1、呼叫中心管理培訓(xùn)績效考核實務(wù)操作為什么要進展績效評價組織與個人的矛盾個人需求滿足各種需求因此參與組織生理、平安、歸宿、位置、自我實現(xiàn)并且每個人都有各自不同的素質(zhì)和特點組織的目的和需求在一定程度上是確定的，需求對參與組織的個人進展有針對性的挑選和提拔矛盾性招聘選拔定職定薪晉/降薪培育提拔/淘汰績效考評的難點來自公司的難點：績效評價制度不健全；制度和規(guī)定執(zhí)行不力，無法兌現(xiàn)；績效評價和獎懲沒有嚴(yán)厲掛鉤；績效評價制度缺乏相應(yīng)的支持；例如：職位闡明書不科學(xué)； 組織設(shè)計與職責(zé)劃分混亂 目的管理不明晰 鼓勵機制不健全績效評價方法和程序不合理；不關(guān)懷考核者評價者的訓(xùn)練復(fù)雜的人際關(guān)系背景，特別是高層在戰(zhàn)略和目的

2、上的不一致來自中層經(jīng)理方面的難點：逃避心態(tài)；只關(guān)注于經(jīng)過績效評價實現(xiàn)對下屬的控制“和管理“，不關(guān)注績效改良“對績效評價的認(rèn)同度不高，認(rèn)識冷淡；觀念滯后，被動，關(guān)注評級不關(guān)懷改良；對公司的考核制度和程序不了解；不懂得考評方法。傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核績效評估出發(fā)點主要關(guān)心員工過去做了什么，做的怎么樣，基本是為過去做總結(jié)。過去、現(xiàn)在和將來三維出發(fā)點，通過對過去的總結(jié)制訂現(xiàn)在和將來的發(fā)展方向。目的單純的在于獎懲、調(diào)薪、人事調(diào)整。人事決策和績效改進。更主要的在于績效改進。次數(shù)一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行，例行公事?？梢远啻?，在規(guī)定的評估外，根據(jù)績效改進的需要，隨時進行主導(dǎo)者公司高層決策，人

3、事部門監(jiān)督執(zhí)行，部門處于被動地位。公司高層、人力資源部、中層經(jīng)理、員工全員參與。連續(xù)性沒有延續(xù)性，一次是一次，一年是一年強調(diào)績效循環(huán)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)-觀察-評估/診斷-面談-改進傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核績效評估中層經(jīng)理作用一般只需要做評分和等級評定要做績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績效反饋面談、績效改進等，等級評定只是一部分；評估的含義評分和等級評定，通過評分將員工分成幾個等級，進行獎懲評估的含義是診斷，其次才是評分。通過評估，發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的可改進之處，并找出改進的方法上下關(guān)系上級是裁判，主觀影響比較大上下級間是績效的伙伴，上司對下屬績效的改進和提高負(fù)有責(zé)任績效標(biāo)準(zhǔn)全公司統(tǒng)一設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，沒有針對性由上

4、級為下級制定，逐級分解，依據(jù)職位說明書和目標(biāo)進行績效評價實施對各級人員的作用上司下屬了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法；加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；借以闡述對下屬工作評價和工作期望；獲得說明困難或解釋誤會的機會取得下屬對本人、公司的看法和期望；成就和能力獲得上司的賞識給下屬解釋和說明其工作成果的機會了解自己在公司的發(fā)展前景共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感向下屬提供有效的建議、幫助下屬改進工作績效獲得上司的幫助呼叫中心客戶效力員實施績效考核的作用經(jīng)理客戶服務(wù)代表及時了解客戶服務(wù)代表的目標(biāo)實現(xiàn)情況、工作表現(xiàn)、能力、客戶服務(wù)質(zhì)量和工作效率等；對自己的工作績

5、效和服務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)有一個綜合、全面的認(rèn)識（360度測評）及時了解下屬對公司、管理人員及周圍環(huán)境、同事的看法和期望；解決因內(nèi)部問題給服務(wù)人員造成的壓力獲得反應(yīng)自己工作狀況和發(fā)展的意見和建議，獲得說明困難或解釋誤會的機會及時肯定下屬的工作能力和成就，給他們以繼續(xù)服務(wù)的信心，是緩解服務(wù)壓力的最好途徑成就和能力獲得經(jīng)理的肯定及時從上級獲知差距，得到改進的方法，提高績效給下屬解釋和說明其工作成果的機會，明確公司和部門的發(fā)展目標(biāo)了解自己在公司的發(fā)展前景和成長機會共同探討服務(wù)人員的培訓(xùn)需求及行動計劃，及時挽留可能流失的人員在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感和成就感績效評價過程建立績效規(guī)范績效輔導(dǎo)察看行

