1、前不久，在微信圈里讀到一篇領教工坊的張明晶先生寫的文章，標題為。文中的大致內容有三。首先，羅列了景象幾乎每一家民企都缺H.RD，絕大多數民企都有招聘HRD失敗的慘痛教訓；其次，找出了緣由由于老板不懂人力資源管理，所以找不到一個好的HRD；最后，開出了“藥方老板必需是人力資.源專家，并重金聘請到高效能的HRD，才干處理本企業面臨的人力資源管理問題。為了明晶先生的這篇文章，我在某一天，與我的一位知名投資人朋友爭得“面紅耳赤，甚至還差.一點為此要翻臉了，緣由是他無比篤定地充分認同明晶先生的觀念，而我卻只是持以謹慎的贊同態度。我為什么要持“謹慎的贊同態度呢？先來說說我“贊同什么？我贊同是由于.明晶先生

2、的觀念可謂“放之四海而皆準民企人力資源管理的中心問題是老板的用人理念和HR部門的管人才干問題；處理了這兩個方面的問題，就能處理民企的人力資源管理問.題。再來說說我“謹慎什么？讓我謹慎的有兩點：一是，老板們真地需求成為人力資源管理專家、才干聘請到一位好的HRD進而才干處理企業的人力資源管理問題嗎？按照這.個邏輯，就勢必構成這樣的一連串的判別：假設企業在消費方面有問題時，老板需求成為消費方面的專家，進而聘請一位優秀的消費總監，才干處理企業的消費問題；假設企業在產品.研發方面存在問題，老板需求成為產品研發方面的專家，進而聘請一位優秀的產品研發總監，才干處理企業的產品研發問題；假設企業在財務管理方面有

3、問題，老板需求成為財務管理.方面的專家，進而聘請一位優秀的財務總監，才干處理企業的財務管理問題以此類推，老板便是圣人了但假設真是這樣，那恐怕老板早已累死了！二是，老板們怎樣才干成為.人才資源管理專家，學習現有的人力資源實際就能成為專家嗎？請私董會來“教練就能成為人力資源專家嗎？對此，我是高度疑心的。由于許多老板都在不惜血本地四處學習，都有.這樣那樣的“教練在給他們指點迷津，但為什么他們就沒有成為人力資源專家呢？我的觀念是，絕大多數民企之所以存在人力資源管理問題，是由于它們運用的管理人力資源的任務.流程和方法體系沒有建立在有效的用人哲學思想的根底之上。現實中的每一家民企都有本人的人力資源管理流程

4、和方法體系，那些流程和方法體系“看樣子長得與先進的企業非常相.似，但之所以不能產生先進企業一樣的人力資源管理效果，就是由于它們的“根基存在問題沒有建立在有效的用人哲學思想的根底之上。只需一家企業擁有有效的用人哲學思想.，再加上有效的人力資源管理任務的流程和方法，就能處理企業的人力資源管理問題。我以為，老板不一定要完全懂得人力資源管理的詳細任務流程和方法體系，但是，老板必需掌握.正確的用人哲學思想。HRD要懂的是人力資源管理的流程和方法體系；他們可以有本人的用人哲學思想，但這種思想必需轉化成老板的思想才有效。在這個意義上說，不用強求老板.們都成為人力資源管理方面的專家，他們要成為的是具備有效人力

5、資源管理思想的人。那么，什么是有效的用人哲學思想呢？這個話題展開來需求大量的時間和篇幅。本系列文章后續.將漸漸地逐漸與他討論和分享。本文試圖初步向他提示，“外表的人才管理行為背后的東西往往更為重要一、沒有適宜的“桃子、“繩子、“鞭子和“篩子，就談不上.有效地選、用、育、留人才眾所周知，傳統的人力資源實際一定會涉及以下圖所示的六大模塊：人力資源規劃、勞動關系管理、人員招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理。而.在詳細的人力資源管理實務中，HR部門的中心任務集中在四個方面：如何選拔人才？如何培育人才？如何運用人才？如何留住人才？可以這么說，每一家企業的HR們每天都在這四.個方向上思索和行動著擔

6、任招聘的人，不斷在努力思索，如何才干招聘到更好的或更適宜的人才；擔任培訓的人，不斷在努力地思索，如何才干提高員工的任務志愿和才干；擔任.薪酬和績效的人，不斷在努力地思索，如何才干讓員工產出最正確的任務業績而又不使企業付出過高的用人本錢；同時，他們也還在同公司指點、直線部門經理們一道思索，如何才干留.住優秀的人才/員工，又不至于使得企業的用人本錢過快增長，以及防止導致內部分配不公平問題的產生。然而，正如他曾經知道的那樣，不同企業的HR們都在一樣的方向上努力思.考和任務，但人才管理的效果卻大相徑庭，為什么呢？這是由于，假設不能處理某些前提性問題，HR們無論在這四個方向上如何窮盡一切智慧地思索，無論

