67 x1%)=183.4963 183.49 +(183.49 x1%)=185.3264 185.

37、32 +(185.32 x1%)=187.1865 187.18 +(187.18 x1%)=189.0566 189.05 +(189.05 x1%)=190.94 67 190.94 +(190.94 x1%)=192.85 68 192.85 +(192.85 x1%)=194.7869 194.78 +(194.78 x1%)=196.7370 196.73 +(196.73 x1%)=198.6971 198.69 +(198.69 x1%)=200.6872 200.68 +(200.68 x1%)=202.6973 202.69 +(202.69 x1%)=204.7174 20

38、4.71 +(204.71 x1%)=206.7675 206.76 +(206.76 x1%)=208.83每天進步一點點 阿達的補充資料 70天，讓你提高一倍! 58正 大 光 明 公 正 無 私106 281.47 +(281.47 x1%)=284.28 107 284.28 +(284.28 x1%)=287.12108 287.12 +(287.12 x1%)=289.99109 289.99 +(289.99 x1%)=292.89100 292.89 +(292.89 x1%)=295.82111 295.82 +(295.82 x1%)=298.78 112 298.78 +

39、(298.78 x1%)=301.76 113 301.76 +(301.76 x1%)=304.78114 304.78 +(304.78 x1%)=307.83115 307.83 +(307.83 x1%)=310.91116 310.91 +(310.91 x1%)=314.02117 314.02 +(314.02 x1%)=317.16118 317.16 +(317.16 x1%)=320.32119 320.32 +(320.32 x1%)=323.52120 323.52 +(323.52 x1%)=326.7691 242.44 +(242.44 x1%)=244.87 9

40、2 244.87 +(244.87 x1%)=247.3293 247.32 +(247.32 x1%)=249.7994 249.79 +(249.79 x1%)=252.2995 252.29 +(252.29 x1%)=254.8196 254.81 +(254.81 x1%)=257.36 97 257.36 +(257.36 x1%)=259.93 98 259.93 +(259.93 x1%)=262.5399 262.53 +(262.53 x1%)=265.16100 265.16 +(265.16 x1%)=267.81101 267.81 +(267.81 x1%)=270

41、.49102 270.49 +(270.49 x1%)=273.19103 273.19 +(273.19 x1%)=275.92104 275.92 +(275.92 x1%)=278.68105 278.68 +(278.68 x1%)=281.47每天進步一點點 阿達的補充資料 112天，讓你提高二倍! 59正 大 光 明 公 正 無 私1984年的十三條 海爾中國造P075正不準在作業現場隨地大小便。不準遲到早退。不準在工作時間喝酒。作業現場不準吸煙。不準盜竊工廠物資。 阿達:十八年前是那樣，十八年后變這樣。他們到底做了哪些事?是怎么做到的?讓我們也思考一下。 60正 大 光 明 公

42、正 無 私OEC管理法OOverall全面的EEveryone,Everything,Everyday每個人，每件事，每一天CControl and Clear控制和清理全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。做到日事日畢，日清日高每天的工作，每天完成。而且每天的工作品質都有一點兒(1%)的提高。海爾中國造P084正61正 大 光 明 公 正 無 私OEC五句訣 海爾中國造P084總帳不漏項事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核62正 大 光 明 公 正 無 私總帳不漏項 海爾中國造P084這是海爾模式實施的基礎。把企業內所有的事物， 按事(軟件)與物(硬件)分兩類，建立總帳，使

43、企業正常的運行過程中，所有的事與物都處在控制網絡內，確保體系完整沒有漏項。 63正 大 光 明 公 正 無 私事事(物物)有人管，人人都管事(物)海爾中國造P084正總帳中的所有事與物，透過層層細化，落實到各級人員。并制定各級職位職責及每件事的工作標準。每個人根據其職責，建立工作考核表，確立每個人的管理范圍、工作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、計畫進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，每個人的考核表，由其上一級主管審核后方可生效。64正 大 光 明 公 正 無 私OEC的源頭斜坡球體定律海爾中國造P086正企業在市場上所處的位置，就如同是斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和