6、為等級評定/評價績效面談績效循環(huán)圖一次績效評價的終了是另一次評價的開場績效規(guī)范定義：任務(wù)要項到達可以接受的情況?？冃б?guī)范與績效目的的區(qū)別： 績效目的是為個人制定的而不是為任務(wù)制定的，績效規(guī)范是為某項任務(wù)而制定的目的對于呼叫中心經(jīng)理而言，對于下屬的客戶效力人員應(yīng)該根據(jù)效力的類型制定相應(yīng)的一致規(guī)范，但對于每個客戶效力代表根據(jù)才干的不同，可以制定不同的績效目的和階段目的 例如：對于普通熱線受理的客戶效力人員，可以制定一項有關(guān)轉(zhuǎn)接率的績效規(guī)范：95%，但對于班長坐席的個人目的可以制定為轉(zhuǎn)接率97%。建立績效規(guī)范績效規(guī)范應(yīng)是詳細(xì)的、可衡量的、基于任務(wù)而非個人的； 不要用模糊不清的言語描畫，讓被考核者清楚

7、詳細(xì)的規(guī)范和要求績效規(guī)范是為人所知的； 考核者和被考核者都該當(dāng)事先清楚地、無歧異地了解績效規(guī)范績效規(guī)范是符合組織目的的； 績效規(guī)范是配合公司的目的制定的，每個層次都必需遵照，根據(jù)組織目的分解的結(jié)果績效規(guī)范是經(jīng)過贊同而制定的。 為了可以到達鼓勵的目的，同時日后不產(chǎn)生矛盾和不滿，在布置任務(wù)前，就需求向考核人事先闡明考核的規(guī)范績效考核的內(nèi)容績效考核職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核業(yè)績考核性格評定才干考核順應(yīng)性評定才干開發(fā)評定才干發(fā)揚度才干具備度才干潛質(zhì)度才干任務(wù)的質(zhì)和量任務(wù)的努力情況具有多少任務(wù)才干職場中的行為特征具有多少潛在才干更為適宜的職業(yè)領(lǐng)域才干構(gòu)成才干技術(shù)、技藝、熟練度判別力企劃才干表達才干壓服力指點才干抗

8、壓才干專業(yè)知識領(lǐng)悟才干方案才干發(fā)明才干寫作才干交涉才干時間才干呼叫中心誰來制定考核規(guī)范？業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)（工作質(zhì)和量）：可參考行業(yè)內(nèi)同崗位的標(biāo)準(zhǔn)；呼叫中心/客戶服務(wù)經(jīng)理根據(jù)本企業(yè)的具體因素，暫時擬訂一套標(biāo)準(zhǔn)；與有經(jīng)驗的服務(wù)人員討論達成一致意見；職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（行為、品德、態(tài)度、素質(zhì)）：人力資源部負(fù)責(zé)設(shè)定公司層面的績效標(biāo)準(zhǔn)；客戶服務(wù)部經(jīng)理根據(jù)公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)確定下級標(biāo)準(zhǔn)最終與服務(wù)人員共同商定績效察看目的：提供一份延續(xù)的、清楚的、建立在現(xiàn)實根底上的、有關(guān)下屬正反兩個方面任務(wù)績效的完好記錄，以備績效評價時運用盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，以便及時協(xié)助下屬改良績效搜集處理問題所需求的充足的，準(zhǔn)確的信息記載績效改良的措施及效果，以

9、便對下屬以及績效改良方法進展評價呼叫中心績效察看的手段監(jiān)聽：每人每周不少于5次被實時監(jiān)聽及指點錄音：100%的效力錄音記錄查看任務(wù)報告或記錄從系統(tǒng)記錄中發(fā)現(xiàn)問題向組內(nèi)成員咨詢意見個人自評如何進展績效察看第一步：搜集哪些信息？現(xiàn)實任務(wù)結(jié)果，無論是績效好壞的現(xiàn)實或任務(wù)結(jié)果。如：受理量，贊揚等績效不障的緣由？外部還是內(nèi)部的緣由？個人的還是任務(wù)配合的緣由？任務(wù)態(tài)度的緣由還是任務(wù)才干的緣由？績效突出的緣由？任務(wù)成果好的主要緣由是什么，采用了什么樣的任務(wù)方法？如何進展績效察看第二步：從哪里搜集信息？用360度的方法搜集績效信息：外部客戶；內(nèi)部員工；下級；上級；個人；其他的接觸部門員工。如何進展績效察看第三

