1、第七講 過程控制與質(zhì)量改進(jìn)本章內(nèi)容本章內(nèi)容:過程能力分析過程控制圖小批量生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制質(zhì)量問題與質(zhì)量改進(jìn)六西格瑪(6)系統(tǒng)改進(jìn)方法核心內(nèi)容: 過程能力指數(shù)的計(jì)算與過程能力分析質(zhì)量問題與質(zhì)量改進(jìn)6與質(zhì)量設(shè)計(jì)課時(shí)安排:62經(jīng)典回顧：航天災(zāi)難-挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)是美國正式使用的第二架航天飛機(jī)。挑戰(zhàn)者號(hào)的命名來自1870年代航行于大西洋與太平洋上的英國海軍研究船挑戰(zhàn)者號(hào)（HMS Challenger）。 1983年4月4日-1986年1月28日前進(jìn)行了九次任務(wù)。挑戰(zhàn)者號(hào)在進(jìn)行代號(hào)STS-51-L的第10次太空任務(wù)時(shí)，因?yàn)橛覀?cè)固態(tài)火箭推進(jìn)器上面的一個(gè)O形環(huán)失效，導(dǎo)致一連串的連鎖反應(yīng)，并

2、且在升空后72秒時(shí)，爆炸解體墜毀。3升空50秒時(shí)，地面曾有人發(fā)現(xiàn)航天飛機(jī)右側(cè)固定助推器右部冒出絲絲白煙，但這個(gè)現(xiàn)象沒有引起人們的注意473秒時(shí)，航天飛機(jī)突然閃出一團(tuán)亮光，外掛燃料箱爆炸，航天飛機(jī)被炸的粉碎5發(fā)射時(shí)氣溫過低，發(fā)射臺(tái)上已經(jīng)結(jié)冰，造成固定右副燃料艙的O形密封圈硬化，失效。在點(diǎn)火時(shí)，火焰從上往下燒，O型環(huán)要及時(shí)膨脹，但O型環(huán)已經(jīng)失效，火焰往外冒，斷斷續(xù)續(xù)冒出了黑煙。但是由于燃料中添加了鋁，燃燒形成的鋁渣堵住了裂縫，在明火沖出裂縫前臨時(shí)替代了O型環(huán)的密封作用。最終導(dǎo)致右副燃料艙爆炸。在爆炸前十幾秒，宇航飛機(jī)遭到一股強(qiáng)氣流，威力相當(dāng)與卡特里娜颶風(fēng)。凝結(jié)尾出現(xiàn)了不同尋常的“Z”字尾。接下來的

3、震動(dòng)讓鋁渣脫落，移除了阻礙明火從接縫處泄漏出來的最后一個(gè)屏障，火焰噴射在主燃料艙上。 在爆炸前一秒，火焰燒灼讓主燃料艙的O型環(huán)脫落，造成了主燃料艙底部脫落。宇航飛機(jī)的機(jī)鼻也撞上了主燃料艙的頂部。在發(fā)射后73秒，“挑戰(zhàn)者”號(hào)在40000公升燃料的爆炸下，炸成了幾千個(gè)碎片。事故直接原因6 技術(shù)原因O形密封圈的性能有缺陷，會(huì)在壓力和低溫下是失效管理原因 管理人員沒有聽從技術(shù)人員的建議執(zhí)意進(jìn)行發(fā)射，因?yàn)樵摪l(fā)射已經(jīng)推遲了5次 在發(fā)射前13小時(shí)，一位重要工程師向公司上級(jí)召開了電話會(huì)議，指出了上次“挑戰(zhàn)者”號(hào)的發(fā)射由于O型環(huán)失效差點(diǎn)毀滅，但上級(jí)由于急著完成快捷而便宜的太空旅行，保持了自己的觀點(diǎn)。在發(fā)射前30

4、分鐘，一架波音757客機(jī)報(bào)告了強(qiáng)氣流的存在，但發(fā)射中心也沒有注意。 7哥倫比亞號(hào)航天飛機(jī)2003年2月1日，在“哥倫比亞”號(hào)發(fā)射82秒后，有三個(gè)泡沫材料碎塊從連接外部燃料箱和航天飛機(jī)的支架區(qū)域脫落，每個(gè)碎塊長(zhǎng)約20英寸（相當(dāng)于50厘米），它們擊中航天飛機(jī)后“似乎出現(xiàn)了瓦解”，化為大量更小碎片 。 2004年8月13日 “哥倫比亞”號(hào)航天飛機(jī)事故調(diào)查委員會(huì)公布：外部燃料箱表面脫落的一塊泡沫材料擊中航天飛機(jī)左翼前緣的名為“增強(qiáng)碳碳”（即增強(qiáng)碳-碳隔熱板）的材料。當(dāng)航天飛機(jī)返回時(shí)，經(jīng)過大氣層，產(chǎn)生劇烈摩擦使溫度高達(dá)攝氏1400度的空氣在沖入左機(jī)翼后融化了內(nèi)部結(jié)構(gòu)，致使機(jī)翼和機(jī)體融化，導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生

5、。8“挑戰(zhàn)者”和“哥倫比亞”號(hào)的悲劇是可以避免的！91、質(zhì)量波動(dòng)的概念： 波動(dòng)是指在現(xiàn)實(shí)生活中沒有兩件東西是完全一樣的。 生產(chǎn)實(shí)踐證明，無論用多么精密的設(shè)備和工具，多么高超的操作技術(shù)，甚至由同一操作工，在同一設(shè)備上，用相同的工具，生產(chǎn)相同材料的同種產(chǎn)品，其加工后的質(zhì)量特性（如：重量、尺寸等）總是有差異，這種差異稱為質(zhì)量波動(dòng)，公差制度實(shí)際上就是對(duì)這個(gè)事實(shí)的客觀承認(rèn)。 消除波動(dòng)不是過程質(zhì)量控制的目的，其目的是可以對(duì)波動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制。引言導(dǎo)入10預(yù)防或容忍?PROCESS原料人機(jī)法環(huán)測(cè)量測(cè)量結(jié)果好不好11產(chǎn)品特性波動(dòng)原因人機(jī)器技術(shù)方法測(cè)量環(huán)境上道工序：材料零部件半成品12偶然因素系統(tǒng)性因素因素累積