44、內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑。為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。65正 大 光 明 公 正 無 私斜坡球體定律公式 海爾中國造P086企業發展的加速度企業發展動力之和企業發展的阻力之和企業規模成正比成反比正A=(F動-F阻)/M66正 大 光 明 公 正 無 私三動力&兩阻力 海爾中國造P086正三動力(F動)基礎管理的止退力優質產品、優質服務、科技發展的提升力創國際名牌、市場占有力擴大的推動力兩阻力(F阻)企業內部自身惰性的下滑力企業外部競爭對手的壓力67正 大 光 明 公 正 無 私泰勒(FW Taylor)的科學管理制度 海爾中國造P08

45、6正 OEC管理的確從泰勒的科學管理汲取了養分。泰勒研究過生產流程，在仔細觀察和實驗之后確定了一些原則，依據這些原則，就能使操作過程，按照最有利于管理的方式來完成。一八八五年泰勒首先在鋼鐵公司進行試驗，其中最著名的事對一個名叫施米特的鏟裝工人進行試驗。泰勒對施米特的每一個操作細節都做了具體的規定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺幅及其它操作內容等。結果使其勞動生產率由每天十二長噸(一長頓等于一一六噸)增至四十七五長噸。泰勒的科學管理就是將操作分為最基本的元素進行分析，爾后在將它們做最有效的組合。68正 大 光 明 公 正 無 私OEC與泰勒管理 海爾中國造P088海爾的O

46、EC像泰勒制一樣，分解操作員的動作，使其對任務的量化、下達指針、考核工作品質及獎懲有了基礎。69正 大 光 明 公 正 無 私目標系統建立特征 海爾中國造P089正指針具體，可以度量。如在品質管理上，海爾把一百五十六個工作程序五百四十五項責任，進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘如何釘好都有明確的規定。目標分解時堅持責任在人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證性材料、工作頻次，從而做到企業內的每一件事都有專人負責，使目標考核有據可循。做到管理不漏項。企業中的每一件物品(大到一臺設備，小到一塊玻璃)都規定具體的責任人，并在每件事物旁邊明

47、顯標示出來，保證物物有人管理。70正 大 光 明 公 正 無 私日清控制系統 海爾中國造P090正日清控制系統是目標系統得以實現的支持系統。它包括兩個方面:日事日畢。對當天發生的各種問題(異常現象)，在當天弄清楚原因，分清責任，并及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。日清日高。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。要求員工堅持要求每天提高1%，七十天工作水準就可以提高一倍。71正 大 光 明 公 正 無 私日清控制系統的具體操作 海爾中國造P090日清控制在具體操作上有兩種方式:一是全體員工的自我日清。二是職能管理部門(人員)按規定的管理程序，對自己所承擔的管理職能和管理對象

48、進行現場巡回檢查，也是對員工自我日清的現場復審。72正 大 光 明 公 正 無 私日清控制系統與復審 海爾中國造P090日清體系最重要的關鍵環節是復審。沒有復審，工作只發下不檢查，便不可能完成作業環節，也不可能達到預期效果。復審中發現問題時，隨時糾正。如果連續沒發現問題，就必須提高目標直。73正 大 光 明 公 正 無 私五W三H一S海爾中國造P093正 What: 哪項工作發生了什么問題? Where: 問題發生在何地? When: 問題發生在何時? Who: 問題的責任者是誰? Why: 發生問題的原因? How Many:同類問題有多少? How Much Cost:造成多大的損失? H

49、ow: 如何解決? Safety: 有無安全注意事項?74正 大 光 明 公 正 無 私天下大事必做于細 張瑞敏的行動風格是:凡想要成就一件大事，事前都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。海爾中國造P09775正 大 光 明 公 正 無 私環環相扣品質不漏 海爾中國造P097正海爾生產線的十個重點工作程序都有品質控制臺，一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單。產品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案。產品到了用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著出廠紀錄找到責任人和原因。76正 大 光 明 公 正 無 私你所想的都會實現 海爾中國造P098正企業流程的研究學者佩帕德

