1、HSE專職人員技能總結、應用及提高第1頁，共78頁。我分享，我快樂2分鐘安全經驗分享第2頁，共78頁。課程目的理解安全專業人員的咨詢角色概覽應掌握的知識與技能綜合應用所掌握的理念、知識和技能，幫助企業或客戶改善安全管理安全專業人員的角色定位如何建立一個高效團隊消除“線下行為”，鼓勵“線上行為”團隊沖突管理結合自身企業，從組織角度理解變革的阻力項目推進中的組織與角色學習情感融合模型，理解項目開展的階段性特色掌握“輔導”的技能，幫助企業（客戶）實現變革團隊發展幫助企業（客戶）實現變革第3頁，共78頁。目錄1安全專業人員的角色定位與知識技能1.0 hr2高效團隊3.0 hr3推動變革3.5 hr4總

2、結0.5 hr第4頁，共78頁。自由發言討論：1.通過系統地學習，你認為一個安全專業人員應該在公司的安全管理中承擔什么樣的角色？2.具備什么樣的理念、知識和技能？請列舉。5分鐘第5頁，共78頁。3.設計問題解決方案假設材料分析結論與報告問題導向：結構化思考尋找解決方案結構化溝通：為變革創造條件，幫助客戶實施變革4.給出實施建議5.實施:幫助變革1.項目初始期2.項目啟動期安全專業人員既要幫助企業尋找解決問題的方案，還要幫助企業實施變革*安全專業人員為直線組織提供咨詢支持，也需要咨詢的技能第6頁，共78頁。將技能應用于工作中：做一個成功的安全專業咨詢顧問與客戶交流*團隊內部交流團隊合作推動變革*

3、這里的客戶是廣義的，可能是企業自身，也可能是中石油內部客戶第7頁，共78頁。目錄1.安全專業人員的角色定位與知識技能2.高效團隊2.1高效團隊模式30 min2.2“線下行為”30 min2.3RACI角色模型30 min2.4“線上行為”30 min2.5管理沖突50 min2.6小結與常見問題10 min3.推動變革4.總結第8頁，共78頁。高效團隊通過正確的投入有效地開展團隊工作小組討論：你認為一個高效團隊應該具備什么樣的行為準則？請列舉。5分鐘第9頁，共78頁。高效團隊模型：使用適當的方法和靈活的人際交流，建設一個有凝聚力的團隊，實現團隊目標輸入團隊工作產出任務特征清晰有意義具有挑戰性

4、：需要團隊努力小組構成簡小多元化有技能積極主動精力充沛承擔義務組織氛圍支持創新和團隊合作建立共識目標設定職責與義務任務導向“文明的”分歧類型的多樣性集體學習自我反省開放地溝通參與支持創新團隊的生存與發展高效性創新性靈活快速的反應成員績效與回報君子和而不同第10頁，共78頁。認識團隊發展的階段性特點組隊1調整2規范3執行4結束5成員間互相了解并愿意相互理解團隊還處在沖突中其他成員拒絕隊長的領導產生分歧成員開始團結起來他們為了同一目的而工作標準與規則已經建立團隊成員共同為實現目標而努力工作團隊解散第11頁，共78頁。目錄1.安全專業人員的角色定位與知識技能2.高效團隊2.1高效團隊模式30 min

5、2.2“線下行為”30 min2.3RACI角色模型30 min2.4“線上行為”30 min2.5管理沖突50 min2.6小結與常見問題10min3.推動變革4.總結與常見問題第12頁，共78頁?！熬€下行為”是我們極力要避免的目的明確的行為高低基準線譴責甩手不干找借口等待不知道該怎么做/困惑第13頁，共78頁。小組練習體會“線下行為”想象你們團隊中的某人經常：責備甩手不干找借口不知道該做什么總是等著采取行動你將如何應對這些行為？要明確在這段對話中我們能得到什么的啟示？主管是否成功獲得了雇員的承諾呢？觀察員小組練習：（每個小組選擇兩種場景，交換角色）一名主管，一名雇員，其余為觀察員主管問責遲