6、因素誘發(fā)因素變異正常變異異常變異先進(jìn)管理方法先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用質(zhì)量 改進(jìn)因素 異常統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)穩(wěn)定狀態(tài)非統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)失控狀態(tài)受控狀態(tài)Process過程132、質(zhì)量控制質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于”產(chǎn)出” 滿足質(zhì)量要求(符合性和適應(yīng)性)。過程方法：組織內(nèi)諸過程組成系統(tǒng)的應(yīng)用，以及這些過程的識(shí)別和相互作用及其管理生產(chǎn)過程/轉(zhuǎn)換生產(chǎn)黑箱信號(hào)目標(biāo)輸入Y0輸出y =f(x,z)難控誤差因素z控制f可控-設(shè)計(jì)參數(shù)x143、過程分析“過程”就是將各項(xiàng)輸入資源按一定需求組合起來并轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或質(zhì)量特性的活動(dòng)?！斑^程增值”要求輸出的價(jià)值一定要大于輸入，此時(shí)的過程稱為有效過程?！斑^程分解”任意個(gè)產(chǎn)品的制造都可分解為

7、若干個(gè)過程通過并聯(lián)或串聯(lián)組成?！斑^程網(wǎng)絡(luò)”把若干相關(guān)過程的有機(jī)組合稱為過程網(wǎng)絡(luò)。MondayTuesdayWednesdayThursday過程能力分析154、過程衡量（1）實(shí)際平均值越接近規(guī)格中限（中心目標(biāo)值）越好；（2）標(biāo)準(zhǔn)差S越小 越好。規(guī)格下限規(guī)格上限 16（3）準(zhǔn)確度Ca（ Capability of Accuracy ）012.5%25%50%100%A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)規(guī)格 中心(u)規(guī)格上下限17（4）過程能力指數(shù)-精密度Cp(Capability of precision)6s6s6s6sD級(jí)C級(jí)B級(jí)A級(jí)SLUSU規(guī)格下限規(guī)格中心規(guī)格上限Cp0.830.83Cp1.01.00Cp

8、1.331.33Cp18（5）精確度Cpk(控制過程能力指數(shù)): 它是Ca與Cp的綜合體現(xiàn),既考慮了平均值偏差、規(guī)格中心的情況，又考慮了分布范圍與規(guī)格范圍的比較。他反映了一個(gè)制造控制過程在一定的因素與正常管制狀態(tài)下的品質(zhì)作業(yè)能力，在規(guī)格確定后，平均值不偏離規(guī)格中心的情形幾乎不存在。195、過程能力分析是評(píng)價(jià)過程滿足預(yù)期要求的能力及其表現(xiàn)的方法。過程穩(wěn)定（或過程受控），即過程的質(zhì)量特性X的波動(dòng)僅由偶然因素引起，這時(shí)的過程特性服從某個(gè)正態(tài)分布N（，2）。穩(wěn)定的過程異常的過程 規(guī)格界限“T”的范圍：LSL和USL能準(zhǔn)確的表達(dá)顧客的需求或者行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求等，使計(jì)算的結(jié)果具有意義和說服力。LSLUSL顧客

9、的要求206、過程能力分析方法的優(yōu)點(diǎn) 對(duì)過程系統(tǒng)中單個(gè)過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進(jìn)行隨時(shí)控制。主要關(guān)注的是滿足顧客要求，以實(shí)現(xiàn)顧客滿意。過程方法的重要性：理解和滿足要求需要在增值方面考慮過程獲得過程業(yè)績(jī)和有效性的結(jié)果基于客觀的測(cè)量結(jié)果對(duì)過程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)。21第1節(jié) 過程能力分析1、過程能力（Process Capability） 指處于穩(wěn)定狀態(tài)下的過程滿足質(zhì)量要求的能力。 過程滿足質(zhì)量要求的能力主要表現(xiàn)在以下兩方面：(1)質(zhì)量是否穩(wěn)定；(2)質(zhì)量精度是否足夠過程能力輸入輸出資源控制在只有偶然因素影響的穩(wěn)定狀態(tài)下，質(zhì)量數(shù)據(jù)近似地服從正態(tài)分布N (，2)。22 穩(wěn)定過程的99.73%的

10、產(chǎn)品質(zhì)量特性值散布在區(qū)間-3，+3內(nèi)，此區(qū)間的寬度6越小，過程就越穩(wěn)定，過程能力就越大。如把過程能力記為PC，則過程能力的定義為： PC=B=n PC=UPL-LPL699.73%95.46%68.26%-3-2-+2+3 工作中，常用6范圍為標(biāo)準(zhǔn)來衡量過程的能力，其具有足夠的精確度和良好的經(jīng)濟(jì)性。 n數(shù)值越小，說明質(zhì)量特性值變異范圍越小，過程能力越強(qiáng)；n數(shù)值越大，質(zhì)量特性值變異范圍越大，過程能力越弱.232、過程能力指數(shù)（process cabability index PCI）表示過程能力對(duì)過程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的滿足程度。 顧客要求體現(xiàn)在規(guī)格界限（LSL，USL）上，其中點(diǎn)M=（LSL+USL）/

