1、最新資料，word文檔，可以自由編輯！!【本頁是封面，下載后可以刪除！】企業文化如何傳承與創新?茲志曾勇華文化具有延續性，一個企業的文化總是在不斷適應環境，吐故納新，淘汰落后成分，吸收先進因子， 遵循著文化的積累、傳播和變革規律，自發演進與成長。企業文化建設是一種直覺的行為，它可以避免企 業文化自發演進和成長中所走的彎路，加速傳承與創新的過程。企業文化必須傳承，沒有傳承，割斷歷史，等于放棄企業長期積累的精神文化資產；但是企業文化也 必須創新，沒有創新，因循守舊，不能與時俱進，等于葬送自己。因此，企業文化傳承與創新是相輔相成 的，不能顧此失彼。但企業處在不同的形勢下，處理傳承與創新的關系，不能半

2、斤八兩，同等施力。目前我國企業處在急 劇變化的市場和科技環境中，經濟全球化的發展，知識經濟的迅速成長，促使企業必須轉軌變型，以應對 變化。因此，我國企業，尤其是國有企業，應該“三分傳承七分創新”，創新多于傳承，創新是文化建設 的主流。講文化傳承，主要是傳承帶有我國民族文化個性、帶有我國工商企業優良傳統的文化部分，如團隊意 識、人本觀念、和諧精神以及愛國敬業、艱苦奮斗、力爭上游、拼搏奉獻等優良傳統。講文化創新，主要 是指在市場理念和現代人文理念上謀求創新。是否實現創新，可以用如下四個標志衡量：一是看企業有沒 有危機意識，二是看企業是否具備一定的冒險精神，三是看企業能否寬容失敗行為，四是看企業有沒

3、有快 速反映、迅速行動的執行力。企業文化一一中國最有可能產生突破的管理學領域作者：郝繼濤石薇人人都懂的企業文化企業文化是一個任何人都有充分理由和見解、都可以說上幾句的領域。我們在與企業進行交流的時候， 經常從“企業文化是什么”這個根源性問題上開始討論。這是很恐怖的一件事情。你能說從根上談什么叫做 人力資源管理么？一般不會有這種現象，但是對于企業文化就是這樣。然而，盡管很多人都知道企業文化至關重要，但企業文化對企業到底有多少價值，仍然莫衷一是。很 多人都知道華為基本法是經典的企業文化案例，開了中國企業文化咨詢的先河。但時至今日，任正非 本人和彭劍鋒老師都說過，基本法實際的價值并沒有想象中的大，華

4、為內部員工也證實，基本法并 沒有得到真正的執行。但是大家公認的一個事實是：華為基本法給華為帶來了幾個億的廣告價值一一企 業文化做成廣告了。在很多人看來，企業文化是一個非常好學，沒意思的領域，簡化為提煉幾個理念、口號，寫寫文章， 搞搞活動。然而，除非對企業經營管理的各個過程有深入的理解，你不會獲得企業文化的真諦。因此，從 產業、戰略、經營模式、管理角度切入，得到對企業深刻的認識，對企業生態更深入的把握，這樣的文化 才更有實際價值。因此，我們會看到，西方成熟的企業的文化之所以具有無窮的魅力，是因為經過上百年和數十年的發 展，巳經深深融入管理，融入員工的骨髓，變得非常有味道。企業文化管理的中國夢經過

5、和君咨詢這些年對于文化領域的探索和思考，我們得出了這樣一個判斷：至少在目前中國的企業 管理功能中，企業文化管理是最有前途成為所謂“中國學派”的。大家都認為企業文化起源于20世紀80年代的日本企業，經過美國管理學家研究并總結提煉形成。事 實上，從實踐的角度來講，中國企業在更早的時候巳經開始注重文化建設了，比如大慶精神就是一個很完 善的文化理論體系，有完整的表述和理論；還有地質行業的三光榮精神：“以獻身地質事業為榮，以艱苦奮 斗為榮，以找礦立功為榮”，以及“獻了青春獻終生，獻了終生獻子孫”等等。可見，中國企業在很早的時候 就開始有意識地進行企業文化建設，用文化力來進行員工的管理了。到了 90年代中