7、多么賣力地任務，都只能.獲得事倍功半的效果。那么，我所說的要處理的“前提性問題是什么呢？我所說的前提性問題，就是我在本系列文章的上一篇中從華為的人才管理閱歷籠統出的管理人才的四大戰略.：“桃子、“繩子、“鞭子和“篩子。在那篇文章中，我有過如下論述- 任何一位人才到任何一家企業任務，都是受特定利益驅動的。我將人才們希望從企業那里獲得.的利益稱為“桃子。企業只需情愿并有才干給予人才們想要的“桃子，才能夠吸引到眾多的人才，并從中挑選出本人想要的優才。- 企業要想留住優秀的人才，又不至于使企業.的固定用人本錢過高招才和留才的本錢一旦過高，對企業的開展將呵斥深遠的負面影響；許多跨國公司在中國市場雄風不再

8、，極大程度上與其運用人才的固定本錢過高有直接關系.，就需求采取高超的戰略來對特定的人才實施適當的“捆綁。我將企業用來“捆綁人才的戰略稱之為“繩子。- 企業招聘和保管人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為.企業發明價值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環境條件下，人是容易繁殖出許多問題來的。因此，企業需求設計一套有效的培育與管理手段，來保證.人才們不得不收斂本人的“性情，而千方百計地、竭盡全力地和最大化地為企業發明價值。我把企業為促使人才不斷學習生長、并最大化地為企業發明價值的管理手段稱之為“鞭子.。- 一切的企業都知道，在一個組織或團隊中，總會有一些人，即使他拿“鞭子

9、抽他，他也產生不了任務志愿或提高不了任務才干；而且，過去優秀的人才，并不代表如今依然.優秀，如今優秀的人才，并不代表未來同樣優秀；特別是，有些人在組織中擁有了位置和金錢之后，就能夠會變得安于現狀、不思進取，甚至會走向驕橫或墮落；還有少數人，就其個.體才干而言，他們算得上是“英雄，但在特定團隊中，他們那么是有害的因子在這些情況下，企業就應該設計一套淘汰機制，使那些不順應于或有害于組織開展的人在組織內沒有.生存的土壤或空間。我將這種企業用于淘汰劣才的機制稱之為“篩子。有了“篩子，不僅可以減少那些能夠存在的對組織開展有害的因子，而且可以促使上述“桃子、“繩子.和“鞭子發揚應有的或更好的成效。民企要想

10、招聘到足夠多的理想的人才，要想留住優秀的人才，要想有效地運用和培育人才，首先要思索的是如何設計和運用“桃子、“繩子.、“鞭子和“篩子的問題。選、用、育、留只是操作層面的表象問題；用人過程中必然涉及到的“桃子、“繩子、“鞭子和“篩子，才是問題的根本，才是處理問題的策.略。假設不明白這種關系，無論HR多么努力，都不能夠做好人力資源管理任務。打比如來說，他的公司需求招聘一位高效能HRD，假設他不思索拿什么“桃子來吸引他和拿什么.“繩子來捆綁他，他僅僅是指望他的HR部門努力去招聘這樣一位人才，那最終是很難真正招聘到理想的HRD的。只需設計好了“桃子、“繩子、“鞭子和“篩子，進而.才干做好人才的選、用、

11、育、留任務；前者是里，后者是表。這個道理我一說出來大家都明白，也大都/大致會認同。然而，問題是，企業中應由誰來設計“桃子、“繩子、“鞭.子和“篩子呢？我的觀念是：HR部門可以提出方案建議，但最終，只需老板發自內心的觀念才是關鍵。二、沒有有效的人才評價規范，再好的“桃子、“繩子、“鞭子和.“篩子也不能產生好的人才管理效果談到“桃子、“繩子、“鞭子和“篩子的重要性，我們稍加思索就會發現，其實，現實中的每一家企業都有經過精心設計的“桃子、.“繩子、“鞭子和“篩子，都在用這四樣東西這樣那樣地管理人才。但是，不同的企業管理人才的效果卻大不一樣。這是為什么呢？要了解個中的奧妙，我請他先看一個案例.2021

12、年，有一位山東的民營企業家專程來上海訪問我，并向我求助。她的公司在2021年的時候，決議用173174萬年薪招聘一位營銷總監。于是，她的H.R們在其授意下，利用各種渠道進展招聘，結果在一家獵頭公司的引薦下，發現了一位中意的人選。該人選此前在一家著名的跨國公司擔任了181182年大區經理，.擁有MBA學歷，人長得特別帥氣，而且能說會道、思想靈敏、素質一流。可以說，這個候選人的一切的條件都讓該公司非常稱心。但是，該候選人提出了兩個條件：一是，年薪不低.于193194萬；二是，他需求從原來的公司中高薪“挖幾位精英過來一同效能于該公司。對于前一點，該企業家是樂于見到的，當然贊同，同時也是為了更好地支.