11、2成為規(guī)格中心。 規(guī)格限的寬度T=LSL-USL稱為公差或容差。在規(guī)范中心M與過程中心重合時(shí)，過程能力指數(shù)的定義為公差與過程能力的比值：LSLUSL規(guī)格中心M下規(guī)格限上規(guī)格線M=624 過去我們常稱Cp1時(shí)，過程能力不足， 1Cp1.33時(shí)，過程能力尚可，1.33Cp1.67時(shí)，過程能力充足。等級(jí)特級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)CP1.671.33-1.671-1.330.67-10.67評(píng)價(jià)過高充分尚可不充分不足25 但在經(jīng)濟(jì)繁榮、產(chǎn)品規(guī)模急劇增大、高科技蓬勃發(fā)展的今天，原來的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的需求。我們之所以稱新管理方法為6，其標(biāo)志性的要求就是要求Cp2，即要求USL-LSL12。LSLUSL1

12、266261）過程能力指數(shù)計(jì)算 （1）質(zhì)量分布中心與標(biāo)準(zhǔn)中心M 相重合給定雙側(cè)標(biāo)準(zhǔn)， T標(biāo)準(zhǔn)范圍； 總體標(biāo)準(zhǔn)偏差； S樣本標(biāo)準(zhǔn)偏差； TU質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的上限值； TL質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的下限值。27Cp 的缺陷：Cp的計(jì)算沒有考慮過程的均值，它假定了顧客需求的規(guī)格中心M與過程中心是重合的。因此Cp只是潛在的過程能力，當(dāng)我們?cè)O(shè)法將過程中心向規(guī)格中心M靠攏時(shí)，這種潛力就會(huì)得到充分體現(xiàn)。所以一般場(chǎng)合下，我們稱Cp為潛在過程能力指數(shù)。這就造成了雖然Cp值很大，但仍有很高不良率的結(jié)果，因此需要引入一個(gè)新的實(shí)際過程能力指數(shù)。LSLUSLLSLUSL規(guī)格中心與過程中心重合發(fā)生偏移規(guī)格中心與過程中心發(fā)生偏移出現(xiàn)很多不良！2

13、8（2）過程中心與規(guī)格中心發(fā)生偏移 可以把規(guī)格限USL，LSL分為兩個(gè)區(qū)間，分別為USL，和，LSL，它們與3的比值能反映過程在左端和右端滿足顧客要求的程度，過程能力為：為單側(cè)下限過程能力為單側(cè)上限過程能力LSLUSLM-3+333-LSLUSL- 從質(zhì)量改進(jìn)的角度我們應(yīng)關(guān)注CPL和CPU中較小的一個(gè)，所以：Cpk=minCPL，CPU為實(shí)際過程能力指數(shù)。最小的單側(cè)過程能力是總體過程能力限制29由Cpk的定義立即可以看出其第一種形式：利用一下恒等式：可把Cpk的分子改寫為：利用前面的符號(hào)，T=USL-LSL，M=（USL+LSL）/2，可得Cpk的第二種形式：若對(duì)上式得第二項(xiàng)的分子分母分別乘以

14、T/2，可得Cpk的第三種形式：其中，k0稱為偏離度或準(zhǔn)確度。由上面的三種形式可看出：提高Cpk的三個(gè)途徑為較少偏離度k，即減少|(zhì)M-|，減少標(biāo)準(zhǔn)偏差，與顧客協(xié)議，能否擴(kuò)大規(guī)格限。30例題1.某批零部件的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為30mm0.21mm，抽樣100件，測(cè)得：均值 ，樣本標(biāo)準(zhǔn)偏差S=0.0064mm。問題：(1)確定實(shí)際分布中心是否發(fā)生偏移？(2)求過程能力指數(shù)？31（3）單側(cè)標(biāo)準(zhǔn)的情況 只規(guī)定上限時(shí)32只規(guī)定下限時(shí) 33例題：例1 某清潔劑的清潔度是愈小愈好的特性。顧客對(duì)此向生產(chǎn)廠提出規(guī)范上限的要求：清潔度不能超過96mg，在生產(chǎn)線上抽樣測(cè)得均值和標(biāo)準(zhǔn)差估計(jì)分別為48 mg和12mg，請(qǐng)計(jì)算此種

15、部件在清潔度方面的過程能力指數(shù)為多少？（假設(shè)過程穩(wěn)定且服從正態(tài)分布）例2 某種金屬材料的抗拉強(qiáng)度是愈大愈好的特性。顧客對(duì)此提出的規(guī)范下限要求：抗拉強(qiáng)度不得低于32kg/cm2，在生產(chǎn)線上測(cè)得均值和標(biāo)準(zhǔn)差估計(jì)分別為38 kg/cm2和1.8kg/cm2，請(qǐng)計(jì)算此種部件在清潔度方面的過程能力指數(shù)為多少？（假設(shè)過程穩(wěn)定且服從正態(tài)分布）343、過程不合格品率的計(jì)算 當(dāng)過程的質(zhì)量特性呈正態(tài)分布時(shí)，過程能力指數(shù)對(duì)應(yīng)于一定的不合格品率1）分布中心與標(biāo)準(zhǔn)中心重合的情況 （1）若以PU表示質(zhì)量特性值超出標(biāo)準(zhǔn)上限而造成的不合格品率，則 t為標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布值35（2）若以PL表示質(zhì)量特性值超出標(biāo)準(zhǔn)下限而造成的不合格品