10、步：記錄什么？任務(wù)目的或任務(wù)規(guī)范達成的情況；下屬因任務(wù)或其他行為所得到的批判或表揚證明下屬績效不障是由于他本人緣由的證據(jù)當(dāng)時為了改良下屬績效而做的努力記錄關(guān)鍵的事件、數(shù)據(jù)和錄音文件。如何進展等級評定設(shè)計一份符合職位需求的原那么：專門設(shè)計的，一致制定的，評價者運用的，表達評價內(nèi)容的，簡單好用的；組成要素：考核工程，權(quán)重，評分等級，績效改良方案；簽名工程主要類型：才干類，態(tài)度類，業(yè)績類中層經(jīng)理的要素：目的完成度，指點才干，協(xié)調(diào)才干，方案才干，判別才干，創(chuàng)新才干，任務(wù)效率，專業(yè)知識，品德，責(zé)任感，進取心等 第一部分：任務(wù)考評考核項目內(nèi)容分值自我評分說明上級評分業(yè)績目標(biāo)完成度10工作效率10工作質(zhì)量1

11、0績效進步10能力說服能力10表達能力10操作能力10學(xué)習(xí)能力10態(tài)度出勤率10責(zé)任感5積極性5 第二部分：主要任務(wù)成果 第三部分：績效改良方案1、員工自身的改進完成日期 年 月 日2、經(jīng)理的協(xié)助完成日期 年 月 日3、建議培訓(xùn)課程/方向完成日期 年 月 日4、期待實現(xiàn)的目標(biāo)完成日期 年 月 日 第四部分： 簽名被考核人簽名職務(wù)日期送交人力資源部核閱、匯總、歸檔。本人確認(rèn)已與上級 共同研討過此份績效考核表內(nèi)容。上級經(jīng)理簽名職務(wù)日期被考核人闡明： 。人力資源部核閱人簽名：職務(wù)日期評分等級評分等級是對評價工程采取相對評級的方法，按照評價規(guī)范，劃分為A|B|C|D|E5等優(yōu)秀良好一般較差很差9595

12、-8585-7575-6565ABCDE一等二等三等四等五等等級闡明優(yōu)秀A才干才干超出現(xiàn)任職務(wù)的要求，可以承當(dāng)更高更復(fù)雜的任務(wù)義務(wù)，具有杰出的才干；良好B具有的才干、才干滿足現(xiàn)任職務(wù)要求，可以圓滿處理和處置任務(wù)中的問題，勝任現(xiàn)職。普通C具有現(xiàn)職的要求和起碼的才干和才干，根本勝任。較差D在現(xiàn)職所需求必備才干和才干方面，稍有欠缺，需求在他人的扶持下勉強勝任現(xiàn)職，需求努力。很差E不具備現(xiàn)職要求的才干，任務(wù)中經(jīng)常出錯，力不從心，不能勝任本職任務(wù)?？冃嬲勗诿嬲勄跋聦兕A(yù)備什么？填寫和，回想績效規(guī)范、逐一對照績效規(guī)范對本人進展量化評價，分析勝利和失敗的緣由，提出改良要點和制定詳細(xì)的措施和方法。留意防止隨意

13、性傾向和優(yōu)缺陷傾向。留意個人總結(jié)不是讓下屬：羅列和對比優(yōu)點和缺陷；對比今年和去年；批判和自我批判；或自我表揚而是讓下屬： 將任務(wù)結(jié)果與事先設(shè)定的績效規(guī)范進展盡能夠的量化評價和分析，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)閱歷和方法，到達提高績效的目的。在面談之前，經(jīng)理應(yīng)該預(yù)備什么？回想績效規(guī)范和期望，翻看檔案。搜集相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)。包括：任務(wù)表現(xiàn)記錄、職位闡明書、任務(wù)目的及方案、其他人的評價。進展評分。面談的提綱。時間、地點安排。面談提綱如何開場？怎樣談下屬的優(yōu)缺陷？怎樣通知績效評價的成果？下屬任務(wù)表現(xiàn)的現(xiàn)實和結(jié)果有哪些？如何表達期望？下屬有不同看法時怎樣應(yīng)對？怎樣提出績效改良方案？怎樣讓下屬表達本人的真實想法？在開場