6、交報告的員工：”為何不能按時提交報告？“ 10分鐘第14頁，共78頁。小組練習（續）情境1：（1組）該員工聲稱，她（他）無法集中精力準備報告，因為新的同事不斷找她（他）幫忙。新同事剛來，仍然需要她（他）大量的幫助才能投入工作情境2：（2組）雇員聲稱其現在忙于處理相關數據。美國改變了其報告的格式，且他/她對其收到的資料不能作任何的輸入。雇員不知道如何辦。情境3：（3組、4組）雇員聲稱她不知道時間如此的緊。他正在忙于關照一個客戶，畢竟照顧客戶比一個內部報告更重要。所以，有什么大不了的？情境4：（5組）雇員稱做這個報告并不是自己的工作。而且在這個團隊中有其他人有更多的時間來準備這份報告，他們也更會準

7、備報告。10分鐘第15頁，共78頁。目錄1.安全專業人員的角色定位與知識技能2.高效團隊2.1高效團隊模式30 min2.2“線下行為”30 min2.3RACI職責模型30 min2.4“線上行為”30 min2.5管理沖突50 min2.6小結與常見問題10 min3.推動變革4.總結與常見問題第16頁，共78頁。明確職責分工到每一個人應對“線下行為”的一般方法通過很好的工作責任分工，避免推委、扯皮。幫助個人清楚了解崗位角色，專注在正確的工作上。消除不必要的工作重迭或遺漏。減少過多重復的匯報環節，工作程序流暢。共同地、公開地、合理地排除異見，消除誤解, 猜測。通過改善溝通（咨詢和告知），使

8、之具有更好的計劃性。有助于正確公平地肯定或獎勵貢獻者。更能彈性使用組織內的資源。澄清溝通合作第17頁，共78頁。RACIResponsible執行Accountable 負成敗責任Consult決策前的咨詢Inform被告知結果真正執行工作者,可以有多個,決定在A 具有做與不做的決策權，負有該工作的成敗責任, 只能有一個最后決策前的建議、咨詢。雙向溝通決策/行動后的結果。單向溝通第18頁，共78頁。非常簡單的表格提供了大量信息工作內容參與者人員 ACIRCACCIRARAIACAIRC參與者的職責工作P6T6T5T4T3T2T1P5P4P3P2P1P7第19頁，共78頁。尤其適合于解決這些常見

9、問題老板總是隨時隨地否決我的決定，只要她高興。即使一件最簡單的工作也要花整天的時間去協調、溝通、批準。似乎每個部門都有一個人負責做同樣的事, 但又有很多工作沒人去做。很多工作要我負責但我沒有相應權利。往往一件事情有幾個領導插手去管。我不清楚什么是我該做的。辦事總是推委、扯皮。第20頁，共78頁。建立一個職責分工表的步驟確定工作內容和決定的事項（做什么、流程）準備參與者清單 （誰做）為每一項工作分配任務角色與所有參與者討論獲得反饋并修改執行第21頁，共78頁。你不能這么干第22頁，共78頁。目錄1.安全專業人員的角色定位與知識技能2.高效團隊2.1高效團隊模式30 min2.2“線下行為”30

10、min2.3RACI角色模型30 min2.4“線上行為”30 min2.5管理沖突50 min2.6小結與常見問題10 min3.推動變革4.總結與常見問題第23頁，共78頁。動員團隊付諸行動“線上行為”目的明確的行為高低看忙碌行動基準線線上行為第24頁，共78頁。“線上行為”目的明確的行為看看清現狀忙碌積極工作行動一起行動第25頁，共78頁。目的明確的行為認清事實 1. 認清事實知彼知己對事情有正確的理解積極尋求他人的觀點和視角聽他人的反饋意見積極給他人提供建議我們看事物不在事物本身，而在于我們自己！ We do not see things as they are we see thin

11、gs as we are.第26頁，共78頁?！熬€上行為”積極工作2. 積極工作學習從他人的反饋意見中學習不論成敗，都要去做個人與公司的目標相匹配激情、動力和精力積極樂觀地面對未來第27頁，共78頁?！熬€上行為”一起行動3. 一起行動設定個人和團隊目標培訓團隊和團隊成員按優先次序工作(80/20)集中精力于解決辦法掃除障礙勇于承擔風險言而有信、兌現承諾個人責任+聯合責任（INDIVIDUAL RESPONSIBILITY + JOINT ACCOUNTABILITY）第28頁，共78頁。充當有利于團隊發展的角色任務角色探索者提出新觀念、任務、目標，解決問題的途徑。信息搜集和提供者尋找與所討論問

