1、正崴董辦室整理2003/March為什麼要重視執行力？大部份主管都強調戰略的探討，卻忽略實際的執行層面。？大部份員工起初贊成某項計畫或方案，到最後卻淪為虎頭蛇尾。競爭對手之間要分出高下，關鍵在於執行力! 缺乏執行力，業績就會遭到衝擊，投資市場不會關心當初精心設計的戰略，所以沒有執行力的高層再也不能推卸責任 摘自 前言假設他的企業要在不景氣時生存下去，或因應環境的改變而大幅調整營運方向只需他的執行力良好，勝利的機率將會大為提高。為什麼要重視執行力？ 摘自 前言執行力可以：讓戰略實現甩開競爭對手擁有執行力非常簡單明瞭，最重要的原則是領導人或高層主管必須積極參與組織事務，並且誠實面對真相。為什麼要重

2、視執行力？ 摘自 前言何謂執行?執行是一種紀律執行是經理人員親自參與執行執行是融入公司文化之中 摘自 第一章 跨越戰略與現實之間宏大鴻溝執行是一種 紀律以有系統的方式，認清狀況並採取行動對每個流程嚴謹深化地 提出質疑 追蹤進度 確保權責清楚 摘自 第一章 跨越戰略與現實之間宏大鴻溝戰略流程 人力、技術、生產、財務資源人員流程任務分配 考核管理營運流程 獲利水準執行是一種 紀律 摘自 第一章 跨越戰略與現實之間宏大鴻溝執行假設只靠系統內少數人去做，是不能夠勝利。組織中每一個人 都必須了解並 力行執行 的紀律。領導人必須親自參與執行走動式管理(Management by Walking aroun

3、d對公司有透徹的了解，以身作則、主動思索提出犀利的問題，讓員工去思索本人該做些什麼，確定員工了解事情先後順序傳授經驗、任務分派、後續追蹤獎勵擢升能迅速達成目標任務的員工 摘自 第一章 跨越戰略與現實之間宏大鴻溝領導人必須親自參與執行 摘自 第一章 跨越戰略與現實之間宏大鴻溝 他所投注的精神、關心越多，對公司 的貢獻就越大 親自領導執行，並非事必躬親，不肯 授權，而是主動的投入。運用本身對 企業的了解，不斷探求與質疑，找出 弱點及關鍵要素，再集員改善。執行必須融入公司文化中 普通人認為有聰明才智就可以有很好的成就，這種想法只對了一半，還要透過持續性、建設性的鑽研，進入問題中心，例如大多數主管不經

4、過討論就接受銷售額百分之八的成長，但是有執行力的公司內，領導人會鑽研添加銷售額從哪裡來?什麼產品? 誰會來買? 如何吸引市場? 與競爭者比較? -領導人不只是簽字而已，還會不斷追問，直到答案完全清楚為止 摘自 第一章 跨越戰略與現實之間宏大鴻溝有執行力的經營層 透過持續性、建設性的鑽研，深化問題的中心有知人之明，了解員工的才干、可靠性、優缺點分派給負責的人，確保他們能配合其中的關鍵部份，落實在日常的任務中有高度的專注與敏銳的思索，以及進行坦誠且務實之對話的高超技巧細心琢磨各項細節，挑出值得留意的部分改善 摘自 第一章 跨越戰略與現實之間宏大鴻溝EDS (Electronic Data Syst

5、em)執行作法有股強烈做得到的精神，置信能為客戶完成不能夠任務的信心推動權責清楚與互助協作的精神主持績效會議 對公司營運持續進行檢討，將上個月以及本年度累積的績效與當初承諾的目標進行比較，及早發現問題，激起警覺之心，對未能達成目標者提出解釋，並說明未來有何補救對策。有執行力的勝利案例 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵EDS (Electronic Data System)執行作法由人力資源部門開發一套薪資制度，將報酬與績效連結起來，同時設計了一組網路評量工具，協助業務部門主管強化對員工的考核。同時公司還針對不同部門的需求，為各階層主管提供廣泛的訓練課程?！拔蚁氡匦枨蠼涍^一些情感與精神上的調整，

6、才能夠進行這樣徹底的改革，也才能了解過去我們怎麼做，並不代表未來一定也要這麼做，我們必須要有開放的心胸。最後大家成了親密好友，因為我們曾共同絞盡腦汁，費盡心思，一路走來，這真的是一個非常難得的成長經驗。“ -EDS執行長布朗有執行力的勝利案例 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵EDS (Electronic Data System)執行作法每週傳送電子郵件給整個公司，告知員工他的想法，讓每個員工都能明瞭公司的目標與問題“我想要強調的是，以前他的簽名只是預算書上的一個欄位，現在，當他簽名時，便代表著對本人團隊與其他部門許下承諾。我希望他們都能站在我的層次上來看公司。這樣做能讓他們參與公司正在進行的