14、時如何陳說面談的目的例：小王，根據(jù)公司績效考核制度和客戶效力部績效考核的安排，在充分了解和掌握了他的任務(wù)表現(xiàn)和成果的根底上，對他在2002年1月1日-2002年6月30日期間的任務(wù)績效予以評價，經(jīng)過本次面談我們將達成兩個目的：一是與他溝通評價結(jié)果；二是尋求下一步績效改良的方案和步驟，下面我們開場吧績效考核實施的關(guān)鍵點事先的溝通。在下屬入職時，即考核開場時，就必需讓其了解評價的內(nèi)容、要素和規(guī)范，制定開展的目的和階段的目的，明確考核進展的周期和程序；建立在公平、公正、公開的根底上進展。對于能夠在了解上的分歧和誤解，事先加以廓清，并加以商定。評價與績效有關(guān)的方面。例如對于客戶效力人員與績效相關(guān)的要素

15、和工程有：效力技藝技巧、任務(wù)效率、表達才干、學(xué)習(xí)才干、操作才干等與效力相關(guān)的內(nèi)容，但假設(shè)評價中參與一些不用需的如儀表、品味、性情等就使操作難度加大，矛盾產(chǎn)生的時機添加。全方位評價，防止個人客觀覺得，資料預(yù)備充分。留意延續(xù)性和目的性。呼叫中心管理培訓(xùn)第三部分 呼叫中心制度建立的關(guān)鍵點呼叫中心的主要制度 人員選聘錄用； 人力異動； 質(zhì)量管理； 績效考評； 鼓勵； 培訓(xùn)；呼叫中心人力制度的內(nèi)涵選人選聘錄用：為企業(yè)及呼叫中心的開展選聘錄用、配置合格的人力資源；用人人力活用：經(jīng)過有效的培訓(xùn)，開發(fā)、異動、鼓勵和促成各級人員才盡其用，并使這種效能不斷發(fā)揚；留人員工維護：即經(jīng)過實行薪績一致，公平妥當(dāng)?shù)膱蟪辏?/p>

16、及完善的平安衛(wèi)生福利待遇，提高任務(wù)生活質(zhì)量，凝聚人心，留住優(yōu)秀人才。人員選聘制度的關(guān)鍵點有明確的用人方案，防止盲目招聘；任務(wù)分析要準(zhǔn)確、有針對性，規(guī)范明確；招聘渠道盡量多樣化，不要經(jīng)過一種渠道招聘多種崗位人才，鼓勵引薦；應(yīng)思索內(nèi)部提升，注重人員潛力；公開競爭、面試考核的手段多樣化，從多方面調(diào)查人員素質(zhì)；人力資源部和用人部門共同參與。人員選聘制度的關(guān)鍵點對于客戶效力崗位而言，可以采用以下途徑：考核集體面試口試筆試機考根底培訓(xùn)考核觀賞200人40人20人10人20%50%50%體檢人員異動制度的關(guān)鍵點在人員入職前需求闡明異動條件；與績效考核掛鉤，重才干，更重潛力，防止用過去的績效作為規(guī)范來簡單地推

17、斷或假定在新任務(wù)崗位上的才干；注重人員異動給公司或部門帶來的積極或消極的影響。對于人員的提升，需求用正式渠道作出決議，不要對空缺職位嚴(yán)密，盡量做到透明，使提升的鼓勵效能發(fā)揚出來。呼叫中心效力人員的提升線路設(shè)計對于每一個職位都需求明確的職位闡明書，明確該職位的任務(wù)職責(zé)，所需求的專業(yè)知識、技藝、閱歷、任務(wù)性質(zhì)、目的、程序等；明確該職位能夠提升的職位的任務(wù)責(zé)任、性質(zhì)、程序、所需的技藝、知識、閱歷、任務(wù)環(huán)境等；闡明該職位人員提升到新職位能否需求專門培訓(xùn)，培訓(xùn)期間及能否需求掌握新的技藝、知識，還需在哪方面予以提高；闡明從一職位提升到另一職位所需求的平均時間選擇適宜的提升對象績效：從任務(wù)完成的質(zhì)量和數(shù)量兩