16、率，則同理可得：總不合格品率為： 36（2）分布中心與標(biāo)準(zhǔn)中心不重合的情況分布中心向標(biāo)準(zhǔn)上限偏移時(shí)，左右便宜概率、以及總不合格品率為： 37分布中心向標(biāo)準(zhǔn)下限偏移時(shí)，總不合格品率為：384、過程能力的分析當(dāng)過程能力指數(shù)求出后，就可以對(duì)過程能力是否充分做出分析和判定。即判斷 值在多少時(shí)，才能滿足質(zhì)量要求。39第3節(jié) 小批量生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制1、小批量 生產(chǎn)概述1）制造性生產(chǎn)分：備貨型生產(chǎn)(Make-to-Stock，MTS) 備貨型生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，生產(chǎn)效率高，用戶訂貨提前期短，庫存水平高，難以滿足顧客個(gè)性化要求。訂貨型生產(chǎn)(Make-to-Order，MTO) 。 訂貨型生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度

17、低，生產(chǎn)效率低，用戶訂貨提前期長(zhǎng)，庫存水平低，滿足顧客個(gè)性化程度高。 目標(biāo)：差異化（戰(zhàn)略）滿足客戶（個(gè)性化）需求 流程式生產(chǎn)一般為備貨型生產(chǎn)，加工裝配式生產(chǎn)既有備貨型又有訂貨型。402）多品種小批量生產(chǎn)是當(dāng)今社會(huì)的重要生產(chǎn)方式 （1）大批量生產(chǎn)中使用的各種機(jī)械設(shè)備是專用設(shè)備， 專用設(shè)備是以小批量生產(chǎn)方式制造的 （2）新產(chǎn)品在研究與試制階段只能以小批量方式生產(chǎn) （3）多數(shù)生產(chǎn)資料，如大型船舶、電站鍋爐、化工煉 油設(shè)備、汽車廠的流水線生產(chǎn)設(shè)備等，需要小批 量生產(chǎn)制造413）小批量生產(chǎn)過程的特點(diǎn) （1）生產(chǎn)批量小，產(chǎn)品專用性強(qiáng) （2）重視設(shè)計(jì)環(huán)節(jié) （3）生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備復(fù)雜和工作量比大批量生產(chǎn)所占的比例

18、大 （4）工藝復(fù)雜，加工方法及工藝參數(shù)多樣化 （5）加工設(shè)備多樣化，變化頻繁 （6）通常使用通用性強(qiáng)、靈活性大的加工設(shè)備和量具、量?jī)x422、小批量生產(chǎn)過程質(zhì)量控制特點(diǎn)采購過程中的質(zhì)量控制較為復(fù)雜生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制較為復(fù)雜產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)操作者的依賴程度較高售前質(zhì)量保證更為重要433、小批量生產(chǎn)過程質(zhì)量控制方法1）傳統(tǒng)質(zhì)量控制方法用于小批量生產(chǎn)過程的問題： （1）缺乏大量的樣本精確估計(jì)均值和標(biāo)準(zhǔn)差 （2）它混淆了靜態(tài)平均和動(dòng)態(tài)平均，忽視了時(shí)間動(dòng)態(tài)的連續(xù)性 （3）過程控制必須抽取當(dāng)前的樣本判斷過程的穩(wěn)定性，一旦控制圖報(bào)警，過程失控已成事實(shí)，無法對(duì)當(dāng)前的狀態(tài)起到預(yù)警作用 （4）在小批量生產(chǎn)過程中沒有足夠

19、的樣本來建立分析用控制圖 （5）過程能力指數(shù)是一個(gè)靜態(tài)的指標(biāo)，它需要過程穩(wěn)定才能進(jìn)行計(jì)算，不適用于小批量生產(chǎn)過程 44450.01.02.03.0-3.0-2.0-1.0k1k2w1= w2-k1-k2-w1=-w2Z假設(shè)過程初始階段處于受控狀態(tài)，則開始選擇較寬松的一組控制參數(shù)，即（w1,k1,n1,h1）.如果第一次抽樣后，樣本統(tǒng)計(jì)量z滿足條件-w1zw1，則下一次抽樣時(shí)依然采用較為寬松的第一組控制參數(shù)；如果樣本統(tǒng)計(jì)z滿足條件w1zK1或者-w1zk1或者z 2 3：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.5685六西格瑪意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量管理上代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997

20、以上，或者可以表示為每百萬個(gè)產(chǎn)品或操作中失誤少于3.4次?！傲鞲瘳敽芸赡苁沁@100年來，我們學(xué)到一切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成?！?- -美國品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席 華森 86啊 ！平均水深不是說 4m嗎 ？平均水深4M六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法。 “6”是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略?！?” 希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。愉快的休假.碧波蕩漾到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于

21、是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對(duì)自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。 但是。被送進(jìn)了醫(yī)院。87平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）大平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）小平均沒有偏移波動(dòng)（散布）大平均沒有偏移波動(dòng)（散布）小Bad!Good!6 SIGMA不僅研究“平均”，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)（散布）”！882）六西格瑪質(zhì)量管理 六西格瑪質(zhì)量管理方法其實(shí)是一項(xiàng)以顧客為中心、以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以追求幾乎完美無暇為的質(zhì)量為目標(biāo)的質(zhì)量理念和方法。 它的核心過程是通過一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測(cè)量問題、分析原因、改進(jìn)優(yōu)化和控制產(chǎn)品和過程質(zhì)量，使企業(yè)

22、在運(yùn)作能力達(dá)到最佳。893)六西格瑪質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)意義產(chǎn)品或過程的規(guī)格界限體現(xiàn)的是顧客的需求情況，它是指顧客對(duì)產(chǎn)品或過程的規(guī)格、性能所能容忍的波動(dòng)范圍規(guī)格下限（LSL）和規(guī)格上限（USL） 90正態(tài)分布含有兩個(gè)參數(shù)和，常記為N（，2）。其中為正態(tài)均值，是正態(tài)曲線的中心，通常認(rèn)為它正好與LSL和USL的均值重合所度量的質(zhì)量特性值在附近取值的機(jī)會(huì)最大。表示測(cè)量值距離正態(tài)中心的距離單位，是過程變異在統(tǒng)計(jì)上的度量，也屬于有關(guān)過程能力的技術(shù)范疇而LSL和USL是人為制定的參數(shù)，因此它們與圖形無關(guān)91根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量特性的不合格品率為：其中PL為質(zhì)量特性值低于下規(guī)范限的概率，PU為質(zhì)量特性值高于上規(guī)范