50、和羅蘭說:絕大多數是管理者和工人的 思想意識決定了生產作業的狀況。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那么問題就一定會出現。如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了，認為這是常有的情況，那么事情定會如你所想。如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點，那么這也會一樣如你所愿。77正 大 光 明 公 正 無 私符號管理 海爾中國造P098阿達的補充資料 整理 整頓 清掃 清潔 素養 安全 正正在海爾的生產現場入口處和作業區顯眼的地方，都可以看到地上有一塊六十公分見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上方印著一雙綠色大腳印，人稱六S大腳印。站在這個大腳印上往前看，正對著一塊牌子，寫著整理、整頓、清掃、清潔、素養

51、、安全 ，這六個詞的開頭都是S，所以這個由七方框就叫做六S自檢站 。每天班前會上，工場的班長都站在這里總結當天的六S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。后來改變了用途，變成誰做出成就，誰就站在上面宣講自己的經驗。P10778正 大 光 明 公 正 無 私五S海爾中國造P098正五S為日本品質管理大師今井正明所發明。取自五個以S為開頭的日本單詞。大致可以譯為:整理摒棄不必要的東西整頓按照使用順序擺放工具清掃保持工作場所的潔凈清潔保持自我的整潔素質遵守工場紀律79正 大 光 明 公 正 無 私紀律勝于一切 海爾中國造P099在海爾，當總經理的、中心主任的、事業部處長的，都可以不知道總裁、

52、副總裁的家門朝哪兒開，但不能不知道自己的職責有哪些。只要有一點失誤，總裁做一次書面批評或口頭批評三次，立刻就降職任用。在海爾餐廳旁的布告欄上，每天都可以看到各部門人員的升遷通知。80正 大 光 明 公 正 無 私報告完畢 海爾中國造P100凡在部隊參加過軍訓的人可能都記得，報告完之后，最后一句永遠是:報告完畢。海爾認為報告完畢是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長對已經發生的情況就心里有數，便于決策。海爾強調，上級對下級發下任務后，下級無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級報告完畢。81正 大 光 明 公 正 無 私是，不是，沒有借口 海爾中國造P100正西點軍校有一個久遠的傳統，遇到長官問

53、話，新生只能有四種回答。除了四個標準答案之外，如果有任何額外的字句，長官立刻會問: 你的四個回答是什么?這個時候新生只能回答: 報告長官，是 報告長官，不是 報告長官，沒有任何借口 報告長官，我不知道除此之外，不能多說一個字。如果回答不知道，士兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去知道82正 大 光 明 公 正 無 私企業家的兩個素質 海爾中國造P101正要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關鍵的問題來?找出制約發展的根本問題來?在解決這個問題時，對其他問題會產生什么影響?2.要有一種對一件事緊盯到底的韌勁。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經確定做到，而下面卻往往還沒開

54、始。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高。雖然我是一個一萬多人企業的領導人，也還要親自到基層去找出并解決某一件小事，而你不去做就不行。83正 大 光 明 公 正 無 私一件事與一批事 海爾中國造P102正張瑞敏:每天只管好一件事等于管好一批事，因為每一件事都不是孤立的，管好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來。84正 大 光 明 公 正 無 私木桶理論 海爾中國造P104阿達的補充資料 正正海爾管理的另一要求是抓住重點、持續提高，張瑞敏用木桶理論形象地予以闡述:全公司每個部門都是企業大系統中的一個子系統，相互水平的高低，最終取決于最低的那一塊木板。

55、85正 大 光 明 公 正 無 私激勵的主動性 海爾中國造P107正泰勒不相信工人的主動性，只相信科學的規定動作，而海爾承認泰勒制包含的道理，但同時也強調激勵的主動性。張瑞敏相信，因為人是有感情和理智的動物，僅僅把人當作生產工具去完成一些規定的動作，會造成人的智能、體力、積極性、創造性無法得到充分發揮。解決的辦法就是變要我做為我要做，將企業的勞動要求與工人的勞動愿望融為一體。86正 大 光 明 公 正 無 私二十五分鐘班長 海爾中國造P109正就是每天上午十分鐘，下午十五分鐘的這二十五分鐘班長換位，由替換班長的工人行使班長職權。雖然每天只有二十五分鐘，但承擔的任務卻不少，必須保持工位整潔，巡視