12、題有關的事實，并及時提供給大家觀點搜集和提供者澄清所述的問題或建議的價值，強調的是價值而不是事實詳細說明者提供案例協調者解釋建議間的關系，指出問題和可供選擇的解決方案方向制定者描述團隊的方向，以實現一致同意的團隊目標批判分析者在觀念、有用的觀念和建議背后，探求其邏輯關系精神領袖推動團隊不斷前進，保持團隊凝聚力過程技術員保證團隊不被雜事弄亂記錄員承擔團隊的記憶和記錄職能第29頁，共78頁。充當有利于團隊發展的角色維護角色鼓勵者稱贊小組和他人的成績、貢獻和進步。“你這條信息太重要了，我們開始下一步吧”。協調人通過輕松幽默的方式來緩和沖突、緩解壓力、探究分歧?！班耍抑滥阆Ｍ覀儐枂柎蠹业囊恢?/p>

13、意見吧”?？撮T人關注程序的有效性，對程序提出建議。“我們好像有點離題了，現在該討論了”?！班?，你提出了幾個很好的觀點，讓我們聽聽其他人怎么想的”。制止某個說得太多的人。標準制定者制定團隊成功的標準，以該標準評價團隊的進步觀察者關注團隊過程的各個方面，對每個成員的需要保持敏感，幫助形成內聚力?！拔蚁胛覀兒鲆暳诵⊥鮿倓偺岢龅挠^點，讓我們花點時間討論一下吧”。妥協者在緊張氣氛時，采取策略性的妥協追隨者在團隊討論中做聽眾第30頁，共78頁。避免成為不利于團隊發展的角色侵略者對他人進行攻擊式發言，以表達不贊成的態度。阻礙者沒有理由地反對；對已經解決的問題還要堅持；拒絕做達成一致的嘗試。尋求關注者通過夸耀

14、個人的成功以吸引對自己的注意。自由者吧團隊當作論壇，宣揚個人觀點，對團隊價值和目標沒有幫助。玩世者玩世不恭，對團隊的工作缺乏承諾。支配者通過打斷他人、阿諛奉承、要求較高的地位攫取權力。尋求幫助者通過“可憐可憐我”的態度來換取其他成員的支持。以對某事有特別興趣為借口的人聲稱對特別小組有興趣，因為該小組的興趣與其個人興趣一致。第31頁，共78頁。你不能這么干第32頁，共78頁。目錄1.安全專業人員的角色定位與知識技能2.高效團隊2.1高效團隊模式30 min2.2“線下行為”30 min2.3RACI角色模型30 min2.4“線上行為”30 min2.5管理沖突50 min2.6小結與常見問題1

15、0 min3.推動變革4.總結與常見問題第33頁，共78頁。沖突是任何你與別人的關注點或想法不同的情況【強硬性】：個體試圖滿足自己的利益的程度。【合作性】：個體試圖滿足他人的利益的程度。Thomas-Kilmann 沖突模型第34頁，共78頁?；乇軐⒉恢匾膯栴}放到一邊緩解壓力獲取時間了解自己的局限性允許別人保留態度認識到問題的癥狀合作順應強硬不強硬不合作合作妥協競爭回避什么情況下你會采取回避策略?第35頁，共78頁。競爭快速采取行動做出不受歡迎的決定對重要問題公開表示立場保護自己合作順應回避強硬不強硬不合作合作妥協競爭什么情況下你會采取競爭策略?第36頁，共78頁。順應表現合理性展示善意保持

16、“和平”后退為了維護團隊合作回避強硬不強硬不合作合作妥協競爭順應什么情況下你會采取順應策略?第37頁，共78頁。合作整合解決方案學習綜合觀點獲取承諾改善人際關系順應回避強硬不強硬不合作合作妥協競爭合作什么情況下你會采取合作策略?第38頁，共78頁。妥協解決相對不重要的問題用權力和承諾解決問題創建臨時解決方案解決時間限制的壓力作為競爭或合作的備選合作順應回避強硬不強硬不合作合作妥協競爭什么情況下你會采取妥協策略?第39頁，共78頁。家庭作業：解讀您的TKI成績自我反思:什么是您最/最不占主導地位的沖突處理模式?在什么情況下是您的首選處理沖突最有效的方式-它在什么情況下可以干擾你? 當你有壓力時，