6、后期，中國企業開始學 習企業文化理論，各種各樣的企業文化手冊如火如荼的出來了。最早的、奠基性的文化文本就是海爾企 業文化手冊、華為基本法和華僑城基本憲章。現在很多企業的咨詢目標很單純，花幾萬塊錢，做一 個文化手冊就可以了，而不是做企業文化，這些企業把文化手冊當成了一種不可或缺的廣告手段。對比中外企業網站上的文化表述，就可以發現一個很有意思的現象。例如，對照GE公司的中英文網 站：GE公司的中文網站上有很多條關于企業文化的論述，講到了 GE公司的遠大理想、企業精神、社會責 任，他們對維護環境的追求等等。而與之對應的是GE公司的英文網站，關于企業文化，只看到了一小段 論述，其中最核心的一句話就是：

7、“我們認為我們的文化就在于創新”，其他方面的表述非常少。而其他中 國企業的網站上關于企業文化更是連篇累牘介紹的。基本上形成這種規律：中國企業的企業文化論述多于 跨國公司的中文網站，又多于跨國公司的英文網站。一般跨國公司的企業文化都只有很少的幾條，邏輯上 也沒有劃分的很清晰，例如使命、愿景、價值觀等，很少有詳細的表述。歐美企業文化工作者的主要工作 就是進行文化測量，然后從文化的角度幫助企業解決一些實際的問題，或者在企業的并購過程中開展文化 測量和整合工作，幫助進行跨文化管理等。而我們中國企業在企業文化方面卻搞得風生水起，做了大量理 論和文字上的工作，文化活動和宣傳工作，表面文章非常熱鬧。為什么會

8、出現這樣的差異呢？這就可以用我們和君咨詢董事長王明夫先生的“中國經濟發展樣態理論” 來解釋，就是因為現在中國的企業不夠成熟，而歐美企業巳經是很成熟的發展階段，員工都是職業化程度 很高的人，進入企業之后不需要領導向每位員工交代需要做什么，更不需要像我們一些企業一樣，企業家 拼命“跟員工談戀愛”，苦口婆心地感化員工。在歐美企業，員工作為職業化發展的人，非常清楚自己的職 責、權利以及應該遵守的職業操守是什么，怎么做對得起公司，怎么做是對不起職業的，員工的一生就是“以 此為生，精于此道”，不需要別人去教導和感化。但是在中國又是另一種狀況：很多企業中“子承父業”、整 個家族服務企業的現象普遍存在，父親在

9、企業工作，孩子長大了也來這個企業工作，甚至家族的很多人都 在同一個企業，形成很強的裙帶網。企業就真的成了家，員工成了家人，根本沒有職業化的概念。大學生 畢業之后不經過任何職業訓練就進入企業，缺乏基本的職業素養，沒有明確的職業理想，這些都需要在工 作中逐步建立，就需要企業文化去引導和規范。此外，中國經濟高速增長的現狀導致了企業內部唯業績說話，相應的分配方式、管理制度也具有高度 的自主性。中國企業文化管理的現狀是，“遠看一個企業，近看無數個企業”，企業變成創業家的聯合體， 山頭林立，各自為政。這就需要用企業文化來塑造人、幫助人“入模子”，企業家需要用文化的手段讓“山大 王”們信服，需要盡量去消弭亞

10、文化的不利影響。中國目前市場經濟發展中所蘊含的巨大的創業機會以及企業對于“能人”的高度依賴性，導致了中國企 業的員工沒有忠誠、沒有職業精神現象普遍存在，很多“能人”在企業做到一定程度，掌握了一定資源后就 拉著一伙人出去成立另外一個相同業務、相同盈利模式的公司與原來的企業唱對臺戲。例如伊利和蒙牛， 維維豆奶和大地豆奶，以及大量的以相同品牌命名的企業群落等。中國企業過分依賴人，依賴“能人”的現 狀，導致中國企業必須要通過文化留人，也就是說企業家必須從道義上戰勝“能人”。企業文化由此變成了 一個盤道的過程。另外，“非能人”的問題也非常獨特，也就是人對企業的高度依附性。國有企業和很多民營企業都是這 樣

11、，企業中很大一部分“非能人”需要依賴企業生存和發展，從這個意義上說，企業還需要給他們建一個家 園的文化。很多人說美國人沒有人情味兒，為什么？因為他們沒有那么大的心理需求，人與人之間的邊界 非常清楚。人是以個人定義的，而中國文化中，人是從與他人的關系定義的，“仁者，人也”，只有二人關 系中，才能定義對方。因此，中國人在“組織情感”方面有著巨大的心理需求。因此，從這兩個角度來看，中國企業對企業文化形成了一種巨大而且迫切的需求。所以才會有文化手 冊和文化活動等五花八門的文化建設形式。這樣看來，企業文化是很中國的。經濟發展的全貌以及企業史的全貌有中國特色的文化管理反映的是企業文化的全貌！歐美的企業文化