56、整個生產線，幫助其它員工等。能將心比心，心理感受大不一樣。必須考慮到整體，而不只是個人，因此為班組操心的意識大大增強。當了二十五分鐘班長之后，組員有機會了解其它的職位，并通過親自試驗，學到不少技術。87正 大 光 明 公 正 無 私內部市場鏈 海爾中國造P112正避免大企業病。每個人都要由過去的對上級負責轉變為對市場負責。具體做法就是SST機制，即索酬-就是通過建立市場鏈為服務對象做好服務，從市場中取得報酬。索賠-市場鏈管理流程中部門與部門、上一道工序與下一道工序環環相扣的關系，如不能履約就要被索賠。跳閘-就是發揮閘口的作用，如果既不給酬也不理賠，第三方就會出面，攤開問題。你的下一道工序就是你

57、的市場。若沒有OEC模式打下的基礎，這一切只是空談。88正 大 光 明 公 正 無 私我熱愛我的工作 海爾中國造P115正工人蔡永利一九九三年一年之內就提出了十五條合理化建議。有人向他請教秘訣，他笑著說:哪有什么訣竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點子就出來了。89正 大 光 明 公 正 無 私整個組織在思考 海爾中國造P116企業的高度重視，給員工的革新發明提供了一塊沃土。管理者逐漸發現，員工的智能是無窮的，它是一筆巨大的財富。為了解決工作中一道道的難關，員工加班，廢寢忘食，這是在許多企業里難得一見的。整個組織各個層次都在進行思考，而不是只有高層主管在思考，這正是學習型組織的根本特性

58、。90正 大 光 明 公 正 無 私每天都有新目標 海爾中國造P120正一九九七年，日本松下公司薄參事率代表團訪問海爾。當時薄參事問張瑞敏:我想知道，海爾是如何在短短十三年發展起來的，其中有什么訣竅?張瑞敏說:我們是一點一點做出來的， 每天都有新目標。讓主管，讓員工知道自己的新目標，然后將它分解到每一天、每一項工作中，一小步一小步的跑，才能有大的進步。91正 大 光 明 公 正 無 私賽馬不相馬 海爾中國造P124只有在待追趕和待超越的目標存在時，馬才會跑得更快。(羅馬詩人奧維德)要企業生猛，首先要讓人生猛起來。首先要對得起人，人才會對得起企業。在市場經濟下相馬作為一種人事制度，沒準則，不可靠

59、，這種把命運栓在別人身上的機制，造就出人才的機率是很低的。要做到用人的公平、公正、公開，賽馬才是真正值得信賴的好制度，它能激發人的活力，讓人才脫穎而出。海爾信奉士光敏夫的一句話:撐竿跳的橫桿總是要不斷往上升的，不能跳躍它的人，就應盡快離開競技場。是不是千里馬，要在市場這個大競技場、企業這個大賽馬場見分曉。跑在前面的人有危機感，才能保持自己的競技狀態;而跑在后面的人又想超越前面的人，所以才會加倍努力。92正 大 光 明 公 正 無 私人力資本 海爾中國造P125海爾人很喜歡IBM前任總裁華生的名言: 你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。93正 大 光 明 公

60、 正 無 私海爾格言 智力比知識重要素質比智力重要覺悟比素質重要海爾中國造P128143294正 大 光 明 公 正 無 私人人是人才海爾中國造P130提高員工凝聚力的第一步是給予員工當家作主的感覺。只有這樣，員工才有自我表現的動力。用普通員工的名字命名，這是對員工主人翁的地位、勞動價值的確認和尊重。如果只是用一種把人當作是機器零件的管理方式，也許能創造高額利潤，但是絕對創造不出一個凝聚力極強的群體。阿達:陰陽調和、虛實并進，科學化的管理與人性化的激勵要相互的配 合，OEC的科學管理如果缺少了以人為本的文化思維，恐怕難以成 功。假若要學習海爾的管理，文化的精神內涵勢必要格外注意，否 則只學皮毛