17、你的沖突模式是什么? 和朋友同事家人進行討論/ycmi/Theory.aspx第40頁，共78頁。第41頁，共78頁。沖突處理練習利用你之前在團隊經歷過的沖突或者利用以下的場景: 你是一個客戶服務團隊的主管。你的團隊人手不足。其中一個小組成員正在生病，在兩個星期內都工作。 明天另外的一個團隊成員小王將出席一個重要的已經付費外部課程?，F在小王希望你批準她在接下來三天休假的要求。她休假的理由是家庭問題。你真的不能再失去這個可以工作的同事。觀察者在主管處理完這個沖突后給出反饋意見觀察員小組練習：一名主管，一名雇員，其余為觀察員你會怎么做？當你做完這個練習后你有什么新的心得？第42頁，共78頁?？偨Y：

18、沖突管理寶典“默契技術”避免為了你的立場觀點進行爭論盡可能清晰和有邏輯地闡述你的觀點，然后認真聆聽和觀察其他成員在后續討論中對該觀點的反應。在討論中避免一定要分出輸贏的僵局理性地尋找大家都可以接受的方案。不要僅僅為了避免沖突惡化達成統一而輕易改變你的想法頂住壓力，不要向那些不客觀和沒有邏輯和事實基礎的觀點低頭。避免如下沖突解決技術：少數服從多數、平均主義、討價還價、拋硬幣、利益交換等認識到觀點的分歧是自然的、有益的，不把分歧看作是決策的阻礙對最初的同意持懷疑態度探究同意的原因相信團隊能夠獲得成功，能比希望的做得更好避免悲觀論調實踐表明，按上面的原則行事，有75%的團隊表現勝過了個體的最佳水平第

19、43頁，共78頁。目錄1.安全專業人員的角色定位與知識技能2.高效團隊2.1高效團隊模式30 min2.2“線下行為”30 min2.3RACI角色模型30 min2.4“線上行為”30 min2.5管理沖突50 min2.6小結與常見問題10 min3.推動變革4.總結與常見問題第44頁，共78頁。第45頁，共78頁。團隊常見問題及其解決措施問題措施躊躇回顧計劃制定行動計劃專家私下與質疑方溝通讓數據說話堅持一致同意式的決策支配性的參與者結構分享均衡分享扮演看門人的角色勉強的參與者使用觀念來代替事實強調數據利用科學方法突發事件提供建設性反饋強調數據利用科學方法第46頁，共78頁。團隊常見問題及

20、其解決措施問題措施歸因（比如，把動機歸因于我們不喜歡的人）不要猜測動機利用科學方法提供建設性反饋忽視某些評論主動傾聽培訓團隊的傾聽技術與質疑方私下交流跑題申明已制定的議程重申討論的主題長期不合與質疑方私下溝通制定、重申基本原則第47頁，共78頁。必要時，引入外部團隊當存在明顯的不信任或者偏見時當成員對項目感到膽怯、畏首畏尾、缺乏勇氣時當需要聆聽來自第三方的觀點時當人力不足時當面對復雜問題或新的環境，缺乏經驗、或需要創新時在緊急情況下，需要及時決策時當需要減少會議的成本時第48頁，共78頁。目錄1.安全專業人員的角色定位與知識技能2.高效團隊3.推動變革3.1理解變革30 min3.2建立變革團

21、隊30 min3.3融合階段30 min3.4輔導90 min3.5小結與常見問題30 min4.總結第49頁，共78頁。思考與討論結合中石油和你所在的企業如果在你所在的組織中推行新的安全管理理念、方法和實踐，你認為最大的困難和阻力來自于那些方面？能否在你現有的組織中建立起“軟線”組織形式？如果你認為可以，你覺得是什么樣子的組織形式？設備設施是實現安全的一項重要管理內容。當前的現狀是：設備設施有專職部門負責、有相對完善的規章制度和管理流程、有懂行的技術人員、但從安全角度看，仍然存在較大的管理不足。你如何理解這一現狀？改進的關鍵點是什么？閱讀后面的材料后思考以上問題。10分鐘第50頁，共78頁。

22、閱讀材料1“硬線”組織小組1現代組織的常見形式是稱之為“硬線”的形式。這種組織像一個大機器，組織目標是這架大機器的藍圖，政策和程序指南是運作規則。這種組織還像一塊電路板：當提供某種輸入（資金、人員、觀念）時，就產生某種輸出（產品、服務、利潤）。通常這樣的組織具有非常高的效率，資源得到仔細的管理，以避免浪費。然而，這樣的組織也非常頑固，很難產生變化。他們往往必須依賴組織中正規的運作規則，例如得到授權的團隊，給組織帶來變化。高層管理人員要求各個職能部門都為團隊提供必要的資源（人員、設備、時間等），就像從主電路板中取出部分能量用于變化和改進。要想維持變化的動力，就需要高層管理者永遠保持清醒，因為資源