7、是，也可以讓他們專注於公司所面對最關鍵的課題。-EDS執行長布朗有執行力的勝利案例 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵經理人行為與修為改變文化，讓公司動起來知人善任、適才適所達成執行力的三大要點 摘自 第三章 領導人的七大重要行為負責執行的主管該做些什麼? 才干防止事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭假設執掌?了解他的企業與員工實事求是設定明確的目標與優先順序後續追蹤論功行賞傳授經驗以提升員工才干了解自我主管的七大重要行為 摘自 第三章 領導人的七大重要行為對公司運作積極投入的主管在視察事業單位時，要將事業單位所面臨的挑戰濃縮為幾項根本要點，最多不超過六項。和員工建立私人情誼，促進員工的任務熱忱與認

8、同感。假設他的員工表現不佳，必須協助他解決問題主管的七大重要行為之1:了解他的企業與員工 摘自 第三章 領導人的七大重要行為務實的檢討態度是瞭解我們的公司今年能否表現得比去年好?和別家公司比起來，我們的表現如何?別人是不是進步得更多?主管的七大重要行為之2: 實事求是 摘自 第三章 領導人的七大重要行為有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項應優先執行的重點讓大家都能清楚掌握主管的七大重要行為之3: 設定明確的目標與優先順序 摘自 第三章 領導人的七大重要行為即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不論用!因此，每一個人都應遭到後續追蹤的監督，共同檢討重要工作的進度主管的七大重要行為之4:

9、後續追蹤 摘自 第三章 領導人的七大重要行為想要讓員工賣力拼出績效，就應該使績效與報酬之間有關。傑出的主管必須在企業中明訂論功行賞的原則，讓全公司都能認同，成為一種根本的生活態度。否則員工能夠會認為本人有如身處大鍋飯的社會主義制度中。 他必須讓一切人明白 唯有績效優良的員工 才會遭到獎勵與尊重主管的七大重要行為之5: 論功行賞 摘自 第三章 領導人的七大重要行為身為企業主管最重要的任務之一，就是將功力傳承給準備接班的下一代。命令與指導其中有極大的差別，傳授經驗是幫助提升才干最重要的環節主管的七大重要行為之6: 傳授經驗 摘自 第三章 領導人的七大重要行為自我了解：優秀的主管能不斷省視本人的優缺

10、點，更會從與人相處中了解本人，從而增強優點，矯正缺點。自我掌控：知道本人並非萬能，時時堅持求知慾謙虛：好的主管要知錯能改，還能從中汲取教訓，讓經驗成為日後決策過程中的參考基礎真誠：唯有真誠的人才干使人信賴學習：觀察別人的行為可以得到領悟，會發覺本人似乎也有同樣的缺陷待糾正。要累積自我評量的經驗，透過本人洞察力提昇本人的實力。主管的七大重要行為之7:了解自我 摘自 第三章 領導人的七大重要行為優秀的經營層不斷省視本人的優缺點，更會從與人相處中了解本人，從而增強優點、矯正缺點。缺乏情緒韌性的經理人將導致無法雇用最正確人選來替本人分憂解勞。內在修為不夠的主管因為畏懼權力被人瓜分，因此防止雇用才干更好

11、的人才，導致組織惡性循環及失敗的命運。假設他找到才干勝於本人的下屬，便可以為組織注入新觀念與新活力主管的七大重要行為之7:了解自我 摘自 第三章 領導人的七大重要行為如何讓執行力融入文化，讓公司動起來建立報酬與績效的連結-獎金與收入做到差異化建立執行力的社會軟體-價值觀、信心、行為規範展開強力的對話-坦誠追求事實真相上行下效-以身作則 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來如何改變公司文化-建立報酬與績效的連結建立績效文化的源頭，從股票選擇權、紅利與調薪上做差異化 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來如何改變公司文化-建立執行力的社會軟體將公司整合為團結而步調一致的整體經營層共同參與評估會議員工

12、與別人能共同全力找出最正確的答案“沒有一個人是全知全能的，所以我們假設遇到什麼問題，很自然的反應就是聚在一同找出答案，而不是坐在那裡，怨嘆找不到對策。-作者包熙迪 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來如何改變公司文化-展開強力的對話沒有強力的對話就不能夠出現執行的文化。許多人煞費苦心追求和諧，不願得罪任何人，殊不知和諧能夠恰好是真理之敵當和諧的考量佔上風時，解決問題的方式往往如下：主要的長官們離席之後，與會者安靜地否決本人不喜歡的決議，但當場不做出任何反駁 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來如何改變公司文化-上行下效“假設他覺得改革很麻煩、很累人，他就不能夠成功。除非他真的樂在其中，否則根本不會有什麼改變產生。“員工所表現出來的行為，就是主管所示範或容忍的行為，要改變公司文化，就要由改變主管的行為著手。 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來知人善任、適才適所 摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來選對的人做對的事“當企業進行艱苦專案時，應特別留意把適當的人才安頓於關鍵的職位上，同時必須強化中心流程，以化解員工的對抗，確保計畫的執行?！罢l是人才?