12、理論發端于20世紀80年代，主要是基于70、80年代的經濟背景。所以西方學者看到 的巳經是成熟狀態下的文化，沒有從企業的發展史、產業的發展史的角度去理解企業文化的發展過程。最 初西方的企業家和理論家被日本企業的成功震撼了，研究發現了日本企業靠文化取勝。接著他們發現，其 實西方企業，IBM、GE、默克，也有非常成熟和獨特的文化。于是他們就以這些成熟的企業為樣本來開始 研究。所以西方企業文化理論發展的歷程，不可能把不成熟的、更早期的企業的狀況包括進去，更早的狀 況則建立在假設和推論的基礎上。因為他們研究的時候，就好比研究人類進化一樣，研究的時候巳經是研 究人了，他沒有類人猿的活體標本去研究。但是中

13、國就很幸運。王明夫博士把中國現在這個時代稱為“類摩根時代”，就是很像美國產業史上的摩 根時代（1880-1920年）。衛.摩根在收購卡耐基鋼鐵的時候，5億美元的并購額，沒有請律師和財務顧問， 甚至連合同都沒有準備好，當時那種狀況真的跟我們中國現在有點像。所以中國管理學家的幸運之處就在 于，我們找到了“活體標本”，而且有幸以成熟的理論工具去研究這些“活化石”，得出的結論與研究“化石” 與成熟的樣態自然不一樣。我們現在相當于從整個產業史的起點在向發達國家目前的狀況行進，我們還有 幸沿著這個過程發展，還有機會看到經濟從發展走向發達、企業整個生命周期、以及企業文化發展的全貌。現在我們再看，為什么中國的

14、企業花了大力氣搞企業文化建設卻沒有用，甚至我們眾所周知的那些企 業文化的模范企業，實際中的管理模式能夠讓你大跌眼鏡，即使在我們這篇散文式的文章中都不方便講。 最主要的一個原因就是時間尚短，不能急功近利，搞形式主義。文化融入管理還有很漫長的一段路要走。不能一次咨詢，一個活動就立竿見影。企業文化散發出巨大魅力的時候，目前這種鮮活的企業生態也許巳 經消失了。文化本身也是一個巨大的悖論。比如，你可能會為寶潔這樣優秀企業的文化所折服，但你也會 為個人理想受到的窒息而離開寶潔。基于以上觀點，我們認為在中國經濟的視野下研究企業文化，得到的是企業文化發展的全貌，我們可 以為企業文化進行一個還原，找到企業文化更

15、豐富的種群，研究其變遷的路徑！因此相對于人力資源、營 銷、組織這些理論比較成熟的技術性學科來講，中國的企業文化研究最有可能產生突破，在世界管理學叢 林中占有一席之地！企業文化建設七步法和君咨詢彭琦企業文化是企業生存和發展的靈魂，對企業十分重要，那么，企業文化是如何形成、又該如何建設呢， 讓我們從一個簡單的實驗說起。一、猴子吃香蕉實驗有一個小實驗：科學家將五只猴子A、B、C、D、E，關在一個籠子里，籠子上面吊著一串香蕉，只要 碰到香蕉，就會觸動機關，朝整個籠子里噴水。猴子剛被放進籠子，立即就有只猴子去碰香蕉，結果觸動機關，全部猴子都被灑了一身水，其他四只 猴子怒急，把這只猴子暴打一番，于是猴子們

16、都不動了。過了一會，另外一只猴子又忍不住了，跳起來去 碰香蕉，結果又開始灑水，其他猴子又開始打這個猴子，第一次被打的猴子，更是打得特別使勁。輪流打 完一輪后，大家形成一個共識：香蕉不能碰，一碰大家都會被淋水，自己會被挨打。這時科學家將其中的A猴子拿出來，換了一只a猴子進去，這只猴子剛想去碰香蕉，立刻被打了一頓， 猴子a不敢動了。再輪流把B、C、D、E四只猴子換出來，分別換上四只新猴子，結果每個猴子都被打了 一頓，最后盡管所有的猴子都不知道碰香蕉會淋水，但每只猴子都知道：香蕉不能碰打，碰了就挨打。大 家都不敢去碰香蕉。這樣，“不能碰香蕉”的共識在猴子中間就形成了，猴子們對吊著的香蕉熟視無睹。二、