23、的真正擁有者各個職能部門的經理總是試圖阻礙資源從他們的職能部門中流出。這樣的組織需要不斷地與“阻礙變革”的力量做斗爭。第51頁，共78頁。閱讀材料2“豎井”結構小組2很多企業是層級結構清晰、命令與控制式的金字塔組織結構，有時也被稱為“豎井”結構（Silo Organization）。每個部門（豎井）都以自己部門的利益最大化為目標，這樣一來很有可能使組織的整體利益受損害。這樣的層次結構使管理者在自己的功能領域內享有特權，管理者不但從心理上、還從實際行動中抗拒變化因為他們有實際的權力。認識到組織規則其本質是阻礙變革這一點很重要。變革項目實施時，必須征得各個部門、委員會、顧問會、董事會、專家的同意。

24、雖然組織中可能沒有正式的要求，但一些不成文的規定或潛規則和規章具有同樣的效力。例如，“你必須采取過去的方式”，或者，“這個項目必須通知某某和某某某”。如果某些項目需要高層領導全體同意才能進行，而這些領導又很難聚在一起開會，那項目的計劃中就有麻煩了。他們要么趕在下次領導會議前制定出計劃，要么項目被拖延到幾個月后才能實施。如果計劃需要修改，就必須等到下一個例會周期才能討論。項目很可能無法再規定的時間內完成，或者被無限期地拖延。第52頁，共78頁。閱讀材料3外部影響小組3現代組織不是孤島，強有力的外部環境對組織有很大的影響。政府部門制定了一系列復雜的法規和程序，使得組織必須在這些規則的限制下小心行事

25、。外部政策制定者為現代企業制定這些限制的影響力是很大的。當涉及到人、倫理和法律、安全等問題時，有時必須得到外部的認可。許多行業都受到一些特定機構的管理和控制。在做決策時，很多專業人員都面臨責任風險，這使得組織為了穩妥起見不敢做任何變革，特別是涉及到全新的技術、體系和實踐時，這種擔心更加明顯。第53頁，共78頁。閱讀材料4改變個人小組4最顯著的變化也是最難改變的變化就是改變自己。人性抗拒變化。大體上，人們努力工作來獲得自己的位置，對威脅到自身現有利益或狀況的事務，第一反應通常是抗拒。像下頁圖所展示的那樣。調整路線是對現狀的維持，行動路線則帶來變化。一個人決定采取行動來改變現狀，可以使用PDCA環

26、來協助完成這一變化。這類變化的目標是持續的自我改進。在團隊中，個人對變革的態度受團隊影響很大，團隊中的每個人都認為團隊中所有人是一個整體，可以稱為“我們”。如果“我們”指的是整個公司，公司就是一個利益共同體，每個人都認為自己和公司的成敗緊密相連。若“我們”指的是某個職業或商業團體，如“我們博士”、“我們安全人員”、“我們領導”等等，在這種情況下，組織中的領導者對組織中個人的影響就小了很多，因為這些“個人”對項目成敗的態度很大程度上受他們所屬“小團隊”的影響。若項目涉及到有競爭性的外部團體時，取得一致同意就存在著不小的困難。第54頁，共78頁。閱讀材料5個人變化的過程小組4拒絕憤怒協商決策行動沮

27、喪接受調整路線行動路線第55頁，共78頁。閱讀材料6“軟線”組織小組5有一種組織形式是“軟線”組織，在軟線組織中存在著一些浮動的資源，這些資源并不完全由某個職能部門控制。就像計算機的隨機存儲器RAM一眼，這樣的資源很容易重新裝配，用于各種各樣的不同活動。計算機可以在某一分鐘是行使會計職能的機器，而下一分鐘成為了用于工程計算的機器，然后，又可作為游戲機，等等。思考：你知道的軟線組織是什么樣子的？第56頁，共78頁。目錄1.安全專業人員的角色定位與知識技能2.高效團隊3.推動變革3.1理解變革30 min3.2建立變革團隊30 min3.3融合階段30 min3.4輔導90 min3.5小結與常見