13、持這位新總監的任務。對于后一點，該企業家出于“人才難得的思索，一咬牙也贊同了；不僅贊同，還許愿將給予他以相應的“股票期權。該總監到任以后，旋即以每位30-4.3萬元不等的年薪，從原來的同事中挖過來205206位營銷精英，分別任命為營銷總監助理、市場部總監和華南、華東及華中三大區總監，并在該公司強力推行他們.在此前任務的跨國公司學到的“科學化的營銷管理體系。到任三個月，該總監還向老板提出，在實施新的管理體系的過程中發現，銷售團隊中的許多“老人的任務才干太差，因此.一部分人應該解雇，一部分人應該重新互換任務。該企業家出于“用人不疑，疑人不用的思索，也是“照單全收。然而，雙方半年的“蜜月期一過，該企

14、業家驚慌地發現，自從.招聘進了這位營銷總監以后，營銷部門的人員費用添加了90%，銷售費用添加了30%，老的銷售人員“犧牲了近一半，銷售卻并沒有出現任何增長。于是，該企業家“急了，.開場隔三叉五地給那位總監施加壓力，而那位總監那么要求老板給他更多的時間。轉眼間又過去半年時間，銷售部門的任務業績還是不如上一年同期。該企業家再也容忍不下去了，終于.下決心請那位總監“走人了然而，經過這一折騰，該公司的開展曾經停滯了整整三年！上述案例中的企業在招聘和運用那位營銷總監時，以及在招聘和運用營銷部門的一切人員.過程中，一定運用了“桃子、“繩子、“鞭子和“篩子。企業給予營銷人員的薪酬福利和其他待遇就是“桃子和“

15、繩子，企業用于管理與教育銷售人員的“科學化的營銷.體系就是“鞭子，淘汰有問題的人才所動用的就是“篩子。那么，問題又來了：既然“桃子、“繩子、“鞭子和“篩子都有了，那為什么該公司在營銷人才管理方面還.是出了“大問題呢？這便涉及到另一個層面的重要問題了，即設計和運用“桃子、“繩子、“鞭子和“篩子的前提是什么？“桃子、“繩子、“鞭子和“篩子設計.有效以后，要使它們發揚應有的成效，需求依賴于一個非常重要的條件，就是要對人才實施評價；而要有效地對人才進展評價，就需求有效的用于評價人才的規范。換言之，沒有有效.的人才評價規范，再好的人才管理戰略也能夠不會產生好的效果；不但能夠產生不了好的效果，反而會產生嚴

16、重的后果。我們再回到剛剛的案例上我們首先假定，山東的那家企業.用于吸引人才的“桃子是有誘惑力的，用于捆綁人才的“繩子是有約束力的，用于管理人才的“鞭子是有強迫力的，用于淘汰劣質人才的“篩子是有振動力的。但是，假設這.家企業沒有有效的規范來評價人才，即假設它不能明晰有效地界定什么樣的人才是值得吸引的人才，什么樣的人才是值得捆綁的人才，在什么樣的人才表現情況下需求動用“鞭子和.“篩子，那么，就很有能夠發生這樣的事情：花重金吸引和捆綁了不該吸引和捆綁的“偽人才，把抽打人才的“鞭子打在了錯誤的地方，篩掉了不該篩掉的人才。在那次與那位.女企業家的面談中，我十清楚確地判別出：該企業缺乏的不是吸引人才的“桃

17、子、捆綁人才的“繩子、抽打人才的“鞭子和淘汰劣才的“篩子，而是沒有一套有效的評價人才.的規范。由于該企業沒有有效的人才評價規范，它聘請的那位看樣子各方面都非常優秀的營銷總監，“是不是真正的人才這本身就是一個大問題。其次，那位營銷總監所聘用的營銷.精英，“是不是真正的營銷精英也是一個很大的問題，那位營銷總監所采取的“科學的營銷管理體系“能否科學同樣是一個問題，那位營銷總監用于淘汰的“有問題的老人的.規范是不是“科學，依然是一個大問題。那么，企業應該有什么樣的人才評價規范呢？馬上，我就來談這個問題。三、有效的人才評價規范應具備三個根本條件：正式的書面文件、.兼顧雙方的利益、評價目的設置有效每一家企