17、實驗對文化建設的意義（一）實驗總結從上面猴子從想吃香蕉到最后不敢吃香蕉，我們看到了 “猴子吃香蕉”文化的形成過程，我們可以把這 個文化的形成過程總結為以下七點。1、樹立理念：在該實驗中，整體設計的要求是“不能碰香蕉”，如果違反這個要求，將會受到相應的 獎懲。2、建立主機制：這是設計給予的獎懲機制，只要有猴子碰到香蕉，全體猴子都會受到被淋水的懲處， 即“碰香蕉被淋水”。3、建立副機制：這不是由最初的設計所規定的，而是自發形成的。其他四只猴子在被淋水之后，自 動自發暴打去碰香蕉的猴子，導致碰香蕉的猴子除了被淋水之外，還受到暴打，這實質也是一種獎懲機制。在后來的階段，猴子們由于碰不到香蕉，不會淋水，

18、主機制不再發揮作用，因此被遺忘。但是碰香蕉 的企圖總會招致暴打，于是只剩下副機制在發揮作用。4、形成認知：通過輪流去碰香蕉，輪流挨打，而且一個比一個打得狠，最后所有的猴子都明白：香 蕉不能碰，如果碰香蕉不僅會挨淋，還會挨打。甚至到后來，大家的認知演變為，碰香蕉會挨打，但不知 道到底是為什么。5、共同認可：所有的猴子不僅明白香蕉不能碰，而且都認可，自己不能碰香蕉、其他猴子也不能碰 香蕉。6、達成認同：一旦有猴子想去碰香蕉，任何一只猴子都會主動伙同其他猴子去打碰香蕉的猴子。7、文化傳承：任何一只新猴子想去碰香蕉、都會挨打，不管新老猴子都不能碰香蕉，并且在更換所 有的老猴子后，新猴子都能自動自發維持

19、、維護著“不能碰香蕉”的文化，文化得到傳承。跨國并購與企業文化整合田靖、和曉霞企業并購是企業兼并與收購的總稱，是實現企業快速擴張的外延式成長路徑。在過去的一百年中，全 球巳經經歷了五次大的并購浪潮。隨著我國產業結構的升級調整以及經濟全球化的日益高漲，近年來我國 企業的跨國并購行為也愈發活躍。然而，無論是在國際還是國內，并購的整體結果并不樂觀。根據麥肯錫 咨詢公司2003年的一項調查表明：從全球范圍看，61%的并購以失敗告終，只有23%的并購是成功的，其 余還屬成敗難定。大量的失敗案例引發了學術界和企業界的深入研究。盡管對失敗全部原因的認識并不一致，但可以肯 定的是，并購后的文化沖突是失敗的關鍵

20、誘因！那么，企業做出并購決策前需要考慮哪些因素？哪些舉措 有利于并購后文化的順利整合？我國企業跨國并購有何經驗教訓？這些都是企業家們需要思考和明確的重 大命題。通過對近二十年來國內外并購領域經典理論和典型案例的系統研究，本文嘗試從并購決策影響因素、 文化整合重要性和并購后如何進行文化整合這三方面歸納出一些共識，并對我國企業跨國并購的典型案例 進行簡要分析，當然，在某種意義上，本文分析的關鍵因素和舉措多數時候同樣也適用于非跨國背景下的 并購。一、跨國并購決策的主要影響因素一個企業決定進入外國市場時，一般要在目標國家市場設立公司，這時首先要決定的是對這家分支公 司的持股比例：全資、控股還是參股？如

21、果決定全資或者控股，就要在并購和創建投資之間做出選擇。荷 蘭蒂爾堡大學組織與戰略管理系的Hennart和Park教授認為，企業在做出跨國并購決策時必須同時考慮交 易成本、體制和文化等因素。（一）交易成本交易成本是指由外國市場和組織結構變化引發效率變化所導致的成本。企業在決定并購前都會對此進 行周密分析，以求并購達到雙贏效果。值得注意的是，這種交易成本分析并非是單純的財務分析，它也受 到“企業是否多元化”、“企業不確定性規避程度”、“企業經營理念”等軟性因素的影響。（二）體制傳統的并購理論基于交易成本理論，只考慮對并購雙方現有經營能力的開發。增加體制層面的因素后， 還會考慮到雙方能力在長期的提升