28、問題30 min4.總結第57頁，共78頁。角色：變革執行人在整個組織的變革中處于戰略位置主辦者高層管理團隊變革執行人主辦者部門團隊變革執行人：正式任命的，具有幫著制定管理計劃和對變革過程進行管理的主要職責主辦者：高級領導，具有認可變革合法化的正式權力。制定目標，分配資源。沒有他們的承諾和地位保證，就不會有重大的變革。倡導者：認識到變革的需求，通過贏得主辦者的支持來促使改革過程啟動的人。為主辦者提供指導和建議。在組織中可能具有重要的位置、也可能沒有。非正式變革執行人：自愿地幫助制定和管理變革的過程。盡管其貢獻極其重要，但通常不足以導致真實的、重大的、整個組織的變革。第58頁，共78頁。討論：假

29、設你是一位咨詢顧問，你希望你的客戶的變革執行人具有什么樣的特點？你認為如何有效地和變革執行人開展合作？第59頁，共78頁。落實咨詢項目中的直線職責項目組直線組織通過項目推動改進通過直線組織推動改進時間活動 設計方案準備培訓材料更新資料提供工作中的培訓和輔導評估方案和效果提出問題精煉和優化溝通和促進工作中的變革用自己的方式挑戰人事組織促進變革對績效考核負責質疑、輔導和支持解決問題傳遞成功信息溝通在研討會中輸入信息避免太快地宣布成功第60頁，共78頁。目錄1.安全專業人員的角色定位與知識技能2.高效團隊3.推動變革3.1理解變革30 min3.2建立變革中團隊30 min3.3融合階段30 min

30、3.4輔導90 min3.5小結與常見問題30 min4.總結第61頁，共78頁。實施與變革的階段性情感變化情感時間盲目樂觀（希望）理性樂觀（看到希望）（信任）成功收獲 （滿意）12345有理由的失望（懷疑）理性樂觀融合階段第62頁，共78頁。練習：試著描述每個階段具有什么樣的特點？以及相應的咨詢模式情感？融合階段咨詢模式時間12345盲目樂觀（希望）理性樂觀（看到希望）（信任）成功收獲 （滿意）12345有理由的失望（懷疑）理性樂觀? ? ? ?第63頁，共78頁。參考：實施與變革的階段性情感變化情感指引 輔導 支持 退出蜜月階段“其他人都需要改變除了我”（紙面上的）建議不錯“我為什么沒有成

31、為核心人物？”問題界面（溝通的全是問題）沒有什么建議是顯而易見的轉折點出現了成就感代替了失望感樂觀繼續爆發出熱情，精力充沛廣泛接受“這就是我們做事的方式！”可持續的行為，持續改進融合階段咨詢模式時間12345盲目樂觀（希望）理性樂觀（看到希望）（信任）成功收獲 （滿意）12345有理由的失望（懷疑）理性樂觀第64頁，共78頁。你不能這么干第65頁，共78頁。目錄1.安全專業人員的角色定位與知識技能2.高效團隊3.推動變革3.1理解變革30 min3.2建立變革團隊30 min3.3融合階段30 min3.4輔導90 min3.5小結與常見問題30 min4.總結第66頁，共78頁。輔導基礎篇深

32、刻理解其文化到“潛規則”層面比如，激勵機制、成本控制機制、計劃流程、崗位職責描述、升遷指南、人事條例、等等比如，對于風險的態度、計劃的準確性、對于成本的重視程度、工作中的思維模式、等等比如，新員工必須要知道的升遷秘訣、工作中的性別差異、在哪些項目上不在乎成本、默契關系、等等組織架構行為方式價值觀你看到的你分析判斷得出的你必須要知道的理解深層次的價值觀，以及支配人們行為的“潛規則”沒有明文規定，但在起作用的啟發與思考？第67頁，共78頁。輔導基礎篇理解其行為背后的動機激勵因素激勵者 觸發因素激勵因素(Motivator)：澄清哪些事情是重要的個人的目標和興趣。人們在周一早晨來上班是為了實現什么目標？（價值只存在于相信它的人心中）激勵者(enabler)：澄清哪些人是重要的 能夠幫助員工實現自身激勵目標的一個人或者一群人（通過認可激勵因素作為觸發因素的結果）觸發因素(trigger)：澄清什么樣的情況會影響員工行為 為了使激勵者認可一個激勵因素必須滿足的條件。它意味著一個終點，而它本身并不是終點啟發與思考？第68頁，共78頁。你的角色輔導廣泛學習系統地培養基層和中層領導 開發組織的知識庫經驗傳遞縮短培訓時間節約學員的直接主管的時間教練學員提問反饋沒有直接的權力控制教練教學過程設定自己的目標建立相互信任的關系益處