1、第十一章、鼓勵興趣閱讀 漁夫、蛇和青蛙 一天，漁夫看見一條蛇咬著一只青蛙，漁夫為青蛙感到難過，便決議救這只青蛙。他接近了蛇，悄然地將青蛙從蛇口中拽了出來，青蛙得救了。但漁夫又為蛇感到難過：蛇失去了食物。于是漁夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了幾滴。蛇愉快地游走了。青蛙也顯得很高興。漁夫稱心地笑了。可幾分鐘以后，那條蛇又咬著兩只青蛙回到了漁夫的面前第11章11.1 鼓勵原理11.2 鼓勵實際11.3 鼓勵實務鼓勵教學要求了解鼓勵的概念、對象、過程等相關原理；熟習各種鼓勵實際，掌握鼓勵原那么、方式和詳細運用，能正確分析鼓勵中出現的問題。鼓勵實例分析組隊參與足球競賽的要素分析不會 會才干【才干】不不明

2、明信息【溝通】做不愿 愿動機【態度】 做被動消極不得不做 鼓勵自動積極盡心盡力讓人做事并且做好11.1.1 鼓勵的概念與作用學生為什么沉浸于游戲？為什么缺乏學習積極性？為什么沒有學習的興趣11.1 鼓勵原理人性方式行為實際關于人的學說動機實際鼓勵實際人的本質(人是什么)行為產生(人為何情愿做某事)行為控制(如何使人做某事)人性動力機制鼓勵機制1. 鼓勵的概念鼓勵：就是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動力 2. 鼓勵的作用(1) 鼓勵是實現企業目的的需求。(2) 鼓勵是充分發揚企業各種消費要素成效的需求。(3) 鼓勵可以提高員工的任務效率和業績(4) 鼓勵有利于員工素質的提高。 鼓勵力量的大小決

3、議了員工朝著某個目的繼續努力的程度。11.1.2 鼓勵的對象與緣由1. 鼓勵的對象從鼓勵的定義可以看出，鼓勵是針對人的行為動機而進展的任務。因此，鼓勵的對象主要是人。或者準確地說，是組織范圍中的員工或指點對象。11.1.2 鼓勵的對象與緣由2. 鼓勵產生的緣由鼓勵產生的根本緣由，可分為內因和外因。內來由人的認知知識構成外因那么是人所處的環境鼓勵的內容包括 激發 導向 堅持鼓勵的組成三要素激發人的活力，導致一定力度的某種行為出現 將人的行為引導到組織希望的目的或方向 使激發出的行為得到堅持與延續努力的總量努力的方向努力的繼續性人的行為動機人的需求內部刺激生理需求外部刺激由閱歷和學習而產生的需求經

4、過對人的需求刺激來調整人的行為經過制度來規約人的行為對人實施管理的兩種思緒動機是由人的內在需求所引起的，動機過程就是需求獲得滿足的過程需求不滿足滿足需求滿足，動機減弱動機獲取滿足的緊張感或驅動力采取行動到達目的的行動鼓勵過程與人的行為規律 人之所以會采取某種特定的行為是由其動機所決議的一個人愿不情愿從事某項任務，干勁是大還是小，全取決于他能否具有進展這項任務的動機及動機的強弱。動機的構成過程未知內容的新需求緊張不安知道內容志愿知道途徑意向外界現實時機動機行為個人目的動機外在刺激行動條件內在需求個人才干結果感知行為產生的緣由11.1.3 鼓勵的過程首先就是要誘發和刺激員工未被滿足的需求其次，組織

5、鼓勵過程是要使這種解除緊張的努力指向組織目的再次，組織鼓勵力是取決于某一行動的效價和期望值效價是指個人對到達某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果能夠給行為者帶來的滿足程度；期望值那么是某一詳細行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果從而帶來某種心思上或生理上滿足的能夠性 鼓勵機制未滿足的需求動機鼓勵手段行為行為結果組織目的的實現個人目的實現程度獎懲授權等規章制度宣傳知覺培訓才干價值觀教育改動鼓勵手段和方法產生新的需求11.2 鼓勵實際11.2.1 內容型鼓勵實際11.2.2 過程型鼓勵實際鼓勵的手段必需針對被鼓勵者的沒有得到滿足的需求，而且要隨著被鼓勵者需求的變化而變