23、限的概率，即： 所以產(chǎn)品或過程的合格率就為926的數(shù)理意義（1）6就是持續(xù)消除或者降低企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的缺陷來提高客戶滿意度，保證企業(yè)利潤最大化，這是任何企業(yè)追逐的目標(biāo)不同西格瑪水平對(duì)應(yīng)的過程缺陷機(jī)會(huì)數(shù)：933456文字說明一本書每張中 1.5個(gè)錯(cuò)誤一本書 30頁中 1個(gè)錯(cuò)誤一本字典中1個(gè)錯(cuò)誤一個(gè)小型圖書館所有圖書有1個(gè)錯(cuò)誤DPMO66,8076,2102333.46的現(xiàn)實(shí)性意義（2）數(shù)據(jù)來源于美國質(zhì)量協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)9499.99966% （6 ）單位時(shí)間 20,000件信分錯(cuò)大約每天喝 15分鐘臟水每周 5000件手術(shù)事故每天 23次航空事故 每年 20000件藥方錯(cuò)誤每月 7小時(shí)停電發(fā)生單位時(shí)

24、間 7件信分錯(cuò)7個(gè)月有 1分鐘喝臟水每周 1.7件手術(shù)事故5年一次航空事故1年中 6.8件藥方錯(cuò)誤34年有2小時(shí)停電發(fā)生99% （3.8 ）6的現(xiàn)實(shí)性意義（3）六西格瑪是業(yè)績(jī)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)954)六西格瑪管理的基本原則1）對(duì)顧客真正的關(guān)注2）基于事實(shí)的管理3）對(duì)流程的關(guān)注、管理和改進(jìn)4）主動(dòng)管理5）無邊界合作6）追求完美，容忍失敗96(1)對(duì)顧客真正的關(guān)注客戶需求中心原則：1、質(zhì)量 2、速度 3、價(jià)格 質(zhì) 量 價(jià) 格 速度客戶供 應(yīng) 商需 求 缺 陷 成 本周期 改 善97 真誠關(guān)心顧客6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再

25、針對(duì)這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績(jī)效。 98請(qǐng)?zhí)顚懴卤恚鞔_你的顧客包括誰！VOCVoice Of Customer99(2)根據(jù)資料和事實(shí)管理 近年來，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對(duì)關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。假如我們不能把某種事實(shí)用數(shù)據(jù)來說明，那就說明我們對(duì)那個(gè)事實(shí)不了解，如果我們不了解事實(shí)，我們就無法管理，若是我們不能管理，那就失去機(jī)會(huì)。 Mike J.Harry 100(3)以流程為重 無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪

26、都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。流程（）的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。簡(jiǎn)單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。101公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都包括一個(gè)流程。企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對(duì)原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。流程的定義組織的愿景和經(jīng)營目

27、標(biāo)，客戶滿意流程輸入輸出人投資設(shè)備環(huán)境102S IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcess Map活動(dòng)(Activity)選擇決策Process 方向與流程Process開始和結(jié)束 SIPOC是表示個(gè)人業(yè)務(wù)的進(jìn)行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善 Process 突出Point時(shí)的 核心Process分析手段X1X2X3X4X5Y103結(jié)果Y非獨(dú)立輸出影響癥狀Six Sigma的焦點(diǎn)原因X1Xn獨(dú)立輸入過程問題根源通過檢驗(yàn)Y，控制X和Z，達(dá)到改進(jìn)Y的目的Y=f(x，z)現(xiàn)象原因104流程流程DFSS 設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)DMIAC改進(jìn)管理105

28、 流程改進(jìn):尋找解決方案 “流程改進(jìn)”是指一個(gè)集中解決方案的策略以消 除我們業(yè)績(jī)問題的根本原因,是在不改變工作流 程的基本結(jié)構(gòu)的同時(shí)試圖解決問題。Y= f(x)106流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì):重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù)80年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)“質(zhì)量”運(yùn)動(dòng)失去耐心的原因之一是因?yàn)門QM所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小,直至90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱,這“熱”如過眼云煙而遺憾。如何使我們保持與技術(shù)/顧客要求和競(jìng)爭(zhēng)的變化同步呢?這就是六西格瑪把流程改進(jìn)和流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)組合成為保持成功的基本和相互補(bǔ)充的策略.它不是解決流程問題,而是新陳代謝,它深入到產(chǎn)品和服務(wù)中去,從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產(chǎn)品和服務(wù).為顧客更好地創(chuàng)造

29、價(jià)值!107流程管理:六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施 這是六西格瑪?shù)年P(guān)鍵,也是最先進(jìn)的.它包涵了對(duì)功能仔細(xì)觀察和指導(dǎo)到流程的理解和簡(jiǎn)化的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移.在一個(gè)成熟的流程管理實(shí)踐中是六西格瑪?shù)姆椒爸髦汲蔀榻?jīng)營業(yè)務(wù)的有機(jī)組成部分； 清晰定義和定期更新顧客要求； 輸入/流程活動(dòng)/輸出的度量是全面而有意義的； 高層和同事(包括流程負(fù)責(zé)人)真正運(yùn)用度量和流程知識(shí)來評(píng)估業(yè)績(jī) 并采取行動(dòng)以解決問題和尋找機(jī)會(huì)； 使用DMAIC&DFSS來持續(xù)提高業(yè)績(jī)水平/競(jìng)爭(zhēng)力/獲利能力。108- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -最甜的果實(shí)