22、和發展。體制層面包括企業的有形資產和無形資產。有形資產一般以“相對投資規模”來衡量，即新的投資規 模相對現有公司的規模，相對投資規模越小，企業就越傾向創建投資。無形資產主要以技術強度和跨國運 營經驗來衡量，其中技術強度指研發成本與銷售額的比例。研究表明，技術強度大的公司更偏好創建投資， 這不僅可降低散播企業特殊優勢的可能，還有利于向新公司灌輸基于組織的技術。類似的，跨國運營經驗 強的公司也更傾向于創建投資，而非跨國并購。（三）文化Dunning博士是國際直接投資與跨國企業文化領域的泰斗，現任美國新澤西州Rutgers大學國際企業 榮譽教授，他認為在跨國并購中，對目標國文化的研究至關重要。文化背

23、景包括特定的國家經濟條件和跨 文化思維模式。跨文化研究的權威理論是霍夫斯泰德的國家文化模型。霍氏認為：文化是一個環境中的人 們共同的心理程序，是由相關的教育和生活經驗所決定的。這種程序在不同的群體、區域或國家間存在差 異。下述四種文化指標的差異對管理中的領導方式、組織機構和激勵內容，會產生巨大的影響。1、權力距離（power distance）指在一個組織中，權力的集中程度和領導的獨裁程度。跨文化測量發現，相對于中國，美國的權利距 離則比較小，企業中管理層與員工地位更為平等、關系更為融洽。2、不確定性規避（uncertainty avoidance index）指在某一社會中，人們對于未知情況

24、和不確定性感到威脅的程度，以及避免該威脅的方式。不確定性 規避程度低的社會，人們普遍具有安全感，傾向于放松生活、大膽冒險，如美國；反之，不確定性規避程 度高的社會，人們普遍具有緊迫感，非常努力地工作，如日本。3、個人主義與集體主義(individualism versus collectivism)個人主義是指一種松散的社會組織，個人重視自身價值與需要，依靠個人努力來謀利，如美國；集體 主義則是指一種緊密的社會組織，人們往往期望得到“群體內”的照顧，同時也對該群體保持絕對的忠誠， 比如中國和日本。4、男性度與女性度（masculine versus feminality ）該維度是指社會上居于

25、統治地位的價值標準。男性氣概居于統治地位的男性社會崇尚自信武斷、進取 好勝、坦然追求金錢，如美國；而女性社會則相反，如中國，更為注重和諧融洽和道德倫理，崇尚積極入 世的精神。二、跨國并購中文化整合的重要性導致并購失敗的原因是方方面面的，主要包括行業局限、并購計劃不當、缺乏經驗、文化沖突等等。 其中文化整合是至關重要的。（一）什么是文化整合企業文化是指一個企業的主流觀念（理念或價值觀）以及主流行為方式。其中，“行為方式”可以分 為個人行為和企業行為。個人行為主要是個人做事的習慣，企業行為主要是企業制度。跨國企業的并購中， 涉及到不同國家、不同民族、不同企業原有文化的碰撞，初期的沖突是無法避免的。

26、這些文化沖突會體現 為物質文化沖突、行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突。相應于四個層次的文化沖突，文化整合 也包括了以下四個層次：1、物質文化整合物質文化包括員工服飾、企業標志、工作環境等。物質文化相當直觀，但能幫助員工加深對企業文化 內涵的理解，幫助員工形成團隊意識，并對并購后新企業有認同感。2、行為文化整合行為文化能積極引導員工盡快熟悉企業的生產經營方式和學習娛樂方式，營造和諧的人際交往關系， 有助于員工具有新企業的精神面貌和價值理念。是企業精神文化和制度文化的外在反應。3、制度文化整合新企業的制度變動涉及個人和團體利益的調整，因此要以謹慎的態度推進制度調整，并考慮到各方合 理的利益需求。4、精神文化整合精神文化包括企業精神、企業道德、領導觀念和思維方式等。是并購后企業文化整合的核心部分。（二）文化整合的重要性科爾尼咨詢公司的一項研究表明：在并購失敗的決定因素中，文化差異居于首位。