6、化。經過合理分配義務、培訓和授權等手段，發明條件使被鼓勵者可以采取相應的行為，并經過明確目的要求引導和規章規范其行為。根據被鼓勵者的行為結果有助于組織目的實現的程度給予公平的獎懲 ，而且獎懲的內容必需可以影響被鼓勵者個人目的的實現程度。情愿做可以做且做好繼續做正確的事內容型鼓勵實際行為改外型鼓勵實際過程型鼓勵實際鼓勵按其性質可以分成理論類型內容型 過程型 調整型 研究 重點 代 表 理 論鼓勵內容：引發動機的要素需求動機構成過程：行為目的選擇調整與轉化人的行為實現鼓勵目的未滿足的需求目的驅使的行為滿足需求需求層次雙要素期 望公 平強 化挫 折鼓勵過程 每一個管理者，心中都有一個關于人是怎樣樣的

7、人的方式，并按照這一方式對下屬采取相應的鼓勵方法。二、鼓勵假設人性的假設：傳統方式人際關系方式人力資源方式 關于人性的認識復雜人自然人經濟人社會人人是動物，具有動物有天性情欲、學習才干、求生天性人是矛盾的一致體，人與人是不同的，人是會變的，因此，人是復雜的。每一個人由于受社會教育的程度的不同和不斷地接受著社會的教育，因此處于不斷的變化之中。人是社會人，其行為遭到社會群體規范的制約。每個個體都受法律規章和倫理品德的制約。人是高度理性的，其行為根據其理性思索。生性好爭且很無私，力求以最小的代價獲得最大的滿足。人性假設實際：經濟人假設任務為收入看著才投入總想少干活還是不滿足人性假設實際：社會人假設金

8、錢雖可貴友誼價更高任務太無聊我去找同道人性假設實際：復雜人假設今天的我不是昨天的我這里的我不是那里的我 不是我不明白， 是這世界變化快！11.2.1 內容鼓勵實際 理論要素需要層次理論雙因素理論ERG理論麥克萊蘭德理論 內容有五個層次的需要：生理、安全、社交或情感要、尊重、自我實現影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素三類核心的需要：生存、聯系、成長前提假設是這些需要是后天獲得的；它們在個體中如何達到平衡也是因人而異的 代表人物馬斯洛 弗雷德里克赫茲伯格 克萊頓愛爾德佛麥克萊蘭德 主要研討行為初生的緣由、如何激發需求、引導行為、實現目的。內容鼓勵實際一、需求層次實際hierarchy

9、 of needs theory根本假設根底 ：1人的行為遭到人的需求愿望的影響和驅動，但只需尚未滿足的需求才可以影響人的行為，已滿足的需求不能起鼓勵作用。2人的各種需求由于重要程度和開展順序的不同，可以構成一定的層次性。金字塔構造3人的行為是由主導需求決議的。 馬斯洛生理需求平安需求社交需求尊重需求自我實現需求馬斯洛的需求層次論 馬斯洛的需求層次實際在組織管理中的運用需求層次生理需求平安需求 社會需求尊重需求自我實現需求鼓勵要素管理措施工資、福利待遇工資、根本福利待遇保證和落實、住房設備職位保證、勞動維護、社會保證、保險友誼、舒心的人際關系、組織關懷、家庭、志趣位置、名利、權益、責任、榮譽、

10、獎勵挑戰性任務、個人開展目的、事業成就時機雇傭保證、退療養老制度、安康保險、不測保險制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關系建立、交往、溝通、文體活動考核、提升、表揚、獎勵制度、尊重員工決策參與、授權行事、提案建議、培育、鼓勵成材、工作事業時機-運用馬斯洛需求層次實際學習動機需求層次本身對知識的渴求為就業提供成果根底順應學校的學習大環境尋求他人的認同和尊重證明自我價值生理需求平安需求社交需求尊重需求自我實現需求這5種需求像階梯一樣從低到高，逐層上升。一個層次的需求相對滿足了，就會向高一層次開展。不同層次的需求不能夠在同一等級內同時發生作用，在某一特定的時期內總有某一層次的需求在起著主導作用。需