18、個方面進展調(diào)查；任務(wù)態(tài)度：評價候選人任務(wù)努力的程度以及熱情和進去精神；才干：綜合調(diào)查與任務(wù)相關(guān)的技藝和潛力；順應(yīng)性：接受新環(huán)境并順應(yīng)的才干；人品：從個人的老實性、勤勉性、容忍性、協(xié)作精神等各個方面進展評價；資歷：效力年限和以往的任務(wù)閱歷；指點潛力：對于從基層向管理層提升的人員，需求調(diào)查指點才干能否具備。選擇適宜的提升對象的方法配對比較法：列出調(diào)查工程，將員工兩兩比較，評選出優(yōu)秀者，可參考以下“提升評價規(guī)范表客戶服務(wù)員質(zhì)量專員管理層績效工作的質(zhì)和量工作的質(zhì)和量各種業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成狀況工作態(tài)度紀(jì)律性 協(xié)調(diào)性積極性 責(zé)任性紀(jì)律性 協(xié)調(diào)性積極性 責(zé)任性協(xié)調(diào)性 積極性責(zé)任感 企業(yè)意識能力服務(wù)技能技巧學(xué)習(xí)操

19、作能力技能技巧、判斷分析、監(jiān)督檢查知識、決策能力、開發(fā)、涉外、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、組織、計劃認(rèn)識員工的辭職辭職對組織的影響：效力人員因才干或安康情況不能勝任組織任務(wù)，要求離任，可以減輕組織負(fù)擔(dān)；辭職人數(shù)堅持在正常范圍內(nèi)，可以促進組織吸收新生力量，堅持員工隊伍正常的新陳代謝；辭職人數(shù)超越正常范圍，例如客戶效力人員流失率10%，將會嚴(yán)重影響組織的正常任務(wù)，對組織開展不利，需求特別注重員工辭職會對企業(yè)呵斥一定的要挾，諸如客戶信息等商業(yè)的泄露，挖墻腳等，需求在制度上加以防備，并作好員工辭職后的組織安撫任務(wù)。員工離任的緣由分析個人緣由，因個人的才干、安康情況或無法處理的生活困難以及短少開展時機等緣由，屬于正常辭

20、職。假設(shè)能夠的話，作為中層經(jīng)理，應(yīng)在力所能及的情況下給予協(xié)助，并闡明希望再次參與組織的志愿。薪酬緣由，其他組織高薪或優(yōu)厚的待遇吸引人才，從而促使員工辭職，這是作為管理人員應(yīng)分析薪酬制度能否合理 ，能否有提薪的能夠性和必要性，假設(shè)沒有，那么尊重員工的個人志愿。管理緣由，由于管理不善導(dǎo)致員工的不滿心情，從而引起辭職。此時組織必需予以高度注重，改良管理方法質(zhì)量管理制度建立的關(guān)鍵點強調(diào)全員化的質(zhì)量管理體系，不要以為質(zhì)量管理只是質(zhì)量專員和質(zhì)量部的任務(wù)，在制度上加以強化；將質(zhì)量管理的效果與績效考核掛鉤，獎罰并重，不要重獎輕罰或輕獎重罰，獎罰都要到位；分析檢查，質(zhì)量管理不僅僅是事后檢查，更重要的是在任務(wù)前進

21、展進程分析，將能夠發(fā)生的隱患事先預(yù)估，作出預(yù)案，及時處理。由于經(jīng)過檢查所發(fā)現(xiàn)的問題，雖然可以彌補，但本錢曾經(jīng)發(fā)生，再彌補又需求發(fā)生本錢，因此事前分析比事后檢查更重要。質(zhì)量管理制度建立的關(guān)鍵點根據(jù)企業(yè)的開展目的及市場占有率、顧客稱心率、老客戶維持率、贊揚率等要求，制定明確的質(zhì)量規(guī)范和規(guī)范；引薦按照PDCA循環(huán)進展質(zhì)量管理；將數(shù)據(jù)、信息及一切客戶資料的管理納入質(zhì)量管理的范疇，進展嚴(yán)厲的控制和管理績效考核制度建立的關(guān)鍵點事先的溝通。在下屬入職時，即考核開場時，就必需讓其了解評價的內(nèi)容、要素和規(guī)范，制定開展的目的和階段的目的，明確考核進展的周期和程序；建立在公平、公正、公開的根底上進展。對于能夠在了解上的分歧和誤解，事先加以廓清，并加以商定。評價與績效有關(guān)的方面。例如對于客戶效力人員與績效相關(guān)的要素和工程有：效力技藝技巧、