18、業都應有一定的人才評價“規范，否那么，企業便沒法對人才實施最根本的管理這也正如彼得德魯克所言：不能評價便不能管理。.比如，我剛剛議論過的那家山東企業，它一定也有它的評價人才的“規范，否那么它便沒法判別和決策能否要聘用某一位候選人才，應該給人才們以怎樣的薪酬，也無法對人才實施最.根本的管理。但是，毫無疑問，有人才評價“規范的企業，并不一定可以有效地評價和判他人才的優劣，由于，人才評價規范本身存在“好與壞之分。我大致將不同企業用于評價.人才的“規范分為了下表所列示的五個等級。經過我的描畫，讀者朋友可以對本企業的人才規范的“程度等級來進展“對號入座。程度等級特征描畫一.級 沒有一致的書面人才評價規范

19、 不同的評價者僅僅基于本人的有限閱歷和個人好惡對評價對象進展這樣和那樣的判別 出于企業文化的緣由，大多數評價者總是自覺不.自覺地站在企業利益的立場上來要求員工二級 沒有一致的書面人才評價規范 不同的評價者僅僅基于本人的有限閱歷和個人好惡對評價對象進展這樣和那樣的判.斷 出于企業文化的緣由，大多數評價者可以站在“公正的立場上，兼顧企業和員工雙方的利益訴求三級 曾經有了一致和書面的人才評價規范，但其規范明顯.地只是站在企業的利益立場上對員工提出這樣那樣的要求，根本上不思索員工的利益訴求和感受四級 曾經有了一致和書面的人才評價規范，其規范明顯地表達了企.業和員工雙方的利益訴求 在詳細的評價目的設置上

20、，沒有全面真實地反映員工的任務志愿和才干情況，并且規范不具備誘導評價者和評價對象繼續地學習提高的功能五.級 曾經有了一致和書面的人才評價規范，其規范明顯地表達了企業和員工雙方的利益訴求 在詳細的評價目的設置上，既能全面真實地反映和滿足雙方的需求，同時具備誘.導評價者和評價對象繼續地學習提高的功能上表反映出了我對于企業人才評價規范的根本觀念，即有效的人才評價規范應具備以下三項根本特征：413414正.式的書面文件419420兼顧雙方的利益訴求425426評價目的設置有效正式的書面文件。正式的書面評價文件只需這樣，才干稱之為真正的.組織規范有三個明顯的益處：一是，可以一致不同人的觀念，減少人們之間

21、因立場、觀念和意見的不同而出現的各種分歧；二是，可以防止漏掉一些重要方面在沒有正式的書面評.估規范的情況下，人們在實施人才評價時往往會顧此失彼；三是，可以訓練人們關于人才問題的思想長期運用一致的規范評價人才，無論對于評價者來說，還是對于被評價者來說.，都可以協助他們逐漸構成關于人才的“構造化思想。兼顧雙方的利益訴求。人才評價規范只需兼顧企業和員工的利益訴求，才干為員工所認同；也只需被員工認同的規范，在實.踐中才可以真正落地。尤其是在當前和未來用人的社會環境條件下在企業與人才的博弈過程中，人才越來越多地占居上風，人才評價規范假設僅僅只是滿足企業需求，而短少滿足.員工利益訴求的思索，是根本行不通的

22、。評價目的設置有效。好的人才評價目的應具有兩項關鍵功能：一是，要能全面反映評價對象的真實情況；二是，可以指引員工積極向上使.他們心甘情愿地基于企業的管理規范，不斷向企業和員工雙贏的方向學習與生長。而要使人才評價目的具有這兩項功能，就需求企業在建立和優化人才評價規范時花盡心思。接下來我.向大家引見的“E9人才管理規范簡稱“E9規范，就可以很好地表達上述第二和第三特征，因此值得企業將之發明性地轉化為內部一致和書面化的人才評價規范也即是能.夠滿足上述第一特征的要求。一E9規范的設計立場/思想E9規范的設計者以為：純粹站在企業利益的立場上，一味地強調員工對企業應該或不應該這樣和那樣，而不思索員.工的種

23、種利益訴求，一定是有問題的人才管理思想，由于這種思想并不能獲得員工的認同；純粹站在員工利益的立場上，一味地主張企業對員工應該或不應該這樣和那樣，而不思索企.業的種種利益訴求，同樣是有問題的管理思想，由于這種思想并不能獲得企業的認同。有效的人才管理思想應充分表達“企業與員工雙贏協作的理念，即人才管理的思想既要充分體.現企業組織的利益訴求，又能充分表達每一個個體員工的利益訴求。“企業與員工雙贏協作的思想應該表達以下三個“交匯點。- 個人的價值觀與組織所要求的價值觀相匹配-.個人具備滿足組織所要求的與崗位任務相匹配的才干- 個人具備滿足組織不斷變化的要求的才干只需符合了上述三點要求，企業才能夠從人才那里獲得本人想要的報答，人才們也.才能夠在職場上獲得本人想要的開展。因此，這三個交匯點應是企業和人才共同努力的方向和要點。從企業的角度來看，上述三個交匯點歸納了企業對人才的全部要求，也是企業招聘.、管理、