11、求滿足了就不再是一種鼓勵力量。需求各層次的相互關系 需求層次實際的啟示掌握員工的需求層次，滿足員工不同層次的需求了解員工的需求差別，滿足不同員工的需求把握員工的優勢需求，實施最大限制的鼓勵鼓勵要素成就、責任、獲贊賞、升職保健要素企業政策、任務環境、薪金、同事關系很稱心 中性 很不稱心二、雙要素實際motivation-hygiene theory美國心思學家赫茨伯格Frederick Herzberg于20世紀50年代后期提出 保健要素是那些與人們的不滿心情有關的要素。鼓勵要素是指那些與人們的稱心心情有關的要素 自我實現需求尊重需求社交需求平安需求生理需求保健因素激勵因素雙要素實際的稱心與不稱

12、心 赫茨伯格的這個學說突破了傳統的稱心不稱心的觀念。赫茨伯格以為稱心的對立面是沒有稱心，而不是不稱心；不稱心的對立面是沒有不稱心，而不是稱心。 如下圖： 傳統觀念稱心 不稱心保健要素不滿足不稱心感 滿足沒有不稱心感稱心鼓勵要素不滿足沒有稱心感 滿足稱心感不稱心雙要素實際在管理中的運用 1、注重對員工的內在鼓勵重新設計任務義務對管理層員工及技術人員可實施目的管理，擴展其自主權和任務范圍，并提供富于挑戰性的任務義務，使其才干能得到充分發揚對員工的成就及時給予一定、表揚，使其感到本人遭到注重和信任2、正確處置保健要素與鼓勵要素的關系 滿足 飽和點 逐漸衰減 保健要素 在對員工的鼓勵中，不應忽視保健要

13、素，但也不應過分注重改善保健要素。 3.成就需求實際 成就的需求:是對成就的劇烈愿望和對勝利及目的實現的固執權益的需求:影響和控制他人的愿望歸屬的需求:指被他人喜歡和接受的愿望美國管理學家大衛麥克利蘭提出三種需求實際研討結論高成就需求者更喜歡具有個人責任感、可以獲得任務反響和中等程度的冒險；高成就需求者未必是一位優秀的管理者，尤其是對規模較大的組織而言；歸屬需求和權益需求與管理的勝利親密相關，最優秀的管理者擁有高權益需求和低歸屬需求；經過培訓可以激發員工的成就需求。11.2.2 過程型鼓勵實際主要研討動機構成及行為目的選擇等鼓勵過程。比較什么?公平就是個體在任務中的投入與任務所得報酬之間的比率

14、。1、亞當斯的公平實際模型 當事人A結果O投入I參照者B結果O投入IA同B比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB心思平衡不公平公平不公平吃虧感負疚感亞當斯的公平實際模型橫向比較 沒有公平的鼓勵比沒有鼓勵還要糟糕公平實際中的投入與報答投入報答年齡出勤率溝通技巧人際關系長期努力任務受教育程度過去的閱歷與閱歷表現個人外表資歷社會位置掌握的技術接受過的培訓承當挑戰性的任務獲得附加津貼享用任務中的特權獲得平安的任務保證獲得提升時機個人成就得到成認獲得薪金、得到獎金享用資歷帶來的利益位置意味各種福利任務條件只找最關鍵最顯眼、最需關注的個別結果進展比較

15、。這些結果正是自以為吃了虧的結果只著眼于少數以為超越對方的工程。縱向比較 縱向比較指個人對任務的付出與所得與過去進展比較時的比值比較的結果有三種：1、如今的收付比等于過去，他會以為鼓勵措施根本公平，積極性和努力程度能夠會堅持不變。2、如今的收付比大于過去，他能夠不會覺得報酬過高，由于他能夠會以為本人的才干和閱歷有了提高，因此任務積極性不會因此而有大的提高。3、如今的收付比小于過去，他會以為不公平，任務積極性會下降。1、從實踐上擴展本人所獲或增大對方奉獻，減少對方所獲，減少本人奉獻，如出廢品、怠工、缺勤、浪費原資料或降低設備保養質量等。2、從心思上改動對這些變量的認識，如想象本人獲得某種較虛的額