30、Design for Six Sigma成堆的果實(shí)Process Characterization and Optimization易摘的果實(shí)Seven Basic Tools落地的果實(shí)Logic and Intuition流程最優(yōu)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -DMAICDFSS六西格瑪管理法的過程109六西格瑪管理法洋蔥圖消滅缺陷頂線、底線收益滿足顧客高效流程消滅缺陷利用事實(shí)、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)方法110(4)主 動(dòng) 管 理 企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷

31、檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而不是常說我們都是這么做的。111(5)協(xié)力合作無界限改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。112(6)追求完美，但同時(shí)容忍失敗在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。1135)六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)6管理組織形式 （1）領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)執(zhí)行6管理的戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng) （2）指導(dǎo)層

32、負(fù)責(zé)執(zhí)行6管理的戰(zhàn)術(shù)活動(dòng) （3）執(zhí)行層負(fù)責(zé)執(zhí)行6管理的作業(yè)活動(dòng) 1146管理培訓(xùn)類型包括黑帶培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)黑帶培訓(xùn)的目的是使學(xué)員能夠整合并應(yīng)用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)和工具，熟練地分析和解決問題；具備指導(dǎo)并訓(xùn)練6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力。 團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)是6項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建后開始的培訓(xùn)。一般由黑帶大師或黑帶承擔(dān)，培訓(xùn)的對(duì)象為團(tuán)隊(duì)成員，特別是綠帶。 （1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)115六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma倡導(dǎo)者（總裁，副總）6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)管理執(zhí)行配合強(qiáng)力有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實(shí)施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主116綠帶黑帶 團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

33、倡導(dǎo)者4 周培訓(xùn)*1 個(gè)項(xiàng)目完成2 周培訓(xùn)3次10天的培訓(xùn)每月召開會(huì)議以回顧進(jìn)程財(cái)務(wù)/IT/人力資源主黑帶4 周的培訓(xùn)多項(xiàng)目完成高級(jí)培訓(xùn)六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)117（2）角色職責(zé)及培訓(xùn)綠 帶（GB)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)（QL)主黑帶（MBB)黑 帶（BB)學(xué)習(xí) 6 方法論/工具應(yīng)用 現(xiàn)有工作的6 項(xiàng)目操作 有幫助的項(xiàng)目操作12周的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo) 多個(gè)項(xiàng)目應(yīng)用 獨(dú)立開展項(xiàng)目輔助并培訓(xùn) 輔助GB開展項(xiàng)目文化 6 變革的使者4周的封閉培訓(xùn)擁有六西格瑪方法論培訓(xùn) 培訓(xùn)BB、GB保證 保證6 標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)審6 項(xiàng)目）輔助 BB&GB文化 6 變革使者46周的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo) 整個(gè)6 運(yùn)動(dòng)、溝通愿景戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家管理 項(xiàng)目篩選、保證跨部

34、 門執(zhí)行、管理MBB/BB文化 6 變革使者3-5周的培訓(xùn)職責(zé)角色118定制培訓(xùn)教材定義測(cè)量培訓(xùn)分析培訓(xùn)輔導(dǎo)輔導(dǎo)綠帶考試綠帶培訓(xùn)流程119定制培訓(xùn)教材定義測(cè)量培訓(xùn)分析培訓(xùn)改進(jìn)培訓(xùn)控制輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)輔導(dǎo)黑帶考試與項(xiàng)目考核黑帶培訓(xùn)流程120黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測(cè)量階段分析階段時(shí)間1天4天5天內(nèi)容1.DMAIC方法論簡(jiǎn)介 及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項(xiàng)目章程5.ARMI工具1.CTQ樹2.數(shù)據(jù)收集計(jì)劃3.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)4.測(cè)量系統(tǒng)分析5.理解誤差6.水平比較7.流程能力和六西格瑪 計(jì)算1.建立流程能力2.訂立績(jī)效目標(biāo)3.鑒別差異源4.能力指數(shù)5.流程分析6

35、.圖形分析7.假設(shè)檢驗(yàn)8.多變量分析9.正態(tài)理論10.回歸分析11.GLM線性模型121黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周題目改進(jìn)階段控制階段能力改進(jìn)階段時(shí)間5天3天3天內(nèi)容1.篩選潛在原因2.確定變量關(guān)系3.制定操作公差4.實(shí)施計(jì)劃5.DOE篩選6.因子設(shè)計(jì)7.模擬1.定義并驗(yàn)證X的測(cè)量分析系統(tǒng)2.確定流程能力3.執(zhí)行流程統(tǒng)計(jì)控制4.能力指數(shù)5.防錯(cuò)法6.統(tǒng)計(jì)過程控制7.FMEA8.持續(xù)方案1.六西格瑪項(xiàng)目管理2.變革管理訓(xùn)練3.領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練4.精益概念5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)6.有效團(tuán)隊(duì)7.影響他人訓(xùn)練1226)質(zhì)量改進(jìn)方法(IFSS)Improve For Six Sigma (IFSS)是一種突破性的質(zhì)量改

36、進(jìn)方法。六西格瑪突破性質(zhì)量改進(jìn)工作就是在使顧客完全滿意的立場(chǎng)上，尋找并確定對(duì)顧客影響嚴(yán)重的關(guān)鍵質(zhì)量問題，分析它的影響因素，消除產(chǎn)生缺陷的過程輸入，實(shí)施新的控制保證同樣過程輸入和結(jié)果都不再出現(xiàn) .DMAIC解決問題模型：界定（define）、測(cè)量（measure）、分析（analysis）、改進(jìn)（improvement）和控制（control）DMAIC基于戴明環(huán)拓展而來，它的每階段都包括了許多活動(dòng)和一系列解決問題的工具和技術(shù)，如下表所示123階 段主要工作常用的工具和技術(shù)D界定階段確定顧客的關(guān)鍵需求（CTQ），并在此基礎(chǔ)上識(shí)別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程； 將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)。頭腦風(fēng)暴法、親