16、外獎勵，或貶低對方所獲價值。(阿Q3、改動參照對象，以“比上缺乏，比下有余來撫慰本人。 4、退出比較，辭職另謀高就。如何恢復公平感？公平可以分為分配公平和程序公平。分配公平是指個人間可見的報酬和分配的公平，程序公平是指用來確定報酬分配的程序的公平，研討闡明，分配公平比程序公平對員工的任務稱心度影響更大，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。分配公平和程序公平公平實際在管理中的運用 亞當斯的公平實際闡明，一個人所得的相對值比絕對值更能影響人的任務積極性。所以管理者需更多地留意實踐任務結果與個人所得之間的公平合理性。管理者除了制定公平的獎酬體系外，還要及時體察員工的不公平心思，

17、并仔細分析、教育員工正確認識、對待本人和他人。 期望實際的內容 期望實際以為，只需當人們預期到某一行為可以帶來既定的成果，并且它對個人具有吸引力時，人們才會采取特定的行動，以到達組織的目的。鼓勵力量=效價期望值MVE鼓勵力量(motivation)：的效果直接表現為人們的積極性。效價(valence)是指被鼓勵對象對所要到達目的的價值的認定。期望值(expectancy)指被鼓勵對象對目的可以實現的能夠性大小的估計，是一種客觀概率。這種客觀概率受個人要素的影響。2、期望實際弗魯姆Victor Vroom期望實際： 鼓勵力量(M)=效價(V)期望值(E)大二剛開場時：由于以為學到的東西沒有用，所

18、以V 0，M 0畢業時，由于本身才干缺乏，力不從心，E 0，M 0游戲一方面滿足了他的成就需求，一方面不斷晉級越發得心應手，所以V 1，E 1，所以M 1簡化的期望實際模型個人努力個人績效組織獎勵個人目的ABCCBA= 努力-績效的聯絡= 績效-獎勵的聯絡= 獎勵滿足個人需求聯關系吸引力期望實際在管理中的運用 人們可以自覺地評價本人努力的結果和得到的報酬。報酬必需嚴密地聯絡員工為企業做出的奉獻行為。企業的獎勵制度必需隨個人的績效而定。人們對其從任務中得到報酬的評價效價是不同的，有的人注重薪金，有的人更注重挑戰性任務。實際中的詳細做法1、確定適當的目的，激發期望心思2、協助員工調整期望值，調動積

19、極性3、正確處置努力與績效之間的關系4、正確處置績效與獎勵需求的關系3、強化實際調整型鼓勵實際強調：調整與轉化人的行為以實現目的美國哈佛大學心思學家斯金納提出的根本觀念：無論是人還是動物，為了到達某種目的，都會采取一定的行為。當行為結果對他或它有利時，這種行為就會反復出現；反之，當行為結果不利時，這種行為就會減弱或衰退。這就是環境對行為強化的結果。行為結果環境強化實際著重研討“人的行為結果對行為的反作用強化的根本方式懲罰:運用消極的結果以阻止或更正不當的行為。懲罰的手段包括經濟方面的和非經濟方面的減薪、批判、處分正強化：獎勵那些組織需求符合組織目的的行為，從而加強這種行為，使其反復出現。強化手段包括經濟的提薪、獎金和非經濟的提升、表揚、在職培訓等負強化：事前的躲避；防止性強化它經過對什么樣的行為不符合組織要求以及假設發生將給予何種處分的規定，使其對本人的行為構成一種約束力。這種約束、躲避的作用使組織所希望的行為得到強化。“殺雞懲罰“嚇猴負強化忽視：對曾經出現不符合要求的行為進展“冷處置，到達“無為而治的效果。常稱之為“自然衰退一是對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度上的否認使其自然衰退。另