37、和圖、樹圖，流程圖、排列圖、QFD、FMEA，CT分解M測(cè)量階段通過對(duì)現(xiàn)有過程的測(cè)量，確定過程的基線以及期望的改進(jìn)效果；確定影響該過程輸出的因素 ，并對(duì)過程測(cè)量的有效性作出評(píng)價(jià)。運(yùn)行圖、分層法、散布圖、直方圖、過程能力分析、FMEA，標(biāo)桿分析法A分析階段通過數(shù)據(jù)分析，找到影響過程輸出的關(guān)鍵影響因素。因果圖、回歸分析、方差分析、帕累托圖I改進(jìn)階段尋找優(yōu)化過程輸出的途徑，開發(fā)消除或減小影響的關(guān)鍵的，使過程的變異情況和缺陷降低。試驗(yàn)設(shè)計(jì)、過程能力分析、田口方法、響應(yīng)面法、過程仿真C控制階段使改進(jìn)后的程序程序化，建立有效的監(jiān)控措施保持過程改進(jìn)的效果。SPC控制圖 等表7-8 DMAIC階段過程主要工作

38、及常用工具124DMAIC模式-組織結(jié)構(gòu)12580/20原則：有限資 源的效益最大化30以上輸入變量3- 5重點(diǎn)改進(jìn)5 8關(guān)鍵變量確定關(guān)鍵的影響因素實(shí)施改進(jìn)并跟蹤改進(jìn)結(jié)果 1- 3實(shí)施控制控制關(guān)鍵的影響因素確定過程及能力水平分析改進(jìn)控制定義界定問題測(cè)量核心流程DMAIC模式-因素分析126MeasureAnalyzeImproveControlDefine階段任務(wù)：制訂控制計(jì)劃，動(dòng)態(tài)跟蹤控制使用工具：控制計(jì)劃統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）階段任務(wù)：VOC CTQ Y，界定問題使用工具：Kano分析、QFD80/20法則階段任務(wù)：統(tǒng)計(jì)推斷分析，驗(yàn)證關(guān)鍵因素使用工具：圖表分析假設(shè)檢驗(yàn)回歸分析階段任務(wù)：測(cè)量

39、系統(tǒng)分析，尋找潛在要因使用工具：流程圖魚骨圖XY矩陣FMEA階段任務(wù)：優(yōu)化關(guān)鍵因素，實(shí)施突破改進(jìn)使用工具：Triz思維試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）數(shù)學(xué)模型DMAIC模式-方法分析127Define Measure Analyze Improve ControlStep1：明確顧客需求Step2： 確定CTQ和YStep3： 確定目標(biāo)計(jì)劃主要工具Step4：測(cè)量系統(tǒng)分析Step5： 過程能力分析Step6：尋找潛在要因Step7： 確定關(guān)鍵因素Step8：提出改進(jìn)措施Step9： 驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果Step10：固化改進(jìn)結(jié)果SIPOCDFDParetoWBSMSA過程能力分析Process MappingFME

40、A圖表分析比較分析Regression標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試DOEAHP控制計(jì)劃SPCS.O.PFool Proof科學(xué)的方法論和完備的工具的完美結(jié)合DMAIC模式-10步法128DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗(yàn)流程分析分析總則VOCSIPOCCE 矩陣定義數(shù)據(jù)采集計(jì)劃Gage R&R控制圖表性能分析測(cè)量確定解決方案風(fēng)險(xiǎn)分析試行計(jì)劃改善QC 圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個(gè)分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當(dāng)每個(gè)人都使用同種方法時(shí)會(huì)產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng).DMAIC模式-路線圖129（1）界定階段（Define）需要獲取顧客的心聲（voice of customer，VOC），發(fā)掘顧客認(rèn)

41、定的關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ參考過程能力指標(biāo)考慮質(zhì)量成本指標(biāo)考慮過程的增值能力指標(biāo)理想的改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)該是顧客非常關(guān)心，涉及到關(guān)鍵過程輸出變量的改進(jìn)，在浪費(fèi)成本削減和過程增值能力方面比較顯著的項(xiàng)目選定改進(jìn)項(xiàng)目后，要編寫項(xiàng)目任務(wù)書申述來界定項(xiàng)目的范圍和改進(jìn)內(nèi)容，組建專業(yè)的六西格瑪團(tuán)隊(duì)展開工作項(xiàng)目任務(wù)書是關(guān)于項(xiàng)目或問題的書面文件，一般包括改進(jìn)項(xiàng)目的理由、目標(biāo)、計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和配置的資源情況等由于六西格瑪方法本身的特點(diǎn)如以顧客為導(dǎo)向、項(xiàng)目制、專業(yè)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)應(yīng)用等，對(duì)推行組織的要求更為嚴(yán)格和專業(yè)化。130（2）測(cè)量階段（Measure）導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流

42、程能力、找出差距開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃、確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因過程輸出：包括測(cè)量過程的直接輸出結(jié)果（產(chǎn)品性能、缺陷、顧客抱怨等）和長(zhǎng)期后果（顧客滿意、收益等）過程中可以控制、測(cè)量的因素：這些測(cè)量通常有助于團(tuán)隊(duì)監(jiān)控工作流程，并且精確地查找問題原因輸入：測(cè)量進(jìn)入流程并轉(zhuǎn)化為輸入的因素，這將有助于確認(rèn)問題可能的原因131（3）分析階段（Analysis）分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因確立解決根本問題而達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運(yùn)作指標(biāo)提出初始的解決方案分析問題時(shí)除了要考慮傳統(tǒng)的人、機(jī)、料、法、環(huán)等方面的因素外，采用合適的分析方法很重要一般采用以下兩種關(guān)鍵的分析方

43、法來研究問題的根源：一是利用數(shù)據(jù)分析方法；二是深入研究并分析過程是如何運(yùn)行的，從而發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生問題的新領(lǐng)域，判斷驗(yàn)證假設(shè)又需要哪些數(shù)據(jù)以及從哪里獲得這些數(shù)據(jù)132（4）改進(jìn)階段（Improvement）找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平實(shí)施解決方案首先需要對(duì)分析階段得到的少數(shù)關(guān)鍵因素做進(jìn)一步研究，驗(yàn)證它們是否對(duì)過程輸出確實(shí)有影響團(tuán)隊(duì)可以設(shè)計(jì)質(zhì)量改進(jìn)措施，改變輸入變量的狀態(tài)以實(shí)現(xiàn)過程輸入的改善在推行改善方案時(shí)必須要謹(jǐn)慎進(jìn)行，應(yīng)先在小規(guī)模范圍內(nèi)試行該方案，以判斷可能會(huì)出現(xiàn)何種錯(cuò)誤并加以預(yù)防133（5）控制階段（Control）設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制收集計(jì)劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)

44、文件化新的流程及相關(guān)的制度要求通過系統(tǒng)和組織的修正、使改進(jìn)制度化六西格瑪團(tuán)隊(duì)要提出對(duì)改進(jìn)成果進(jìn)行測(cè)量的方法，以便確認(rèn)和監(jiān)控改進(jìn)成果建立過程控制計(jì)劃和應(yīng)急處理計(jì)劃。上述的監(jiān)控和測(cè)量措施是實(shí)際控制過程的基礎(chǔ)要完成項(xiàng)目報(bào)告和項(xiàng)目移交工作1346)質(zhì)量設(shè)計(jì)(DFSS)六西格瑪設(shè)計(jì)（DFSS）是完美的預(yù)防機(jī)制。它通常是組織專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)作為開端，運(yùn)用科學(xué)的方法、按照合理的流程來準(zhǔn)確理解和評(píng)估顧客需求；再進(jìn)行機(jī)能分析、概念發(fā)展，并逐步開發(fā)詳細(xì)的產(chǎn)品或流程設(shè)計(jì)方案，以及配套的生產(chǎn)和控制計(jì)劃.六西格瑪設(shè)計(jì)（DFSS）方法：（1）DMADV，即定義（define）、測(cè)量（measure）、分析（analysis）

45、、設(shè)計(jì)（design）、驗(yàn)證（verify）135DMADV與 DMAIC 比較是是分析測(cè)量改進(jìn)控制定義這個(gè)改進(jìn)是全新/重新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品或服務(wù)嗎？分析測(cè)量設(shè)計(jì)驗(yàn)證定義逐步提高足夠嗎？過程存在嗎？否否是否DMAIC/DMADV 轉(zhuǎn)換點(diǎn)136DMADV-問題Define定義Measure測(cè)量Analyze分析Improve改進(jìn)Control控制Define定義Measure測(cè)量Analyze分析Design設(shè)計(jì)Verify驗(yàn)證3 DMADV is needed“5Wall”6 137計(jì)劃后期開發(fā)NPI 過程一個(gè)嚴(yán)格的過程：對(duì)制定計(jì)劃，實(shí)施設(shè)計(jì)及如何在最佳時(shí)間將帶有最佳性能的產(chǎn)品投入市場(chǎng)都有著嚴(yán)格規(guī)定

46、。服務(wù)觀念客戶市場(chǎng)分類投入產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)實(shí)施完畢完成過程設(shè)計(jì)實(shí)施完畢測(cè)量/控制計(jì)劃輸出Six Sigma 設(shè)計(jì)Six Sigma 設(shè)計(jì)受到 NPI 周期的約束分析測(cè)量設(shè)計(jì)驗(yàn)證定義設(shè)計(jì)和實(shí)施未來的商業(yè)化DMADV-使用時(shí)機(jī)138客戶期望需求下行 能力上行新產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)過程需求分解需求分解需求分解需求分解功能設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)概念模型詳細(xì)設(shè)計(jì)需求分解需求分解試制、轉(zhuǎn)產(chǎn)過程變量控制能力評(píng)估Y 客戶期望移交過程所有者產(chǎn)品或者流程DMADV-過程分析139Six Sigma 設(shè)計(jì)黑帶大師(MBB)黑帶 （BB信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)其它（如法律，人力資源，質(zhì)量分析等）定義測(cè)量分析設(shè)計(jì)驗(yàn)證職能協(xié)作 = 關(guān)鍵成功要素運(yùn)作市

47、場(chǎng)DMADV-成功因素140下行上行試制結(jié)果性能結(jié)果詳細(xì)的設(shè)計(jì)產(chǎn)品組裝和測(cè)試質(zhì)量展開試制和測(cè)試評(píng)估概要設(shè)計(jì)能力過程變量的規(guī)范概念展開/概要設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)需求評(píng)估詳細(xì)設(shè)計(jì)能力產(chǎn)品/服務(wù)CTQs功能需求Quality Deployment功能分析客戶需求MeasureAnalyzeDesignVerifyDefine需求下行 能力上行第一次就設(shè)計(jì)出完美的產(chǎn)品或流程DMADV-步驟141Define Measure Analyze Design VerifyStep1：?jiǎn)?dòng)項(xiàng)目Step2： 確定項(xiàng)目范圍Step3： 確定項(xiàng)目計(jì)劃主要工具Step4：確定項(xiàng)目CTQStep5： CTQ分解Step6：測(cè)量系統(tǒng)分析Step7：開發(fā)設(shè)計(jì)概念Step8： 進(jìn)行高端設(shè)計(jì)Step9：評(píng)估設(shè)計(jì)